ANNEXE F
PLAN DE REORGANISATION DE LA FAO RAPPORT CONJOINT DU DIRECTEUR GENERAL COMITE AD HOC SUR L'ORGANISATION

G L O S S A I R E

I. INTRODUCTION

1. A sa quatorzième session, la Conférence a adopté, au sujet de la réorganisation de la FAO, la résolution No 1/67 du 23 novembre 1967 dont voici le texte :

LA CONFERENCE

Reconnaissant que les efforts déployés dans le monde entier pour réaliser et maintenir un équilibre raisonnable entre l'expansion démographique rapide et les disponibilités alimentaires sont de plus en plus menacés d'insuccès.

Reconnaissant également la nécessité d'apporter les modifications fondamentales à la production, à la transformation, à la distribution et à l'utilisation des produits agricoles afin de pouvoir répondre de manière satisfaisante aux besoins des pays en voie de développement;

Reconnaissant en outre la nécessité, pour les organisations de coopération économique et sociale de la famille des Nations Unies, d'adapter leurs activités et, par suite, leurs structures aux exigences d'une action coordonnée et intégrée en vue du développement et, dans le cas de la FAO, également aux besoins des nouveaux programmes, notamment de ceux qui pourraient découler du Plan indicatif mondial;

Félicite l'Equipe et le Directeur général du rapport et des recommandations qu'ils ont établis (document CL 49/16);

Reconnaît la nécessité d'introduire des améliorations organisationnelles à la FAO de manière que celle-ci puisse mieux assumer ses responsabilités croissantes envers les peuples du monde entier dans le domaine de l'alimentation et de l'agriculture, pour ce qui est en particulier des pays en voie de développement, et de manière que l'Organisation puisse continuer d'apporter une assistance toujours plus efficace et pratique grâce à un personnel expérimenté, parfaitement au courant des aspirations et des réalités de ces pays et possédant les connaissances et qualifications voulues dans les divers domaines;

Décide de continuer à procéder à la désignation de représentants dans les pays, qui travailleront à plein temps, dont les postes seront financés surtout par le PNUD et à qui incombera la responsabilité générale des programmes de la FAO exécutés dans les pays où ils exercent leurs fonctions;

Invite le Directeur général à prendre, dans les limites du budget approuvé pour 1968–69, des mesures pour renforcer aussi rapidement que possible, en coopération avec le PNUD, le corps des représentants dans les pays, ainsi que pour accroître l'efficacité et la responsabilité de ces fonctionnaires dans la préparation et la réalisation des programmes d'activités sur le terrain dans leur pays d'affectation;

Invite le Conseil à s'entendre avec le Directeur général au sujet des ajustements organisationnels à réaliser en 1968–69 et à proposer pour 1970–71, et, à cet effet, à désigner un Comité ad hoc sur l'organisation chargé de donner des avis au Conseil de concert avec le Directeur général sur la mise en oeuvre de la présente résolution. Ce Comité ad hoc devrait être représentatif des sept régions de la FAO et se composer de personnes qui, autant que possible, remplissent normalement des fonctions éminentes dans les délégations à la FAO;

Invite le Directeur général à prendre, d'accord avec le Comité ad hoc sur l'organisation, des mesures intérimaires appropriées en 1968–69 dans les limites du budget approuvé pour cet exercice, afin de réaliser des ajustements organisationnels, y compris, le cas échéant, une redistribution mineure du personnel :

1. visant à rendre plus efficace le dispositif de communication entre le personnel sur le terrain et les fonctionnaires en poste au Siège afin que les décisions puissent être prises plus rapidement et les problèmes soumis par les services extérieurs résolus dans de moindres délais;

2. conçus de manière que les activités de la FAO sur le terrain puissent être exécutées de manière plus efficace, afin que les projets et programmes intéressant aussi bien des pays que des régions et patronnés par la FAO, y compris les projets financés par le PNUD et d'autres sources, reçoivent une attention plus grande en ce qui concerne leur programmation et leur gestion;

3. destinés à concentrer les activités générales en matière d'administration et de soutien et à améliorer l'administration du personnel;

Invite en outre le Directeur général à élaborer, d'accord avec le Comité ad hoc sur l'organisation, un plan détaillé de réorganisation de la FAO à soumettre à l'examen du Conseil à sa session de 1968;

Autorise le Conseil à étudier et approuver un plan de réorganisation suffisamment détaillé devant servir de base à la présentation du Programme de travail et budget de 1970–71;

Invite enfin le Directeur général à faire rapport à la quinzième session de la Conférence sur les améliorations organisationnelles réalisées en 1968–69 et à présenter pour 1970–71 un budget établi sur la base du plan de réorganisation approuvé par le Conseil à sa session de 1968.

2. Avant de parvenir à cette résolution, les Etats Membres avaient exprimé des vues très divergentes sur les propositions contenues dans le rapport de l'Equipe chargée de l'étude ¹ et sur les observations et suggestions formulées par l'ancien Directeur général.

3. Conformément aux termes de la résolution, le Conseil a désigné comme suit les pays appelés à représenter les sept régions de la FAO : Cameroun, République fédérale d'Allemagne, Inde, Chili, République arabe unie, Etats-Unis d'Amérique, Australie; à leur tour ces pays ont désigné les personnes ci-après comme membres du Comité ad hoc sur l'organisation :

4. Comme l'avait autorisé la Conférence, M.M. Cépède, Président du Comité du programme, M.J. Nagle, Président du Comité financier, et M.R. Gibb, Vice-Président du Comité financier (en l'absence de M. Nagle), ont participé aux travaux du Comité ad hoc. M.M. Gemayel, Président du Conseil, a été invité par le Directeur général à assister aux sessions.

¹ CL 49/16.

5. Le Comité ad hoc a tenu deux sessions à Rome - du 8 au 10 avril et du 18 au 22 juin 1968. M. A.C.B. Maiden a été élu Président du Comité.

6. A l'intention de ces sessions, le Directeur général avait préparé un document de travail contenant des propositions qui devaient servir de base à des consultations avec le Comité.

7. En élaborant ses propositions, le Directeur général a utilisé comme principaux points de référence le rapport de l'Equipe ¹, les opinions exprimées au sujet de ce rapport par les délégations à la Conférence de 1967 ², et les conclusions de la Conférence telles qu'elles se dégagent de la résolution No 1/67 et du rapport de la session ³; il a aussi étudié avec soin les observations et suggestions de son prédécesseur ¹.

8. En outre, le Directeur général a pleinement tenu compte des lignes directrices et objectifs définis comme suit en conséquence des débats du Conseil et de la Conférence ⁴:

1. Quelles mesures faut-il prendre pour améliorer l'efficacité de la FAO et en faire un instrument décisif du développement?

2. Comment les activités de planification que l'Organisation a déjà amorcées avec le Plan indicatif mondial pourraient-elles être le mieux adaptées aux fonctions opérationnelles élargies et plus efficaces de la FAO, et plus particulièrement comment pourrait-on donner un point de convergence plus précis au Plan et à ces fonctions?

3. Comment les compétences techniques de la FAO pourraient-elles être mieux orientées vers les activités opérationnelles, ce qui permettrait de satisfaire les aspirations des pays en ce qui concerne l'assistance pour l'exécution de programmes urgents, sans compromettre la souplesse des opérations et l'efficacité de la direction et en accroissant les possibilités de progrès techniques importants?

4. Comment les activités de la FAO dans le domaine de l'économie pourraient-elles être renforcées et influer plus efficacement sur les travaux que l'Organisation exécute sur le terrain, et comment serait-il possible de tenir plus grand compte, dans ces travaux, des aspects institutionnels et organisationnels?

5. Comment serait-il possible de passer à des projets intéressant plusieurs disciplines encore plus nombreux et plus efficacement conçus, et de les exécuter d'une manière mieux intégrée et plus centralisée?

6. Comme conséquence de ce qui précède, comment pourrait-on aborder de façon pratique le problème des structures régionales pour les adapter aux différentes situations existant dans les diverses régions?

7. Comment la FAO pourrait-elle contribuer à mieux coordonner la collaboration internationale pour accélérer le processus de développement afin d'aider de façon intégrée à résoudre les aspects essentiels de la stratégie du développement global ainsi qu'à améliorer et resserrer la coopération entre les institutions de la famille des Nations Unies et, ainsi, tirer le meilleur parti des possibilités qu'offrent sans cesse des programmes bilatéraux et des initiatives privées d'une importance qui n'est jamais à négliger?

8. Dans quelle mesure l'autorité peut-elle être déléguée aux départements, divisions, sous-divisions, représentants régionaux et représentants dans les pays?

¹ CL 49/16.

² C 67/PV/CW.

³ Quatorzième session de la Conférence, rapport provisoire, par. 39–54.

⁴ Quatorzième session de la Conférence, rapport provisoire, par. 51.

9. A la suite des travaux et délibérations du Comité ad hoc, l'entente a pu se faire sur la plupart des questions en discussion, et le présent rapport expose les vues conjointes du Comité et du Directeur général. Quelques divergences se sont toutefois manifestées, et il est fait état dans les notes de bas de page de celles qui présentent de l'importance.

10. Il convient de souligner que la proposition de donner à la FAO la structure décrite dans le présent rapport ne signifie pas nécessairement que cette structure est approuvée à titre permanent. De fait, la réunion a été d'accord pour estimer que le Directeur général, le Comité du programme et le Comité financier devraient être invités à étudier attentivement la situation des unités et sous-divisions des divers départements, en vue d'en réduire le nombre et de recommander les regroupements nécessaires. L'assurance donnée par le Directeur général, à savoir que le problème du regroupement ferait de même l'objet d'un examen interne permanent, a été bien accueillie, ainsi que sa déclaration selon laquelle on ne perdra pas de vue la question connexe de savoir comment assurer une rémunération adéquate à des spécialistes de premier plan sans fausser la structure de l'Organisation.

11. L'attention a également été appelée de manière particulière sur divers problèmes de personnel, en raison de l'influence importante qu'ils exercent sur la formation des politiques et le bon fonctionnement de l'Organisation. Ont été évoquées à cet égard :

1. l'insuffisance de la représentation des régions en voie de développement aux échelons supérieurs des services du Siège, notamment à des postes qui assureraient leur participation à l'élaboration des politiques générales de l'Organisation;

2. la nécessité, en nommant les fonctionnaires du Siège, d'accorder la priorité à ceux qui possèdent une expérience des pays en voie de développement et des pays développés;

3. les conditions d'emploi des experts de terrain;

4. les différences entre les possibilités de carrière du personnel du Siège et du personnel de terrain;

5. la création de comités de sélection pour la nomination des fonctionnaires;

6. la constitution de listes d'experts et de consultants pré-sélectionnés en vue de missions de brève durée;

7. l'augmentation du nombre des nominations aux échelons inférieurs et intermédiaires du cadre organique;

8. la nécessité d'une formation en cours de service;

9. la nécessité d'un roulement entre le personnel de terrain et le personnel du Siège.

Ces questions de personnel ne sont pas traitées dans le présent rapport, mais elles devraient être examinées de manière approfondie par le Directeur général et le Comité financier.

12. La Conférence avait invité le Directeur général à prendre, d'accord avec le Comité ad hoc sur l'organisation, des mesures intérimaires appropriées en 1968–69, dans les limites du budget approuvé pour cet exercice, afin de réaliser des ajustements organisationnels. Le rapport décrit les mesures de cet ordre qui ont fait l'objet d'un accord.

13. Pour plus de brièveté, on ne traite que des domaines où des changements majeurs de structure sont proposés; pour le reste, la structure organisationnelle suivra, sans changement ou presque, le schéma décrit en détail dans le Programme de travail et budget pour 1968–69 ¹.

14. Le Comité ad hoc et le Directeur général conviennent qu'il y a lieu de renforcer les opérations. On peut souligner deux points essentiels: a) au lieu d'une séparation totale entre les questions d'exécution et les questions techniques, il est prévu un mécanisme fortement centralisé pour élaborer et formuler les programmes et les projets sous la conduite d'un Département du développement, les responsabilités opérationnelles étant confiées aux Bureaux des opérations placés au sein des départements de fond, ce qui permettra d'assurer l'étroite liaison indispensable entre les responsables des opérations et les spécialistes scientifiques et techniques; b) il est prévu des structures régionales adaptées aux conditions, besoins et voeux différents des pays qui composent les diverses régions.

15. Conformément aux termes de la Résolution No 1/67, le présent rapport est soumis au Conseil pour examen à sa session de 1968.

¹ C 67/3.

II. FONCTIONS DE L'ORGANISATION

16. Aux fins du présent rapport, les problèmes organisationnels de la FAO ont été répartis en cinq grandes catégories : direction, planification et évaluation, élaboration, exécution, soutien (schéma I).

1. Direction

   Les activités de l'Organisation doivent être menées conformément aux directives énoncées par la Conférence et par le Conseil. Le Directeur général doit associer à cette tâche le Directeur général adjoint et les Sous-Directeurs généraux, qui sont ses conseillers immédiats, et également obtenir l'avis concerté des principaux directeurs de l'Organisation, consultés périodiquement au sein du Conseil de direction (PPB). La fonction de direction nécessite donc un travail d'équipe.

2. Planification et évaluation

   La fonction de planification recouvre diverses tâches importantes de l'Organisation :

   1. Planification fonctionnelle - Un élément constitutif de cette tâche est la somme des études, projections, prévisions et rapports de situation qu'établit l'Organisation dans les diverses disciplines. Ces études, qui font partie intégrante des domaines des diverses disciplines, sont et doivent rester la tâche à la fois du secteur planification et du secteur exécution de l'Organisation, bien que, comme par le passé, le Département économique et social (ESD) doive conserver la responsabilité principale à cet égard. Le travail de ce département est capital pour la mise au point de la stratégie de la FAO en matière de développement alimentaire et agricole sur le plan mondial, régional et national, ainsi que pour fournir les bases nécessaires aux activités de planification du développement des gouvernements et des organismes régionaux. Afin de donner l'importance voulue aux travaux d'élaboration et de mise à jour du cadre mondial en vue du développement agricole, centré autour du Plan indicatif mondial (PIM), cette fonction particulière devrait être confiée à un petit Bureau des conseillers en matière de politique (PAB), qui serait rattaché au Cabinet du Directeur général et travaillerait en étroite collaboration avec tous les secteurs de l'Organisation.

   2. Planification au niveau des pays, des sous-régions et des régions - Bien que, de toute évidence, la FAO soit particulièrement chargée de déterminer le cadre mondial et d'aider à la coopération et à l'intégration économique au niveau des régions et des sous-régions, l'unité de base du développement agricole est le pays (les pêches posent des problèmes complexes et particuliers). D'où la nécessité de rassembler et d'analyser des données par pays et d'étudier les politiques et les plans nationaux qui ont des répercussions sur l'alimentation et l'agriculture. Cette activité permet d'obtenir des statistiques nationales, qui servent d'une part à dresser le tableau mondial et, d'autre part, à élaborer et à évaluer les opérations sur le terrain d'ordre bilatéral et multilatéral. Ces fonctions doivent également se concentrer dans le Département économique et social (ESD).

   3. Planification et poursuite des projets - Pour l'évaluation des propositions de projet, il est indispensable d'utiliser pleinement les données nationales dont dispose l'Organisation ainsi que son expérience et ses compétences spécialisées, afin de s'assurer que ces propositions aideront les pays à atteindre un niveau maximum de développement dans les moindres délais. Les tâches de préexamen économique aussi bien que d'évaluation “de l'impact” doivent être confiées à un service totalement indépendant de ceux qui assurent l'élaboration et l'exécution des projets. Comme cette dernière évaluation vise principalement à mesurer l'effet des activités qui en font l'objet sur le développement économique et social du ou des pays intéressés, cette responsabilité devrait également être assignée au Département économique et social.

I STRUCTURE GENERALE

3. Elaboration

   Il importe de faire en sorte que les moyens de la FAO en crédits et en personnel, qui sont limités, se concentrent sur les activités pour lesquelles l'Organisation se qualifie le mieux et dont on peut attendre le maximum de profit pour les Etats Membres.

   La sélection et l'élaboration rationnelles des programmes et des projets sont indispensables à leur succès et à leur efficacité. Cet aspect du travail mérite par conséquent la plus haute priorité. La planification par pays doit tendre à identifier et à élaborer les projets et activités d'assistance technique qu'entreprendra spécifiquement la FAO, compte tenu du plan national, des contributions des autres organisations (Nations Unies, gouvernementales et non gouvernementales) ainsi que des exigences et des possibilités en matière de pré-investissement et d'investissement. En outre, il faut de toute évidence que l'Organisation suive les projets de terrain a) pour s'assurer que les recommandations auxquelles ils ont donné lieu ont été utiles et mises en application, b) pour adapter les conclusions des projets aux activités ultérieures d'investissement.

   Le soin de coordonner les activités de l'Organisation en ce qui concerne l'élaboration et le pré-examen des projets de développement, la coopération internationale et les programmes d'investissement doit incomber exclusivement au Département du développement (DD). Ce Département doit avoir le rôle décisif dans l'élaboration des programmes et des projets. Il devrait s'assurer la collaboration de tous les secteurs de l'Organisation et faire appel à leurs compétences techniques. Il devrait attribuer les tâches d'exécution des projets de terrain aux secteurs opérationnels et exercer une surveillance à tous les stades.

4. Exécution

   Le Programme ordinaire est en quelque sorte l'épine dorsale de l'Organisation. La FAO est exceptionnellement bien placée pour obtenir de presque tous les pays du monde des informations et des connaissances scientifiques spécialisées. Il faut par priorité recueillir, analyser et présenter convenablement cet important fonds de connaissances afin que les Etats Membres puissent fonder leurs plans de développement sur des choix rationnels. En même temps, c'est le Programme ordinaire qui apporte le substrat indispensable aux projets de terrain dans les domaines technique, économique et social. Pour permettre l'exercice de cette fonction essentielle et conformément aux recommandations de l'Equipe, il faut, outre le Département économique et social (ESD), trois Départements distincts, celui de l'agriculture (AD), celui des forêts (FOD) et celui des pêches (FID).

   L'Equipe a estimé que la direction des opérations relatives aux projets devait être retirée aux départements techniques pour être confiée à un département opérationnel. La question a été débattue à fond par le Comité du programme, le Conseil et la Conférence. Compte tenu des avis exprimés par les Etats Membres, il apparaît que la séparation complète des fonctions techniques et opérationnelles porterait préjudice aussi bien aux programmes extérieurs qu'aux services techniques du Siège parce qu'elle entraverait fortement la propagation des renseignements pratiques recueillis sur le terrain, qui sont une précieuse source de savoir technique. Il est donc proposé de concentrer au Siège la direction des opérations relatives aux projets, en créant pour le moment des Bureaux centraux des opérations (voir par. 19) dans le Département des pêches, dans la Division des institutions rurales (RU) de l'ESD et dans les divisions de l'AD (y compris la Division des forêts qui, au cas où elle deviendrait un département, disposerait d'un bureau central des opérations). L'objectif est de regrouper les opérations, à l'AD et à l'ESD, dans des bureaux centraux des opérations ¹.

5. Soutien

   Il est proposé des améliorations visant à accélérer les opérations, et cela par deux moyens : lignes de communication simplifiées, délégation de pouvoirs et de responsabilités aux départements, aux divisions, aux représentants dans les pays et aux directeurs de projets, avec des dispositifs de contrôle central adéquats.

¹ Le membre représentant la région Amérique latine a appuyé le point de vue de l'Equipe qui avait suggéré de créer un département opérationnel; à son avis en effet, si l'élaboration des projets était séparée des aspects opérationnels, le travail des divisions techniques s'en trouverait certes allégé, mais l'efficacité des projets en serait compromise, car les deux fonctions sont inséparables; si l'on maintient le secteur “opérations” au sein des divisions, la FAO ne deviendra jamais vraiment opérationnelle et ne sera pas en mesure de répondre comme il convient aux besoins des pays qui sont actuellement à la recherche d'une “approche intégrée” en matière de développement.

III. PROBLEMES D'ORGANISATION

17. Le présent chapitre contient un certain nombre d'observations destinées à résoudre quelques problèmes généraux d'organisation, qui ont déjà été soulevés au cours des débats du Conseil et de la Conférence.

Délégation de pouvoirs et de responsabilités

18. On pourrait agir plus vite et plus efficacement en accordant aux départements et divisions, par l'intermédiaire de fonctionnaires détachés ou affectés par les services centraux, ainsi qu'aux représentants dans les pays et aux directeurs de projets, une délégation de pouvoirs plus ou moins étendue suivant leurs responsabilités. Toute délégation d'autorité entraîne la stricte responsabilité de qui l'exerce, en ce qui concerne les décisions ainsi prises. Des modalités détaillées doivent être mises au point.

Bureaux des opérations

19. Si l'on concentre la gestion des projets du PNUD/FS et autres dans des bureaux des opérations spécialisés de dimension efficace, les activités du Programme ordinaire recevront l'attention nécessaire et, en même temps, les opérations sur le terrain seront facilitées par l'impulsion et l'orientation technique qu'elles recevront de l'ensemble du département ou de la divison. Les bureaux des opérations:

1. sépareraient les fonctions purement techniques des opérations techno-organisationnelles;

2. permettraient une intégration plus étroite des diverses disciplines techniques des départements et divisions au niveau des opérations sur le terrain:

3. augmenteraient l'efficacité des opérations en concentrant au sein d'un même bureau les formalités et les décisions opérationnelles, qui s'en trouveraient ainsi accélérées, dans des domaines comme le recrutement et la nomination des experts, le choix et l'achat d'équipement à concurrence de montants prescrits, l'autorisation d'engagements budgétaires à des fins agréées;

4. rendraient des services plus efficaces aux directeurs de projets;

5. permettraient de mieux coordonner les travaux sur le terrain au niveau des pays..

20. Dans les conditions actuelles, il faudrait créer pour le moment sept bureaux des opérations (voir par. 16d) : un dans chacune des quatre divisions de l'AD, un dans la Division RU (ESD), un (central) au FO et un (central) au FID. Les projets seront confiés par le DD au département ou à la division qui serait le mieux placé pour les exécuter, compte tenu de sa spécialisation.

Services administratifs au sein des départements et divisions

21. Pour accélérer les décisions, il faut, dans toute la mesure du possible, fournir des services administratifs directs aux départements ou divisions. Les mesures suivantes sont proposées pour les services administratifs : i) le détachement ou l'affectation, sous le contrôle des services centraux, de fonctionnaires administratifs qui fourniront directement aide et conseils aux chefs de départements et directeurs de divisions; ii) dans le cadre des directives générales formulées par les Sous-Directeurs généraux responsables du Département de l'administration et des finances (AFD) et du DD, une délégation de pouvoirs suffisamment étendue pour permettre de résoudre les problèmes et de prendre les décisions sans retard. Les dérogations aux directives devront être approuvées par les services centraux, qui seront chargés en outre de faire respecter en permanence les procédures et règlements approuvés. Le chef du service administratif sera donc responsable, d'une part des problèmes d'administration courante devant le chef de son département ou de sa division, et d'autre part des questions de politiques, règlements et procédures devant les autorités centrales. Le service administratif aura notamment pour fonctions de mettre en route, de mener à bien et d'approuver les mesures administratives au Siège, en veillant tout particulièrement à l'approbation budgétaire, au recrutement et à l'emploi, à l'établissement et à l'adjudication des marchés et à l'acquisition du matériel.

Lignes de communication

22. Si l'on veut que les projets soient viables techniquement et efficaces, il faut des contacts techniques étroits entre les services extérieurs et les services centraux. Il faut donc fixer des procédures qui permettront des communications directes, dans les deux sens, entre le personnel de terrain et les services compétents du Siège. Sur le terrain, les principaux intéressés seront les représentants dans les pays et les directeurs de projets; au Siège, ce seront les fonctionnaires compétents du DD et des Bureaux des opérations. Au Siège, il devrait se révéler possible de raccourcir considérablement les lignes de communication en attribuant la responsabilité de certaines fonctions précises à certains éléments déterminés de l'Organisation. Il faudra émettre des directives qui facilitent et éclairent la prise des décisions et réduisent le plus possible la nécessité d'obtenir des autorisations préalables.

Procédure d'établissement des rapports sur les projets

23. Le système des comptes rendus et rapports intéresse à peu près tous les éléments de l'Organisation. Il s'agit de tenir tous les secteurs intéressés au courant de la marche des projets, d'indiquer les domaines où des insuffisances sont constatées et de jeter les bases pour l'établissement des rapports intérimaires et finals. L'étude et l'adoption de ce système ont déjà fait l'objet de mesures.

24. Les rapports qui parviennent du terrain représentent l'aboutissement des travaux consacrés aux projets; il faut par conséquent disposer d'une procédure efficace et ne comportant pas de solution de continuité pour l'établissement des rapports, qui demandent à être mis au point avec le plus grand soin. Cette mise au point devrait être assurée en premier lieu dans les Bureaux des opérations par des spécialistes des rapports détachés de la Division des services régionaux (ASD) du DD, qui sera chargée d'exercer une surveillance sur la marche des projets de terrain.

IV. ORGANISATION DU SIEGE

25. Pour orienter comme il convient les activités de la FAO en matière de planification et de développement (voir organigramme II), il est nécessaire de prévoir une structure départementale et divisionnaire comprenant les éléments suivants:

1. Bureau des conseillers en matière de politique (PAB)

2. Département économique et social (ESD)

3. Département du développement (DD)

4. Département de l'agriculture (AD)

5. Département des forêts (FOD)

6. Département des pêches (FID)

7. Département de l'administration et des finances (AFD)

8. Bureau des affaires générales et de l'information (OGAI).

26. Ces éléments devront avoir à leur tête des fonctionnaires ayant le grade de Sous-Directeur général (SDG), à l'exception du PAB et de l'OGAI qui seraient dirigés par des directeurs.

27. L'organigramme III, figurant à la fin de ce chapitre, indique la façon dont s'articuleraient les services jusqu'au niveau de la sous-division. L'organigramme publié pour 1968–69 dans le Programme de travail et budget a été joint au présent document afin que l'on puisse s'y reporter plus aisément.

Rôle des Sous-Directeurs généraux

28. Les Bureaux des SDG doivent être considérés essentiellement comme prolongements du Cabinet du Directeur général. Les Sous-Directeurs généraux doivent contribuer d'une manière substantielle à l'élaboration des politiques, en veillant ensuite à ce que celles-ci soient mises en oeuvre. A ce titre, ils doivent exercer un contrôle général sur les activités des divisions placées sous leurs ordres, en assurant la coordination entre celles-ci, et ils doivent être les principaux instruments d'une coordination interdépartementale, notamment pour ce qui est de la politique à suivre.

1. Bureau des conseillers en matière de politique (PAB)

29. Un petit Bureau des conseillers en matière de politique (PAB) devrait relever directement du Directeur général. Il guiderait jusqu'à nouvel ordre les activités relatives au PIM ¹, qui devrait polariser d'une manière plus précise les principaux problèmes et possibilités concernant le développement de l'agriculture. Le PAB devrait jouer un rôle de premier plan en tant qu'organe général de consultation chargé de donner au Directeur général, au sujet des tendances et aspects importants de l'agriculture mondiale, des avis fondés sur les renseignements obtenus pays par pays à travers tous les services de l'Organisation. Ce Bureau aurait essentiellement pour tâche d'étudier et de recommander les stratégies en vue d'une action mondiale et régionale de la FAO, et de collaborer avec les Nations Unies et les institutions spécialisées à la planification concertée, notamment en vue de la deuxième Décennie du développement.

¹ Certains membres du Comité ont estimé que les activités au titre du PIM, une fois monée à bien la première étape, devraient se situer dans le cadre de la Division de l'analyse économique, étant séparées des fonctions du PAB pour éviter une répétition des travaux de planification au sein de l'Organisation.

II STRUCTURE DES DEPARTEMENTS ET DIVISIONS

30. Pour assurer ces fonctions, le Bureau comprendrait un petit nombre de hauts fonctionnaires choisis de manière à couvrir les domaines économique, social et agricole général. Les départements ou divisions devraient participer activement à ses travaux et désigner un fonctionnaire pour assurer une liaison permanente.

2. Département économique et social (ESD)

31. Pour s'acquitter de ses fonctions essentielles (chapitre II), le Département économique et social devrait comprendre les divisions suivantes: ¹

Analyse économique (EA)

Produits et commerce international (CO)

Statistique (ST)

Nutrition (NU)

Institutions rurales (RU)

32. Le poste de Directeur des études spéciales actuellement attaché au Bureau du Sous-Directeur général du Département des questions économiques et sociales n'est plus nécessaire. Lesdites études seront effectuées dans les divisions de l'ESD.

Division de l'analyse économique

33. La Division devrait avoir au nombre de ses fonctions principales celle de procéder, sur requête du DD, à l'analyse économique et à l'appréciation préalable des projets que l'on envisage d'exécuter sur le terrain, afin de déterminer leur viabilité économique et leur ordre de priorité dans les plans nationaux de développement. A cette fin, les cinq groupes régionaux devraient avoir accès à toutes les sources disponibles pour obtenir des informations sur les pays compris dans chaque région. Ces sous-divisions fourniraient les experts des questions économiques nécessaires pour procéder au rassemblement, à l'analyse et à la synthèse des renseignements concernant les différents pays sous l'égide du PAB dans le cadre du PIM. En outre, elles conseilleraient les Etats Membres en vue de l'élaboration de leurs plans de développement et elles auraient à surveiller le travail des experts FAO de planification économique.

34. Une autre sous-division devrait être chargée d'évaluer les projets menés à terme, ainsi que les activités ultérieures; elle procéderait aussi, régulièrement, à des évaluations ad hoc durant l'exécution des projets. Il serait souhaitable d'envisager plus tard le renforcement de ces activités et de faire du groupe actuel un service proprement dit.

35. La Division conserverait la responsabilité de la préparation du rapport intitulé La situation mondiale de l'alimentation et de l'agriculture, des rapports courants et de la formation professionnelle dans des domaines comme la planification agricole.

¹ Un membre du Comité a exprimé l'opinion que l'ESD devrait comprendre la Division des produits et du commerce international, une nouvelle division s'occupant de la commercialisation, de l'emmagasinage et du traitement des produits, la Division des institutions et services ruraux et une Division de la nutrition et de l'économie familiale (voir également par. 42, note 2).

Division des produits et du commerce international

36. Afin de souligner l'importance croissante que revêtent les travaux sur les produits pour le développement du commerce entre les pays, l'actuelle Division des produits devrait être rebaptisée “Division des produits et du commerce international”. On compte que cette division continuera de travailler en liaison étroite avec la CNUCED, le GATT et les autres organismes qui s'intéressent à ce domaine.

Division de la statistique

37. Cette division conservera ses fonctions actuelles, y compris la surveillance générale des questions d'ordre statistique qui intéressent l'Organisation dans son ensemble et l'approbation de tous les questionnaires statistiques établis dans l'Organisation.

Division de la nutrition

38. L'importance du rôle social et économique que les considérations nutritionnelles doivent jouer dans une organisation telle que la FAO - qu'il s'agisse d'élaborer sa stratégie globale, d'apporter avis et assistance aux Etats Membres en matière de planification, ou d'évaluer les projets de terrain - est évidente. Les études sur la consommation alimentaire et l'économie familiale sont indispensables à l'établissement des projections de la demande alimentaire et exigent une étroite collaboration avec différentes autres divisions (statistique, institutions rurales, analyse économique, produits et commerce international). La Division de la nutrition (NU) ¹ devrait donc être transférée dans le département dont relève principalement la planification (ESD). Les activités ayant spécifiquement trait aux problèmes de technologie alimentaire dans les industries de transformation des produits d'origine végétale et animale devraient être transférées de la Division NU au Département de l'agriculture, et les questions relatives au traitement du poisson devraient rester confiées au Département des pêches. Toutefois, les questions relatives à la mise au point de produits alimentaires nouveaux (portéines provenant des sources non traditionnelles, par exemple) devraient continuer à relever de la Division NU.

Division des institutions rurales

39. La Division des institutions rurales devrait demeurer au sein du Département économique et social afin que l'on puisse, mieux que par le passé, tenir compte des facteurs d'ordre éducatif, institutionnel et organisationnel dans l'élaboration d'une stratégie du développement agricole aux échelons mondial, régional et national. L'organisation des instituts de développement ainsi que des services d'enseignement, de recherche et de vulgarisation ² devrait rester l'une des responsabilités primordiales de cette division, laquelle devrait également s'occuper des services d'information agricole, qui relèvent actuellement de la Division de l'information.

40. Il est universellement reconnu que la structure des régimes fonciers, associée à la structure sociale, joue un rôle capital dans le développement de l'agriculture. Les divers aspects de la tenure agraire, ainsi que la mise en valeur des ressources humaines - et notamment l'intégration harmonieuse des agriculteurs dans l'univers communautaire et national - devraient occuper une grande place dans le travail de la Division.

¹ Selon un membre du Comité, si la Sous-Division de la consommation et de la planification alimentaires devrait continuer à relever de la Division de la nutrition, il vaudrait mieux rattacher au DD les autres sous-divisions, à savoir celles de la science et de la technologie alimentaires, de la nutrition appliquée et de l'économie familiale (voir également par. 42, note 2).

² Pour un membre du Comité, l'enseignement et la vulgarisation agricoles devraient cesser d'appartenir à la Division des institutions rurales et former un bloc au sein du DD, avec l'enseignement halieutique et forestier (voir également par. 42, note 2).

41. La Conférence a demandé au Directeur général d'étudier, dans le plan de réorganisation, les moyens de tenir plus largement compte de ces aspects des activités de la FAO. Afin de renforcer cette division, il conviendrait d'affecter au bureau du Directeur deux Directeurs adjoints, chargés l'un de l'enseignement, de la vulgarisation et des institutions agricoles, l'autre de la réforme agraire, des coopératives, du crédit, de la sociologie rurale et de la commercialisation. La Sous-Division de la commercialisation devrait également être transférée de la Division de l'analyse économique à la Division des institutions rurales, car ses activités font partie intégrante de l'important domaine qu'est le développement rural. C'est pour la même raison qu'il est proposé d'élargir les travaux en matière de sociologie rurale et de développement communautaire général, et de créer une section pour cette discipline.

3. Département du développement (DD)

42. Ce Département doit devenir le pôle de convergence des programmes extérieurs de l'Organisation, disposant des pouvoirs nécessaires pour répartir entre les départements ou divisions les projets à exécuter et, d'une façon générale, exercer un contrôle d'une efficacité telle que soit assuré le bon déroulement des opérations sur le terrain. Il s'agit plutôt d'une variante que d'une formule destinée à remplacer la structure verticale du Département opérationnel recommandé par l'Equipe chargée de l'étude ¹. Il devrait comprendre les services suivants ²:

Division des services régionaux (ASD)

Centre d'investissement (IC)

Programme de coopération FAO/Industrie (IP)

Division de la liaison avec les institutions internationales (IALD)

Division de l'établissement du programme et du budget (PFB)

43. Le Sous-Directeur général responsable du DD devrait être chargé d'aider le Directeur général à fournir les services nécessaires aux représentants régionaux, lesquels devraient faire rapport au Directeur général sur les questions essentielles de politique, et au SDG (DD) sur l'élaboration et l'exécution des programmes.

¹ Deux membres du Comité ont exprimé l'avis que le DD devrait être chargé d'exécuter les projets multidisciplinaires.

² D'après un membre du Comité, les services suivants devraient également relever du DD : NU, comprenant la science et la technologie alimontaires, la nutrition appliquée et l'économie familiale; RU qui engloberait l'enseignement et la vulgarisation agricoles et le service audio-visuel, outre l'enseignement en matière de pêche et de foresterie; de plus, l'IALD devrait être transférée soit au Bureau du Directeur général adjoint, soit à l'OGAI. Un autre membre a proposé que le DD se compose comme suit: ST, EA (y compris la planification du développement), ASD Programmes de coopération FAO/BIRD et FAO/Industrie fusionnés et PFB (voir également par. 31, note 1).

Division des services régionaux

44. La Division des services régionaux (ASD) évaluerait l'intérêt d'un projet en tenant compte de son évaluation des facteurs suivants: besoins du pays intéressé, conditions mises par les autres institutions (bilatérales et multilatérales) participant à l'aide apportée à ce pays, renseignements qu'elle possède sur la réceptivité du pays à l'aide extérieure en général et à celle de la FAO en particulier, et sur sa “capacité d'absorption”, et enfin dispositions institutionnelles nécessaires à la mise en ceuvre du projet. La Division consulterait, par l'intermédiaire du Centre d'investissement, le Programme de coopération FAO/BIRD et, le cas échéant, les banques régionales et autres sources de financement sur les perspectives d'investissement attachées aux demandes d'étude de pré-investissement. Elle collaborerait avec l'ESD pour ce qui est des questions économiques, et avec les départements et divisions techniques compétents pour ce qui est des possibilités techniques de réalisation du projet. L'ASD serait ainsi chargée, en collaboration avec ces autres éléments de l'Organisation, de l'élaboration finale des projets, y compris, le cas échéant, de l'organisation de missions à cet effet.

45. Les tâches spécifiques de la Division des services régionaux à l'égard des projets peuvent être résumées comme suit:

1. Elaborer et pré-examiner les projets, en accord avec les services économiques et techniques intéressés et notamment organiser les missions d'enquêtes nécessaires;

2. surveiller l'exécution et l'administration des projets, en collaborant à toute évaluation en profondeur qui pourrait se révéler nécessaire durant la mise en oeuvre;

3. diriger les représentants dans les pays et leur fournir les services nécessaires, notamment en entreprenant des activités complémentaires pendant et après la mise en oeuvre du projet;

4. organiser les conférences régionales en étroite consultation avec les représentants régionaux;

5. assurer la liaison avec le PNUD, le FISE, la CMCF, le PAM et les Fonds de dépôt;

6. contrôler le système d'élaboration des rapports sur les projets.

46. On a déjà parlé ci-dessus (par. 16, b et c, 29 et 33) de l'utilisation des données et des plans nationaux, ainsi que de la stratégie de la FAO pour le pré-examen, l'élaboration et l'évaluation des projets sur le terrain. Vu la nature de ces tâches, dans l'accomplissement desquelles il faut tenir dûment compte des questions d'économie, de technique, de politique nationale et, parfois, de relations inter-institutions, elles seraient assumées avecle plus d'efficacité par des fonctionnaires dotés d'une vaste expérience, en mesure de s'occuper de tous les types de projets - agricoles, forestiers, halieutiques - tout en possédant une connaissance particulière de certaines zones géographiques. Ces fonctionnaires devront en tout temps collaborer étroitement avec les Départements technique et économique.

47. Il conviendrait de créer dans cette Division quatre services régionaux ¹ couvrant chacun les mêmes pays que la Sous-Division régionale correspondante de l'EA et, en outre, un service qui s'occuperait des pays d'Europe, d'Amérique du Nord et d'Océanie. Il faudrait, de plus, un service de coordination des programmes de terrain pour surveiller l'exécution des politiques et des programmes en ce qui concerne le PNUD et pour assurer en outre la liaison avec le PAM, le FISE, la CMCF et autres organismes, relativement à l'élaboration des projets.

¹ Le terme “service” désigne dans les propositions de réorganisation les niveaux de responsabilité correspondant à des unités structurelles bien définies, qui se trouvent d'ordinaire dans les “divisions” et qui s'insèrent entre la division et la sous-division. Généralement, les grades sont les suivants: Directeur de division: D-2 (ou D-1); Chef de service: D-1; Chef de Sous-Division: P-5. Les chefs de service rendent compte au Directeur de division, ce dernier rendant compte au Chef de département.

Centre d'investissement

48. II est admis qu'il existe des possibilités consídérables d'accroître la participation de l'Organisation aux actions de nature à stimuler les investissements dans le secteur agricole des pays en voie de développement. Cela est si important qu'il conviendrait de prévoir les crédits budgétaires nécessaires pour fournir les spécialistes chargés d'identifier et d'apprécier les occasions d'investissement importantes pour les pays en voie de développement.

49. Les activités d'investissement de la BIRD et des banques régionales exigent des données spécifiques et requièrent une approche commune qui va au-delà d'une simple coordination. Les suggestions des différentes banques régionales risquent parfois de faire double emploi. II faut que ces suggestions, ainsi que les projets du PNUD et autres projets de terrain de la FAO, soient examinés d'après des critères traduisant une approche commune FAO face au problème des investissements. En créant le programme de coopération FAO/BIRD, l'Organisation a déjà dégagé une méthode permettant d'identifier, de préparer et d'apprécier les projets du point de vue de leur recevabilité bancaire; outre le personnel permanent qui travaille au programme, il a été établi une liste d'experts-conseils. Bien que l'Equipe du Programme de coopération FAO/BIRD travaille exclusivement pour la Banque mondiale, les experts-conseils qui ont maintenant acquis une expérience considérable dans l'analyse et l'appréciation des projets, pourraient également travailler pour les banques régionales et, en fait, être chargés de tâches plus continues relevant de plusieurs programmes.

50. C'est pourquoi il conviendrait d'établir au DD un Centre d'investissement qui aurait pour fonction d'aider les Etats Membres à trouver des sources d'investissements. Les activités du Centre engloberaient le Programme de coopération avec la BIRD, les banques régionales, les banques privées et les aspects du PAM qui ont trait aux investissements. Le Centre et le DD devraient s'efforcer d'aider les pays à trouver des sources de financement, que celles-ci soient multilatérales, bilatérales ou privées.

51. Le Programme de coopération FAO/Industrie ne devrait pas relever du Centre d'investissement puisqu'il est d'une autre nature que le Programme de coopération FAO/BIRD. II est toutefois entendu que toutes les activités de l'Organisation en matière d'investissement devraient être coordonnées au sein du DD afin de tirer efficacement parti de toutes les possibilités d'investissement et d'aide.

Programme de coopération FAO/Industrie

52. Le Programme de coopération FAO/Industrie, qui relève de la CMCF, est le principal intermédiaire dont dispose la FAO dans le domaine des investissements privés. Par son canal, de grandes firmes trouvent des possibilités d'investissement découlant des activités de la FAO. Etant donné ses liens avec les activités de pré-investissement et d'investissement, et la nécessité de renforcer ces liens afin de favoriser un afflux beaucoup plus important de fonds privés vers l'agriculture et l'industrie de transformation des produits agricoles dans les pays en voie de développement, le Programme de coopération FAO/Industrie a sa place la plus indiquée au Département du développement.

Division de la liaison avec les institutions internationales

53. Cette nouvelle division regrouperait de nombreuses activités touchant aux relations avec les Nations Unies et les institutions spécialisées, qui sont actuellement dispersées dans divers services de l'Organisation. II lui appartiendrait de suivre systématiquement toute action entreprise par les autres institutions des Nations Unies dans le domaine législatif et d'appeler l'attention du Directeur général ou des fonctionnaires compétents sur toutes résolutions ou décisions présentant un intérêt pour la FAO. Le chef de la division pourrait être chargé d'assurer la liaison avec le PAM sur le plan des politiques et de représenter le Directeur général au Comité préparatoire du CAC.

54. L'une des principales fonctions de cette division est de répondre aux multiples demandes qu'expriment les organismes de coordination du système des Nations Unies (Conseil économique et social, CAC, Comité consultatif sur les applications de la science et de la technologie du développement, CCQAB, etc.) à l'effet d'assurer la coordination et la coopération nécessaires. Ce n'est qu'en suscitant des actions intégrées au sein de la FAO, qui permettront d'arrêter une politique à l'échelle de l'Organisation, qu'il sera possible de répondre efficacement à ces demandes.

55. Le chef de cette division devra également aider à coordonner les activités de la FAO avec celles des organisations internationales ne faisant pas partie des Nations Unies, notamment les organisations à caractère régional.

56. En raison de sa nature inter-institutionnelle et de ses fonctions qui touchent à l'ensemble de l'Organisation, le Programme FAO/OMS du Codex Alimentarius dépendra également de cette Division.

Division de l'établissement du Programme et du Budget

57. Le Programme ordinaire doit être élaboré de telle sorte que, tout en répondant aux fins générales de l'Organisation, il puisse fournir, dans la mesure du possible, une large base technique aux programmes extérieurs qui sont en passe de devenir la principale activité de l'Organisation. Le contrôle budgétaire étant lié à l'élaboration du programme, ces deux fonctions devraient être exercées dans le même département par la Division de l'établissement du programme et du budget (PFB).

58. II est proposé que la Division PFB assure un lien de contrôle direct entre, d'une part, les départements et divisions et, d'autre part, le service budgétaire central, en confiant à des fonctionnaires du budget la responsabilité de secteurs déterminés de l'Organisation. Ainsi, conformément au principe de la délégation de pouvoirs, il serait clairement établi qu'il appartient à ces secteurs de viser les engagements de dépense actuels et futurs, dont ils seraient rigoureusement responsables, et de veiller à ce qu'il n'y ait pas de dépassement de crédits; ils seraient en outre soumis à tels contrôles financiers qui seraient nécessaires pour répondre aux objectifs de la FAO et aux exigences des organisations fournissant les fonds.

59. Le travail consistant à déterminer les affectations, revisions et virements de crédits - tâche qui incombe à la Division PFB - devrait être séparé des opérations ultérieures de contrôle détaillé et d'enregistrement des engagements de dépenses et des dépenses effectives faites en vertu des ouvertures de crédits. Ce travail de contrôle et d'enregistrement devrait à l'avenir incomber au Département de l'administration et des finances, et dans les divers services de l'Organisation, aux fonctionnaires chargés d'autoriser les engagements des dépenses.

4. Département de l'agriculture (AD)

60. Une innovation structurale est recommandée, à savoir la création d'un Département de l'agriculture qui comprendrait les cinq divisions suivantes:

Division de la mise en valeur des terres et des eaux (LA)

Division de la production végétale et de la protection des plantes (PL)

Division de la production et de la santé animales (AN)

Division mixte FAO/AIEA (à Vienne)

Division des services agricoles (AgS)

61. La cinquième division, celle des services agricoles (AgS), devrait regrouper en un seul service efficace divers aspects importants du travail de l'Organisation dans le domaine de l'agriculture, qui étaient jusqu'ici dispersés entre des éléments différents de la FAO et en conséquence ne retenaient pas assez l'attention dans l'élaboration et la mise en oeuvre des programmes et projets. Le travail macro-économique est actuellement réalisé dans le Département des affaires économiques et sociales, mais, dans le travail de la FAO, on n'a pas fait la place voulue aux aspects micro-économiques qui présentent une telle importance pour le développement par zones, l'expansion de l'irrigation et les projets de développement axés sur des exploitations pilotes ainsi que pour l'amélioration des conditions d'existence dans les collectivités rurales. Il est à cet égard indispensable d'assurer de meilleurs échanges d'idées entre techniciens de l'agriculture et économistes ¹. De même, il y a lieu de regrouper sous l'égide d'un seul service bien étoffé le soin d'aider les pays à créer des industries du traitement des produits alimentaires et agricoles, travail qui jusqu'ici était dispersé entre divers éléments de l'Organisation.

62. On reconnaît de plus en plus largement que le succés des nouvelles initiatives dans le domaine de la production se trouve facilité par un travail d'équipe entre économistes de la production agricole, technologues des industries alimentaires et agricoles et ingénieurs agronomes. Les instituts d'analyse et de consultation les plus avancés sont en train de remanier en conséquence leurs tableaux d'effectifs.

63. Il convient donc de créer une Division des services agricoles pour fournir dans ces domaines des services de soutien aux autres divisions de l'AD. Elle devrait comprendre les services suivants ²:

Service de l'économie de la production et de la gestion des exploitations (transféré de LA)

Service du génie rural (transféré de LA)

Service des industries et de la technologie alimentaires (transféré de NU et de LA)

Bureau des opérations (comprend les projets multi-disciplinaires).

64. Etant donné qu'en vertu de la structure envisagée pour cette division, celle-ci ne serait pas essentiellement centrée sur un sous-secteur technique comme le sont les trois autres divisions de l'AD, et compte tenu du principe de la séparation entre les fonctions de planification et d'élaboration d'une part, et les fonctions opérationnelles d'autre part, il serait logique de confier à l'AgS la gestion des projets multi-disciplinaires sur le terrain ³.

¹ Selon un membre du Comité, il ne faut pas nécessairement, malgré la nécessité urgente d'une coopération étroite entre techniciens et économistes, confier à l'AD la question du traitement des produits. Il y a au contraire de bonnes raisons pour confier à une même division les problèmes relatifs au traitement, à la commercialisation et à l'emmagasinage des produits.

² Un membre a estimé que pour maintenir un juste équilibre entre la Division des services agricoles et celle des institutions rurales, il faudrait accorder aux activités de cette dernière division une égale importance, ce qui justifierait une structure en services (voir par. 39–41).

³ De l'avis d'un membre, cela diminuerait l'importance de ces projets, car ils reléveraient d'un service incapable de fournir l'appui économique ou technique et ne tiendrait pas compte du fait que certains de ces projets peuvent intéresser les forêts ou les pêches - activités qui relèvent d'autres départements. Ces projets devraient logiquement dépendre du Département du développement où les projets pourraient être mieux menés et où il serait possible de mettre à l'épreuve l'efficacité de la fusion des activités relatives à l'élaboration et à l'exécution des projets, puisqu'il s'agit essentiellement d'un travail de coordination. Un autre membre a estimé également que leur exécution devrait être confiée au DD, car il s'agit essentiellement de coordination.

65. Vu la nature de ses activités, cette division devrait travailler en étroite coopération avec celle des institutions rurales.

5. Département des forêts (FOD)

66. De l'avis de l'Equipe chargée de l'étude, la Division des forêts et des produits forestiers devrait être élevée au rang de département au cours de l'exercice 1970–71 ¹. Cette transformation est nécessaire si l'on veut que la FAO puisse aider les pays en voie de développement à tirer profit des possibilités exceptionnelles qu'offre ce secteur pour le développement. Par suite des modifications radicales qui interviennent aujourd'hui dans l'économie mondiale des forêts et du bois, les exportations de produits forestiers en provenance des pays en voie de développement ont quadruplé au cours des dix dernières années. Avec une planification adéquate dans les pays, ce chiffre pourrait quadrupler de nouveau au cours des quinze prochaines années et continuer à progresser par la suite. Aucun autre secteur de l'agriculture n'offre aux pays en voie de développement des possibilités plus favorables d'augmenter leurs exportations d'articles manufacturés et semi-finis. Ce n'est pas l'effet du hasard si, depuis quelques années, c'est dans le secteur des forêts et des industries forestières que les opérations de la FAO sur le terrain connaissent la plus forte expansion.

67. En même temps, dans les pays industriels, les changements technologiques rapides amènent les responsables à repenser radicalement les politiques forestières et les pratiques d'exploitation, en associant beaucoup plus étroitement la production forestière à l'industrie et au commerce des produits forestiers. C'est vers la FAO que les administrations forestières nationales se tournent maintenant pour avoir des directives fondées sur les enseignements d'une longue expérience internationale.

68. L'élévation au rang de département, conformément à la recommandation de l'Equipe portée à la connaissance de la Conférence à sa quatorzième session, témoigne du rôle que la foresterie peut jouer pour favoriser l'essor de l'industrie et de l'agriculture des pays en voie de développement et promouvoir leurs exportations. Cette mesure reflète aussi la nécessité, démontrée par l'expérience de la FAO, d'insérer les politiques et objectifs forestiers nationaux dans un cadre international de référence. Si l'on veut réaliser le potentiel de ce secteur et satisfaire les futurs besoins mondiaux de bois, la FAO doit s'efforcer de faire adopter des programmes orientés vers le développement. Elle devrait être en mesure d'exercer cette action plus efficacement par l'intermédiaire du nouveau Département des forêts.

69. Ce Département comprendrait les deux divisions ci-après, dont les attributions seraient définies en fonction des priorités absolues que la Conférence a clairement soulignées à ses treizième et quatorzième sessions, en veillant à assurer une infrastructure suffisamment homogène:

Division des ressources forestières

Division des industries et du commerce des produits forestiers.

Le Département serait en outre doté d'un Bureau central des opérations.

¹ Un membre a estimé qu'il y aurait lieu de créer un nouveau Département des ressources naturelles et des forêts en fusionnant les deux divisions des forêts envisagées et la Division de la mise en valeur des terres et des eaux.

Division des ressources forestières

70. Cette division aurait pour tâche principale de déterminer comment et où l'on peut produire, protéger et exploiter économiquement les volumes croissants de bois dont le monde va avoir besoin, sans perdre de vue la nécessité de protéger les forêts ni les rapports entre la foresterie et les mesures de conservation des sols et des eaux. En ce qui concerne la mise en exploitation des forêts naturelles, on s'attacherait particulièrement à étudier les problèmes spéciaux que posent les forêts tropicales hétérogènes. L'accent serait mis également sur les possibilités dynamiques des forêts artificielles et sur les risques qu'elles présentent. On ferait également une large place aux problèmes que pose la foresterie sur le plan des institutions et de l'aménagement, à l'éducation et à la formation, à l'aménagement et à l'exploitation de la faune sauvage, ainsi qu'au développement systématique de la recherche.

Division des industries et du commerce des produits forestiers

71. En un moment où les relations de la FAO avec les commissions économiques régionales des Nations Unies, la CNUCED et l'ONUDI prennent une importance croissante, cette division - qui serait chargée aussi de l'économie et des statistiques forestières - aurait pour tâche de promouvoir l'expansion des industries forestières viables, compte dûment tenu des marchés, des matières premières et des tendances économiques. Elle s'attacherait à favoriser un équilibre mondial entre la demande et la production, compte tenu de la structure changeante des flux commerciaux et, si possible, en étroite coopération avec l'industrie privée.

6. Département des pêches (FID)

72. Le développement du Département des pêches devrait se poursuivre conformément aux directives à long terme établies par la Conférence de la FAO à sa treizième session, lorsqu'elle a autorisé la création de ce département et du Comité des pêches. Ces mesures répondaient au voeu exprimé par la Conférence à sa douzième session: faire en sorte que la FAO assume à l'avenir “un rôle de chef de file parmi les organismes intergouvernementaux dans le domaine des pêches”.

73. Le Département des pêches, comme le futur Département des forêts, est une unité à intégration verticale englobant presque toutes les disciplines - y compris l'économie et la statistique - nécessaires pour lui permettre d'aider au développement des pêches. Il faudra toutefois se préoccuper d'établir une infrastructure suffisamment homogène. Ce département a mis sur pied un Bureau des opérations qui assume la gestion, au niveau départemental, de tous les projets extérieurs et maintient une liaison appropriée avec les divisions et sous-divisions techniques de soutien.

74. La structure actuelle - à savoir, deux divisions et le Bureau des opérations à l'échelon départemental - resterait inchangée au cours du présent exercice. Toutefois, le plan de développement en six ans proposé à la Conférence à sa treizième session envisageait pour plus tard une structure comprenant plusieurs divisions, pouvant être au nombre de quatre, selon les considérations d'ordre budgétaire d'un exercice à l'autre. Le Comité des pêches recommande la création de trois divisions plutôt que de quatre ¹, et il est convenu que cette question devra être examinée lors de la préparation du Programme de travail et budget pour 1970–71.

7. Département de l'administration et des finances (AFD)

75. Le Département de l'administration et des finances devrait comprendre les divisions suivantes:

Division du personnel (PD)

Division des finances (FD)

Division des services d'organisation (MD)

Division des services administratifs (AdS)

¹ Un membre du Comité ad hoc a été d'avis qu'en tout état de cause deux divisions regroupées seraient suffisantes.

Division du personnel

76. Les fonctions ayant trait à l'administration du personnel devraient être groupées dans une Division du personnel. Le Bureau de la sécurité sociale, le Bureau des services sanitaires et médicaux, la Section de la formation et du perfectionnement du personnel, la Sous-Division des bourses et de la formation technique et la Section effectifs devraient être intégrés dans la Division. Cela permettrait également d'amalgamer divers programmes (formation de jeunes cadres, experts associés, bourses et volontaires).

77. Il conviendrait de prévoir des services de recrutement améliorés et centralement coordonnés, avec pleine participation des divisions. Les mesures suivantes entreraient donc en application:

1. création au sein de la Division du personnel d'une sous-division du recrutement et des effectifs dotée du personnel voulu, tant en nombre qu'en qualité;

2. détachement ou affectation de fonctionnaires chargés du recrutement pour une ou plusieurs divisions (selon le volume du travail), ces fonctionnaires relevant du chef de la Sous-Division du recrutement et des effectifs;

3. délégation, aux fonctionnaires chargés du recrutement du pouvoir de prendre des décisions en se fondant sur des critères à définir en matière de détermination des traitements et indemnités, ainsi que de passer des accords spéciaux de services;

4. institution d'un système permettant une mise au point rapide des avis de vacance de poste avec description des fonctions et des qualifications requises;

5. introduction d'un système de rapports périodiques sur l'état du recrutement, indiquant tous les postes vacants, les dates limites et la situation de fait; ces rapports serviront de base pour les formalités ultérieures à accomplir tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'Organisation (établissement du dossier médical, obtention de l'agrément des gouvernements des pays d'origine ou d'affectation, etc.);

6. établissement de comités de sélection, conformément à la recommandation de l'Equipe chargée de l'enquête.

Division des finances

78. Aucun changement de structure n'est proposé pour cette division, dont on n'envisage pas de modifier les attributions.

Division des services d'organisation

79. Cette division devrait être chargée d'effectuer des enquêtes sur l'organisation administrative, de développer et de coordonner l'utilisation des systèmes d'ordinateurs et de promulguer les règlements officiels de l'Organisation.

80. Il lui appartiendra de procéder aux réaménagements détaillés rendus nécessaires à la fois par la réorganisation et par l'introduction d'un ordinateur. Les statistiques de base recueillies par les divers services de l'Organisation devront être traitées sur ordinateur, afin que tous les secteurs intéressés puissent en faire usage dans leurs travaux de recherche et d'analyse.

81. Les efforts de cette division devraient être orientés vers une amélioration systématique de l'efficacité de l'Organisation. A cette fin, cette division sera utilisée pour faire appliquer les pratiques et techniques modernes de gestion des entreprises, et son travail sera conçu de manière à lui permettre d'étudier de très près chaque service de l'Organisation à tour de rôle. Les recommandations résultant de ces études objectives et indépendantes, ainsi que les dispositions auxquelles elles auront donné lieu, seront examinées par le Directeur général.

Division des services administratifs

82. Comme dans le cas des activités relatives au personnel, il existe un certain nombre de sarvices communs, actuellement dispersés, qui devraient être regroupés dans une même division.

83. Le volume de travail croissant qu'exigent les contrats passés avec des firmes extérieures sous-traitantes au titre des programmes sur le terrain, confère une importance grandissante aux activités de cet ordre. Il faudrait faire plus ample usage des services contractuels que peuvent assurer les sociétés d'ingénieurs-conseils et autres firmes commerciales. Les avantages éventuels de tels arrangements devraient être examinés au stade de la planification. Une Sous-Division des contrats a déjà été mise sur pied pour assurer ces fonctions, et elle devrait être englobée dans cette division.

84. Celle-ci se tiendra en contact étroit avec les services du budget et de la vérification des comptes, ainsi qu'avec les fonctionnaires ayant la signature dans les divisions. On compte en outre confier à la Division le soin de centraliser toutes les opérations d'assurance de la FAO, actuellement réparties entre plusieurs unités du Département.

85. Le personnel administratif des services extérieurs et les unités administratives du Siège doivent pouvoir, lorsqu'ils ont à régler un problème de nature particulière ou lorsqu'il apparaît nécessaire de déroger aux procédures établies, demander l'intervention immédiate d'un “central”, qui veillera en outre à ce que les unités détachées se conforment aux règlements et procédures en vigueur.

86. La Division devrait également assumer les fonctions ressortissant aux services généraux - services communs et entretien.

8. Bureau des affaires générales et de l'information (OGAI)

87. Le Bureau des affaires générales et de l'information, ayant à sa tête un fonctionnaire D-2 directement responsable devant le Directeur général, devrait comprendre les services suivants ¹:

Division de l'information (IN)

Campagne mondials contre la faim (CMCF)

Division de la Conférence, du Conseil et du Protocole (CA)

Division des publications (PU)

Division de la documentation, des questions juridiques et de la bibliothèque (DLL)

88. Le Conseiller juridique, qui relevait du Département des relations publiques et des questions juridiques, devrait être transféré au Cabinet du Directeur général. Pour les consultations juridiques nécessaires aux opérations courantes il conviendrait de détacher un juriste au Département de l'administration et des finances.

Division de l'information

89. Il n'est pas proposé de modifier la structure de cette division ni la répartition interne des tâches, à ceci près que les services d'information agricole devraient relever désormais de la Division des institutions rurales de l'ESD.

¹ Le représentant du Comité financier a exprimé l'avis que l'OGAI et l'AFD devaient être regroupés en un seul Département de l'administration.

Campagne mondiale contre la faim (CMCF)

90. En 1965, la Conférence (Résolution 6/65) avait invité le Directeur général à lui soumettre, lors de sa quinzième session, des plans et recommandations touchant l'avenir de la Campagne; ces plans et recommandations seront présentés à la session du Conseil en 1968. La responsabilité de l'élaboration des projets de la CMCF devrait être confiée au Département du développement, et celle de leur exécution devrait relever des bureaux des opérations des départements intéressés; quant aux fonctions de la CMCF dans le domaine des relations publiques, elle devrait être étroitement associée à l'information et aux publications ainsi qu'aux affaires de la Conférence et du Conseil.

Division de la Conférence, du Conseil et du Protocole

91. Les fonctions ayant trait à la liaison et au protocole ainsi qu'aux conférences devraient être groupées en une Division de la Conférence, du Conseil et du Protocole.

Division des publications

92. Il n'est pas proposé de modifier les attributions de cette division, sauf en ce qui concerne les fonctions du Centre de documentation qu'il y a lieu de grouper avec celles du Service de législation et de la bibliothèque.

Division de la documentation, de la législation et de la bibliothèque

93. Les fonctions du Centre de documentation sont étroitement associées à celles de la bibliothèque. Il faudrait donc fusionner ces deux éléments. Il n'est proposé aucun changement dans leurs attributions ou structure respectives. Le Service de législation aura pour fonctions de recueillir des données et effectuer des analyses comparées sur la législation concernant la réforme agraire, la foresterie, l'utilisation des eaux et autres questions, et d'apporter directement son concours aux Etats Membres pour la mise au point de textes juridiques dans ces domaines. Ces attributions sont analogues à celles du Centre de documentation et répondent aux méthodes modernes de bibliothéconomie. C'est pourquoi ces trois catégories d'activités devraient être groupées en une division ¹.

¹ Un membre du Comité a estimé que les activités en matière de législation ne pouvaient être rattachées à celles d'une Division de la documentation et de la bibliothèque.