L’absence d’une vision claire de la démarche de planification et de ses exigences. En effet, la planification est un guide pour l’action, mais non pas pour une action solitaire mais pour des actions variées, aussi il apparaît important de se fixer des objectifs clairs assortis d’un calendrier de réalisation en vue d’aboutir à des conclusions pratiques et réalisables ;

la démarche PAFT étant par définition participative, intersectorielle et mobilisant tous les partenaires nationaux disponibles, la cellule de coordination aurait dû mobiliser des organismes, des partenaires qualifiés pour effectuer des travaux décidés en commun, et ne se chargerait que de les commander, piloter contrôler et valider ; surtout pour la plupart des études ou travaux portant sur des questions litigieuses ou contradictoires afin qu’ils soient débattus contradictoirement , avec toutes les parties prenantes ; le résultat ne pouvant être que positif;

L’attention portée sur le secteur productif n’a pas été suffisante ; en effet, l’aspect économique et social des activités forestières n’a pas beaucoup retenu l’attention de la Cellule de coordination qui se devait de présenter la démarche du PAFT, et d’en faire comprendre toutes les implications et les enjeux aux différents acteurs économiques et publics de façon qu’ils se rendent bien compte que leur participation active ne pouvait que leur être bénéfique. Pour les entreprises, le PAFT a été considéré comme étant un service administratif en plus.

La mise en place tardive du PAFT pendant le pays s’était déjà doté d’une politique forestière bien définie n’a pas permis à l’exercice de mener une réflexion stratégique. Il s’est contenté de suivre des orientations déjà existantes. La cellule de coordination aurait dû s’imposer comme étant le grand pôle de réflexion stratégique pour définir la politique forestière du pays ou du moins comme étant un instrument essentiel au service des autorités du pays pour mener à bien cette réflexion stratégique. Dans plusieurs domaines tels que la révision de la loi forestière, la révision de la fiscalité forestière, la gestion des forêts communautaires et la participation locale à la gestion des forêts,
l’industrialisation, la gestion des infrastructures publiques de transport, la commercialisation des bois en grumes, etc…, la CENACO aurait dû se saisir de ces domaines qui nécessitent une réflexion stratégique approfondie ;

La cellule de coordination a certes identifié et analysé des problèmes, mais le manque de synthèse permettant de tirer les conclusions pratiques n’a pas permis de mener à bien la planification qui s’imposait ; c’est le cas des questions de fond identifiées lors  des missions provinciales qui nécessitaient une exploitation en vue de trouver des réponses appropriées ; pour ne citer que cet exemple.

L’on notera également, parmi les faiblesses identifiées, l’intérêt insuffisant porté sur le poids économique des choses, la majorité des études engagées sous l’égide de la Cellule se contentaient d’une approche purement descriptive et qualitative des phénomènes observés sans chercher à les quantifier ; c’est le cas de l’étude réalisée sur la filière des PFNL au Gabon dont les termes de référence incluaient explicitement l’évaluation du rôle et de l’importance des PFNL dans l’économie locale et urbaine ;

Le diagnostic des capacités nationales qui est pourtant un élément essentiel du processus de planification n’a pas été dans les préoccupations visibles de la CENACO. Il s’agissait d’établir un diagnostic objectif des capacités nationales, notamment dans le domaine institutionnel, qui mettrait en évidence les atouts et les faiblesses du pays, de ses institutions et de ses hommes, dans la gestion du secteur forestier.