Moderador: Dr. Tomás Martínez Saldaña
Relator: M.C. Roxana Mondragón Hernández
Ing. Guadalupe Ledezma González
Presidente de Productores de Café del Estado de Nayarit, U.S.P.R. de R.L.
En el Estado de Nayarit se tienen registrados 3,730 productores de café que cultivan 18,732 ha., distribuidas en 58 localidades de 8 municipios (Censo cafetalero, 1989). El estado se divide en cuatro micro-regiones cafetaleras.
La región norte, que comprende los municipios de Ruiz y Santiago lxcuintla
La región costa, que comprende el municipio. de San Blas.
La región centro, comprende los municipios. de Xalisco, Santa María del Oro, Tepic y el Nayar
La región sur, que comprende el municipio. de Compostela.
Los productores de café socios de la organización desde la cosecha 1992/1993 participan en un proceso organizativo, que tiene como objetivos:
Respetar los acuerdos de sus asambleas generales.
Participar en el proceso productivo en sus distintas etapas, producción, beneficiado húmedo, beneficiado seco y comercialización en verde y tostado.
Capitalizar al sector social cafetalero.
Este proceso se realizó a través de la Unión de Ejidos y Comunidades de Producción, Industrialización y Comercialización de Café del Estado de Nayarit.
En enero de 1997 se redefine la condición organizativa, se adecua el marco jurídico de la organización y se constituyen 11 Sociedades de Producción Rural para arribar a una figura de segundo piso, denominada “PRODUCTORES DE CAFÉ DEL ESTADO DE NAYARIT” U.S.P.R. DE R.L. La Unión de Sociedades de Producción Rural, está legalmente constituida y cuenta con 811 socios que representan el 21.74% del estado, y con una superficie de 4278 hectáreas, en 11 localidades de 3 municipios.
ANTECEDENTES
Durante 6 años el proceso organizativo ha fortalecido en nuestros pueblos el principio de unidad y la convicción de trabajo, que nos permite vivir en un clima de paz y certidumbre. El nuevo movimiento cafetalero se funda en el esfuerzo de los productores, en su confianza, en sus respuestas ciclo tras ciclo, para lograr las mejores condiciones que nos imponen el mercado, esta condición nos permite cada año generar alrededor de 123,810 jornales en la recolección de nuestra producción y 206,351 jornales en las labores de cultivo, esto equivale a que en nuestra área de influencia se generen alrededor de 3,844 empleos anuales.
La continuidad en las condiciones organizativas, la definición de las reglas de operación y la experiencia en los procesos comerciales ha generado un real fortalecimiento al interior de cada una de las sociedades de producción y la unión misma. de tal manera que hemos retomado las actividades del proceso productivo como parte de la inversión permanente a cada una de las sociedades.
Para la mejor definición de estrategias en la solución de nuestra problemática, en asamblea general extraordinaria de la unión se acordó diversificar nuestras acciones para el mejor cumplimiento de nuestros objetivos, por medio de empresas especializadas en las que participen las sociedades de producción rural, por lo que se han agregado los objetivos siguientes:
Establecer programas de rehabilitación y mejoramiento de cafetales.
Dar seguimiento a los programas fitosanitarios.
Producción de abono orgánicos.
Reconversión tecnológica de los beneficios húmedos y secos de café.
Regularización del marco legal de los terrenos donde se encuentran ubicados nuestras agroindustrias de beneficiado húmedo y seco.
Elaboración de una estrategia financiera para lograr el autofinanciamiento de nuestra empresa en un mediano plazo.
PRODUCCIÓN PRIMARIA.
Actualmente se realiza un programa rehabilitación y mejoramiento de cafetales, con planta producida por la organización, en donde se han recibido algunos apoyos del programa de la Alianza para el Campo a través del Consejo Nayarita del Café, siendo estos apoyos: la semilla, el tubo de polietileno y algunos recursos económicos que son mínimos.
La organización coordina acciones en la aplicación de recursos los socios en los programas preventivos y de control a la broca del café y otras plagas y enfermedades.
Se constituyo una empresa denominada Humus del Pacifico A.S. de C.V., para la producción de fertilizantes orgánicos a través del uso de las pulpas del café.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO.
El proceso de capitalización de los productores de café se da a partir de la gestión autorización y aplicación de un programa de apoyo a los productores de café ejecutado por el Instituto Nacional Indigenista con recursos del gobierno federal, que después de su aplicación se recuperaron y fueron transferidos a dos caja solidarias, siendo estas la “Sierra de San Juan” S.C. que se encuentra ubicada en el Municipio de Xalisco, Nay., y la “Dos Ríos”, en el Municipio de Ruiz. En estos instrumentos de financiamiento participan como socios las personas físicas, y las sociedades, como personas morales, buscando como objetivo fomentar el ahorro, otorgar prestamos accesibles con garantías flexibles y mejorar el nivel de vida de los socios. También se busca la capitalización a través de diferentes esquemas que nos permitan acceder a recursos que reduzcan los mismos costos de producción.
Las cajas de ahorro nacen en 1993 con un capital de $ 1'947,000.00 (un millón novecientos cuarenta y siete mil pesos 00/100 M.N.) el cual se constituye con un capital social procedente de las recuperaciones al programa de apoyo a productores de café, ejercido a partir de 1990. Esta herramienta financiera es nuestra principal fuente de financiamiento para la producción, acopio, beneficio y comercialización de nuestro café. Actualmente estos instrumentos financieros cuentan con un capital de $ 15,000,000.00 (Quince millones de pesos 00/100 m.n.) aproximadamente.
La otra fuente de financiamiento de la cual nos hacemos llegar los recursos económicos es la Banca de desarrollo. Tenemos una línea de crédito con BANRURAL de la cual recibimos recursos de acuerdo a nuestras necesidades para la producción, acopio, beneficiado y comercialización de café. Dichos financiamientos se reciben en Dólares por que somos exportadores.
COMERCIALIZACIÓN.
En este rubro, nuestra organización ha incursionado en los mercados tanto nacional como internacional, vendiendo la producción a pie de almacén o bien puesto en frontera desde el ciclo 1992/1993. En el ciclo 1997/1998, logramos exportar 115 lotes de 250 sacos de café oro prima lavado y oro natural tipo Nayarit. Estos ejercicios comerciales han permitido adquirir una gran experiencia en los diferentes mercados del café, ya que nos ha permitido identificar los costos y gastos que se hacen desde la producción, la administración de la empresa, la operación de las agroindustrias de beneficiado húmedo y seco y la comercialización. También hemos aprendido a identificar las necesidades de los clientes lo que nos ha obligado a incursionar en el mercado denominado de calidades, para poder continuar en el negocio de la comercialización. Para esto, en la próxima cosecha contaremos con un laboratorio de catación, que permitirá realizar una clasificación completa de nuestras áreas productoras y buscar nuevos nichos de mercados surtiendo las calidades específicas demandadas.
FUENTES ALTERNATIVAS DE INGRESOS Y EMPLEO.
Producción de abono orgánico.
En la actualidad, la región cafetalera de la U.S.P.R. de R.L., “Productores de café del Estado de Nayarit”, enfrenta uno de los grandes problemas que afecta la agricultura, la degradación y pérdida de la fertilidad de los suelos, motivado entre otros muchos factores por el uso frecuente, indiscriminado y abusivo de agroquímicos, de entre los que destacan los fertilizantes inorgánicos. La utilización de estos productos ha reducido en forma alarmante la materia orgánica del suelo, al modificar las condiciones ambientales ideales para la vida y supervivencia de los microorganismos que ayudan a su formación.
Dentro de los objetivos de la organización también se contempla la creación de empresas especializadas que giren en torno a ésta. De esta forma creamos una empresa productora de abono orgánico denominada “HUMUS DEL PACIFICO S.A. DE C.V.”, con el propósito de brindar las alternativas existentes para el desarrollo de la agricultura sustentable, a través de la producción de abono orgánico con lombriz roja californiana (Eisenia foetida), para iniciar la producción de café orgánico. Asimismo, se busca crear nuevas alternativas de comercialización para nuestro producto, generar empleos permanentes así como ingresos económicos a nuestra empresa, que permitan arraigar al productor en sus regiones cafetaleras y evitar la emigración a otras ciudades o al extranjero.
Los beneficios húmedos propiedad de las sociedades miembros de la U.S.P.R. de R.L., “Productores de Café del Estado de Nayarit”, los cuales son parte fundamental de nuestra, empresa, generan anualmente 3,691,856.00 toneladas de pulpa, que no se aprovechaban y que por lo tanto constituían un grave problema para la operación del beneficio así como de contaminación. Este proyecto procesará la pulpa convirtiéndola en un insumo de un gran valor nutritivo, para mejorar nuestros suelos y por ende la producción.
Cuadro 1. La producción de pulpa se presenta de la siguiente manera en nuestra empresa.
| ORGANIZACIÓN S.P.R. de R.L. | CAPACIDAD INSTALADA (Qq.) | VOLUMEN ACOPIADO (Qq.) | TONELADAS DE CEREZA | TONELADAS DE PULPA |
|---|---|---|---|---|
| San Antonio | 90 | 2,602.00 | 637,490.00 | 254,996.00 |
| Tepozal | 45 | 2,011.00 | 492,695.00 | 197,078.00 |
| Malinal | 60 | 2,373.00 | 581,385.00 | 232,554.00 |
| Cuarenteño | 120 | 5,242.00 | 1,284,290.00 | 513,716.00 |
| Palapita | 120 | 3,192.00 | 782,040.00 | 312,816.00 |
| Cofradía de Chocolon | 30 | 2,654.00 | 650,230.00 | 260,092.00 |
| Xalisco | 30 | 5,072.00 | 1,242,640.00 | 497,056.00 |
| El Cora | 30 | 435.00 | 106,575.00 | 42,630.00 |
| Pta. de Platanares | 180 | 8,717.00 | 2,135,665.00 | 854,266.00 |
| El Venado | 30 | 1,166.00 | 285,670.00 | 114,268.00 |
| Paso Real de Cahuipa | 30 | 3,140.00 | 769,300.00 | 307,720.00 |
| Cantón de Lozada | 45 | 1,068.00 | 261,660.00 | 104,664.00 |
| TOTAL | 37,672.00 | 9,229,640.00 | 3,691,856.00 |
(Sociedades de Producción Rural, miembros de la U.S.P.R. de R.L. “Productores de Café del Estado de Nayarit)
Acciones que se realizan.
Actualmente se está trabajando en la instalación de los módulos de producción de abono orgánico a través de la lombricomposta, con los objetivos siguientes:
Objetivo general.
Operar una empresa para producir abono (biofertilizante) a partir de la pulpa de café, como alternativa para reducir costos de producción del cultivo.
Objetivos específicos.
Reciclar el principal subproducto del beneficio húmedo del café “pulpa”
Eficientar la infraestructura y el equipo del beneficio, misma que permanece inactiva aproximadamente seis meses del año.
Producir abono orgánico para el autoconsumo de los socios con un precio de recuperación.
Reducir la contaminación ambiental por desechos orgánicos (pulpa)
Generar cuando menos tres empleos fijos al año por Sociedad de Producción.
CONSTITUCIÓN DE UN FONDO EMPRESARIAL DE CAPITALIZACIÓN.
Se está construyendo un fondo de capitalización con el propósito de buscar en un corto plazo el autofinanciamiento de nuestra empresa, con recursos económicos recuperados de programas de apoyo a productores del sector social y con recursos propios para beneficio de 811 productores con 4,279 hectáreas de 11 Sociedades de Producción Rural, de los municipios de Xalisco, Ruiz y Santiago Ixcuintla, en el Estado de Nayarit.
El monto total de los recursos recuperados en las 4,279 hectáreas, asciende a $ 1'797, 180.00 (un millón setecientos noventa y siete mil ciento ochenta 00/100 m n).
El total de las aportaciones federales, como de la Unión de Sociedades, conformará un fondo de capitalización de 1-1 con los siguientes montos:
| Aportación de las S.P.R. de R.L. | $ 1,797,180.00 |
| Aportación de la federación | $ 1,797,180.00 |
| Total del monto del Fondo | $ 3,594,360.00 |
El fondo considera la aplicación en cada año, de una tasa de actualización equivalente al 15%, de acuerdo al índice inflacionario anual y una taza de capitalización del 3% sobre la utilidad neta del ciclo productivo. El fondo permitirá el mejoramiento en la economía y la productividad de los 811 productores miembros de la unión, que permita establecer un esquema de autofinanciamiento para las actividades de acopio beneficiado y comercialización de café. Esto es parte del proceso organizativo que se viene realizando en las Sociedades de Producción Rural y que les permita avanzar en la búsqueda de mejores condiciones para la comercialización de su producto. A través de la operación del Fondo Empresarial de Capitalización, se financiará en este primer año un 40% del capital total a utilizar para el acopio y comercialización de café de la unión, en este ciclo cafetalero 1998/1999.
CONCLUSIONES
Los cafeticultores de la zona serrana del Estado de Nayarit decidieron crear la Unión de Sociedades de Producción Rural, “Productores de Café del Estado de Nayarit”, como medida para resolver sus problemas tanto de generación ingresos como empleos permanentes así como reducir la contaminación del medio ambiente de manera integral Se requiere de inversión para la reconversión tecnológica de sus agroindustrias, de igual forma se requiere de un tratamiento adecuado de sus desechos sólidos como la pulpa y el mucílago elementos altamente contaminantes, que se generan en el beneficiado húmedo del café, dando origen a una nueva agroindustria que resuelva el problema que representa para el productor el alto costo de los fertilizantes inorgánicos y que a la vez genere los empleos demandados en las regiones al terminar la cosecha.
La contaminación de los desechos de café (pulpa y mucilago), históricamente se viene arrastrando, ya que el 40% del fruto del café lo constituye la pulpa y el mucílago. Anualmente nuestra producción de café arroja 3,691,856.00 Kg de pulpa, susceptibles de convertirlos en abono orgánico, que equivale a un millón quinientos mil kilogramos de humus. El proyecto de transformación de pulpa de café en abono orgánico a través de la lombricultura, nos resuelve el problema de contaminación que generan los beneficio húmedos, y le permite al productor incorporar a sus plantaciones el abono orgánico, obteniendo los siguientes beneficios:
La creación de la agroindustria alternativa a la producción de café, la producción de abono orgánico con la pulpa de café, que significa la generación de 396 empleos permanentes por año en el medio rural, y una derrama económica de $4,750,000.00 entre empleos generados y costo de recuperación por tonelada de abono.
Con la utilización del abono orgánico los productores bajaran los costos de producción, ya que se sustituye en parte la adquisición de fertilizantes químicos, los cuales tienen en la actualidad un fuerte impacto en el costo del cultivo.
Iniciar la producción de abono orgánico necesario para la nutrición de los cafetales, y por consiguiente la producción de café orgánico.
El proceso de aprovechamiento de los desechos de la agroindustria cafetalera, representa un cambio hacia un manejo sustentable de los recursos naturales, que requiere necesariamente un cambio de actitud del productor, en cuanto al manejo tradicional. La capacitación se manifiesta como una de las actividades prioritarias, que les permitirá a los productores el establecimiento y manejo de los módulos de lombricompostas, de igual forma las aplicaciones de dosis de fertilización de abono orgánico en las plantaciones de café de los productores miembros de nuestra organización.
Constituimos un fondo de capitalización empresarial.
Como resultado del buen aprovechamiento de los recursos económicos que vienen de la federación para beneficio de los productores, y a la gran respuesta en la recuperación de los mismos, mas la aportación de recursos propios. El fondo permitirá resolver en gran parte los problemas de financiamiento así como del pago de los costos financieros, que impacta negativamente en los costos de producción.
Este fondo nos resuelve el problema financiero hasta en un cuarenta por ciento del total de los recursos requerido para el acopio, beneficiado y comercialización del café. Esto permitirá dejar de pagar la parte proporcional de intereses, lo que repercutirá en mejores ingresos económicos para el productor.
La administración de este fondo genera cuatro empleos permanentes durante todo el año, dando oportunidad de trabajo a profesionales de la misma zona cafetalera.
Lic. Víctor Hugo Santos Jurado
Presidente del Consejo de Administración de la A.R.I.C. “Conquista Agraria”
ANTECEDENTES
La Asociación Rural de Interés Colectivo “Conquista Agraria” se localiza en Ave. Enrique W. Sánchez S/N en la Cd. de Canatlán, Durango, México.
El objetivo principal de la asociación, establecido en sus estatutos, es la industrialización de manzana, para la obtención, como producto principal, jugo de manzana a una concentración de 71o Brix, una acidez entre 1.5 y 3.0 sobre ácido málico, la unidad de medida para venta es en galón de 3.785 litros, y como subproductos aroma y bagazo fresco.
La asociación está integrada por la Unión de Ejidos Agropecuarios de R.L. Gral. Francisco Villa de la Cd. de Nuevo Ideal, Durango; la Unión de Ejidos Agropecuarios de R.I. Manuel Jiménez Gallegos de la Cd. de Canatlán, Durango; la Sociedad de Producción Rural Lázaro Cárdenas de la Cd. de Nuevo Ideal, Durango; la Sociedad de Producción Rural Francisco Merino Rábago de la Cd. de Canatlán, Durango. Agrupa un total de 7,327 socios productores.
El objetivo inicial de nuestra organización fue el de dar una respuesta a sus agremiados en cuanto a los problemas de comercialización, pues al no existir una organización real, los beneficiarios con el producto de los fruticultores eran los intermediarios, pues tanto el producto de mesa se vendía por debajo del costo de producción porque los intermediarios inundaban de fruta de desecho lavado, como fruta de mesa, ocasionando con esto la caída de los precios.
El establecer una industria que procesara la fruta de desecho implicaba aglutinar diversos agentes que tuvieron que ver con el desarrollo correcto de nuestro proyecto: a) el aspecto técnico; b) el aspecto financiero; y c) el aspecto de abasto de materia prima (manzana). A los productores se les organizó conformando la A.R.I.C. “Conquista Agraria” y se pensó en crear una sociedad anónima, integrada por la propia A.R.I.C., BANRURAL y Refrescos Pascual, cuya participación sería de la siguiente manera:
Refrescos Pascual aportaría el 33% de la maquinaria de prensado, refinado y evaporación.
Banco de Crédito Rural del Norte aportaría el terreno para el establecimiento de la agroindustria y complemento de la inversión hasta completar 8 millones.
A.R.I.C “Conquista Agraria” aportaría los recursos de un crédito refaccionario otorgado por Banrural para la construcción de la planta y maquinaria faltante.
Además para el buen funcionamiento de la planta se establecieron los siguientes compromisos:
La A.R.I.C. se comprometía a abastecer de suficiente manzana de calidad industrial para su operación.
La empresa Refrescos Pascual sería responsable de la dirección de la instalación de la maquinaria, de la operación y control de calidad del producto y preferencia en primera instancia para la adquisición de jugo concentrado de manzana y aroma.
El banco se comprometía a asesorar y apoyar con crédito a la asociación.
El proyecto se realizó en la forma prevista, pactándose dichos compromisos en minutas de acuerdos, mientras se obtenía la autorización y constitución de la sociedad anónima; sin embargo, a la puesta en marcha de la planta no se contó con la asesoría de Refrescos Pascual obteniéndose jugo de baja calidad, no se formalizó la sociedad, algunos equipos instalados fallaron y se dificultó la comercialización del jugo obtenido.
Con base en lo anterior, la A.R.I.C. hizo un análisis de la situación y en reunión del 10 de marzo de 1982, acordaron asumir la responsabilidad total de las inversiones, siempre y cuando el banco los siguiera apoyando.
El tomar el control absoluto de la empresa implicó un proceso de aprendizaje y capacitación que a corto plazo tuvo para la empresa un costo económico importante; el desconocimiento del mercado y la inexperiencia administrativa y técnica ocasionó retroceso y aplazamiento en los objetivos trazados.
A partir de 1984, la empresa empezó a funcionar de manera más adecuada, pero siempre bajo la tutela y paternalismo de Banrural.
Esto fue hasta que las políticas de Banrural cambiaron y al no tener esta tutela y facilidades, caímos en cartera vencida en el año de 1991, pero al mismo tiempo esto favoreció de manera positiva a la organización, pues ahora tenemos que ser más eficientes administrativa y comercialmente.
Tendríamos que asumir nuestros propios riesgos y encontrar mejores opciones; de esta forma volvimos nuestros ojos a otra alternativa diferente, la exportación.
La exportación representaba una gran ventaja, tanto para la empresa en la ampliación de su mercado, que significa mayores ingresos y la posibilidad de alcanzar la eficiencia más alta de su planta, al permitirle operar al máximo de su capacidad con la consecuente disminución de costos. Esta eficiencia y conocimiento de los mercados, tanto nacionales como internacionales, nos permitieron en 1995 pagar a Banrural la cartera vencida generada en 1991, la cual ascendía a $2,800,000.00.
A través de los años de operación y negociaciones con diversas empresas tanto nacionales como internacionales, nos hemos ganado un prestigio y un respeto que nos permite trabajar con crédito por parte de los proveedores y con anticipos por parte de los clientes, pues a raíz del rompimiento con Banrural en 1991, no tenemos financiamiento de la banca oficial ni de la comercial.
La necesidad de dar una mejor respuesta a nuestros agremiados en cuanto al precio de su fruta de uso industrial nos obliga a modernizar y ampliar nuestra planta productiva, pero no quiere decir que no tenga expectativas de crecimiento. Alianza para el campo será una magnífica opción para el desarrollo de nuestro proyecto.
Nuestros asociados tienen otras necesidades, a las que hemos tenido que dar solución; las sociedades de producción rural tienen la obligación de producir, por lo tanto requieren de planta para renovar sus huertos e insumos para el manejo tecnológico, estos servicios los prestan las uniones de ejidos con el establecimiento de viveros comerciales y tiendas de insumos. Asimismo, las uniones de ejidos cuentan con cámaras de refrigeración que auxilian a la A.R.I.C. en los procesos de comercialización.
Nuestro proceso de crecimiento y consolidación tiene que ser integral, no lo concebimos de otra forma, al no hacerlo así implica un retroceso. La capacitación, el financiamiento, la producción, la industrialización y la comercialización, son actividades ligadas y que la experiencia nos ha enseñado que somos nosotros mismos los encargados de promoverlas, pues la parte oficial no nos apoyará mientras nosotros no tengamos la iniciativa y la capacidad de organizarnos.
ORIGEN DEL PROYECTO
La administración actual de la asociación ha planteado a sus asociados la necesidad de incrementar el volumen de producción y elevar la productividad que se alcanza a la fecha, mediante un programa de modernización de su equipo productivo, con la finalidad de obtener un mayor rendimiento en sus operaciones, dada la baja presentada en el precio del concentrado de jugo de manzana en el mercado internacional, y el incremento en el costo de algunos de sus insumos.
La finalidad del presente proyecto es determinar la factibilidad técnica, económica y financiera para llevar a cabo tal propósito, para lo cual se plantea accesar a un crédito refaccionario para la compra, traslado e instalación del equipo que más adelante se detalla, así como un crédito de habilitación o avío para capital de trabajo del primer año de operaciones. Para lo cual, se presentó una solicitud de crédito ante Banrural para descontarse en Bancomext.
SITUACIÓN ACTUAL.
El concentrado de jugo de manzana se obtiene mediante la trituración, prensado, tratamiento enzimático, filtrado y evaporación de manzana madura fresca y sana de tipo industrial debidamente lavada, sin la utilización de conservadores, aditivos, colorantes ni saborizantes. El producto terminado es un liquido ámbar, cristalino, 100% natural y elaborado bajo estrictas condiciones sanitarias.
En México, las normas de calidad del jugo concentrado de manzana, se especifican en la Norma Oficial de Calidad DGN-F-45-1969, aprobada por la Dirección General de Normas de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. En Estados Unidos de América la norma oficial es MIL-J-3711A, aprobada por la Food and Drug Administration, la cual establece:
70 +/- 1 Grados Brix.
2.74 +/- 0.91 mg de ácido málico.
31.0 mg de esteres volátiles, calculados sobre 100 gr. de producto.
El producto se comercializa a granel y se exporta a EE.UU., transportándose a la frontera en pipas tanque con una capacidad de 8,450 galones, especificándose la fecha de elaboración, peso neto, grados brix, acidez, fecha de embarque y destino. Actualmente el principal comprador es Southwest Mountain Inc. ubicada en Mc Allen, Tx., la cual mantiene una propuesta de compra de la totalidad de la producción que se elabore.
El precio de venta se establece en el ámbito internacional, y para efecto del presente proyecto se calcula a 4.00 dólares por galón.
Como subproducto se obtiene bagazo fresco a partir del prensado de la pulpa obtenida en la molienda de la fruta, representando aproximadamente el 29% del volumen de fruta triturada; el cual se vende a granel l.a.b. en la planta a un precio de 1.50 dólares por tonelada, y se utiliza como complemento alimenticio para ganado.
Se cuenta con una capacidad para procesar 70 tons por día de manzana, lo que representa un volumen de producción de aproximadamente 1,500 galones por día de jugo concentrado; y la temporada de producción por año es de entre 60 y 70 días, iniciándose a finales de julio y terminándose a principios de octubre. El cuello de botella en el proceso con el equipo con que se cuenta en la actualidad, es el evaporador, el cual trabaja las 24 horas del día, mientras que el resto del equipo se utiliza entre 10 y 12 horas por día.
PROYECTO DE MODERNIZACIÓN.
La propuesta considera sustituir el actual evaporador por uno con capacidad de 2,900 galones por hora, con el fin de procesar 120 toneladas de fruta por día, lo que representaría aproximadamente una producción de 2,726 galones de concentrado de jugo por día, recuperando a la vez, 65 galones de aroma en el mismo proceso, ya que el aroma se obtiene del condensado de vapores que libera el jugo al calentarse y está constituido por alcoholes, compuestos caronin y esteres.
Se requiere incrementar la capacidad en el tratamiento enzimático con 2 tanques de 7,900 galones de capacidad. Se hace necesario también una caldera de 300 HP para la generación de vapor necesario, dadas las modificaciones del proceso.
De acuerdo al volumen de producción que se pretende, se requiere de capital de trabajo para adquisición de materias primas, insumos y gastos de operación para el primer año, para asegurar el suministro en el volumen y tiempo requerido.
Se desarrolló un programa de necesidades de capital de trabajo proyectado mensualmente para el año de 1999, así como el calendario de disposiciones y su aplicación.
ESCENARIO BASE (SITUACIÓN ACTUAL).
Estimación de la Operación para 1998.
Premisas para la estimación: para efecto de estimar la operación de la temporada del año 1998, se tomaron las siguientes consideraciones:
Volumen de producción por día de 70 toneladas de manzana.
Temporada de 55 días de producción.
Productividad de 21.66 galones de concentrado por tonelada de manzana.
Costo de la manzana industrial de 38.89 dólares por tonelada.
Precio de venta de 4.00 dólares por galón de concentrado, absorbiendo el productor el flete hasta frontera.
Tipo de cambio de 9.00 pesos por dólar.
Costo y utilización de insumos, costos indirectos, gastos de venta y de administración como se muestran en presupuestos.
Costo por depreciación de acuerdo a valores contables actualizados al 31 de diciembre de 1997, y de acuerdo a porcentajes establecidos en la Ley del Impuesto Sobre la Renta.
No se consideran gastos financieros.
Los costos directos y los establecidos por temporada se incurren únicamente durante la temporada de producción; los demás se incurren durante todo el año.
Para efecto de proyección de estados financieros, se elaboran basándose en costos y precios actuales, no se considera retiro de utilidades durante el ejercicio, y los saldos del flujo de efectivo se acumulan en la cuenta de caja y bancos
Se calcula el resultado del año 1998 con las consideraciones arriba establecidas, así como el volumen de operación necesario para el punto de equilibrio operacional, sin recuperar, y recuperando el costo por depreciación calculado.
Se observa que al menos se debe operar la planta al menos 60 días para llegar al punto de equilibrio operacional, es decir, cubriendo tantos los costos variables y fijos operativos y administrativos, sin recuperar el costo por depreciación; y se requeriría al menos 96 días de operación para recuperar también el costo por depreciación.
ESCENARIO BASE (PROYECTO DE MODERNIZACIÓN).
Estimación de la operación para 1999 en adelante.
Premisas para la estimación: para efecto de estimar la operación de la temporada del año 1999 y subsecuentes, se tomaron las siguientes consideraciones:
Volumen de producción por día de 120 toneladas de manzana en el primer año, incrementándose gradualmente hasta alcanzar un volumen de 180 toneladas por día en el quinto año
Temporada de 65 días de producción
Productividad de 22.19 galones de concentrado por tonelada de manzana en el primer año, incrementándose gradualmente hasta alcanzar 24.31 galones por tonelada en el quinto año
Costo de la manzana industrial de 45.00 dólares por tonelada
Precio de venta de 4.00 dólares por galón de concentrado, absorbiendo el productor el flete hasta frontera
Tipo de cambio de 10.00 pesos por dólar
Costo y utilización de insumos, costos indirectos, gastos de venta y de administración como se muestran en presupuestos
Costo por depreciación de acuerdo a valores contables actualizados al 31 de diciembre de 1997, y de acuerdo a porcentajes establecidos en la Ley del Impuesto Sobre la Renta
Se consideran gastos financieros a una tasa del 18.05% anual para el crédito refaccionario, y del 13.75% anual para el crédito para capital de trabajo, de acuerdo al programa de disposiciones y pagos de capital mostrados en las tablas de amortización
Los costos directos y los establecidos por temporada se incurren únicamente durante la temporada de producción; los demás se incurren durante todo el año
Para efecto de proyección de estados financieros, se elaboran basándose en costos y precios actuales, no se considera retiro de utilidades durante el horizonte de planeación, y los saldos del flujo de efectivo se acumulan en la cuenta de caja y bancos.
Se calcula el resultado del año 1999 con las consideraciones arriba establecidas, así como el volumen de operación necesario para el punto de equilibrio operacional, sin recuperar, y recuperando el costo por depreciación calculado.
Se observa que al menos se debe operar la planta al menos 39 días para llegar al punto de equilibrio operacional, es decir, cubriendo tantos los costos variables y fijos operativos y administrativos, sin recuperar el costo por depreciación; y se requeriría al menos 60 días de operación para recuperar también el costo por depreciación.
Para los años del 2000 al 2003, se consideran inversiones adicionales en maquinaria y equipo, de acuerdo a como lo permita el flujo de recursos, para efecto de continuar elevando la capacidad de producción y su productividad.
Se planea crear una línea paralela en molienda y trituración con un molino de rozamiento y una prensa de bandas, lo que permitirá elevar la productividad en cuanto a la cantidad de jugo por tonelada de manzana, ya que en la actualidad en el bagazo se va una cierta cantidad por el tipo de equipo de que se dispone.
Además se tendría que balancear la capacidad de lavado y suministro a molienda, añadiendo una tina para lavado de acero inoxidable y aumentar la velocidad de la banda transportadora de canjilones.
Al aumentar el volumen de producción se hace necesario también aumentar la capacidad en el proceso enzimático y de almacenamiento de producto terminado. También se plantea el cambiar el tipo de filtrado, reduciendo tiempos en este paso del proceso.
Todo lo anterior se planea realizar en un período de 5 años, alcanzando una inversión total de $ 400,000.00 USD, con lo que se tendría un proceso sin cuellos de botella
DETERMINACIÓN DE RENTABILIDAD.
Tomando como base el valor del activo fijo neto al 31 de diciembre de 1997, y los flujos netos generados a partir de 1998 hasta fin del año 2003, para determinar la tasa interna de rendimiento sobre la inversión, se obtiene una TIR de 7.4%, con un período de recuperación de 13.5 años
Tomando como base el valor del activo fijo neto al 31 de diciembre de 1999, y los flujos netos generados a partir de 1999 hasta fin del año 2003, para determinar la tasa interna de rendimiento sobre la inversión, se obtiene una TIR de 9.8%, con un período de recuperación de la inversión de 10.3 años.
Al hacer un análisis de rentabilidad incremental, tomando como base la inversión adicional requerida para la modernización de la planta, así como los diferenciales, de flujos netos a partir de 1999 hasta 2003, con respecto al flujo neto de 1998, se obtiene una TIR de 82.1%, con un período de recuperación de la inversión de 1.2 años.
COMENTARIOS A RESULTADOS OBTENIDOS
Al proyectar los resultados esperados para la actual temporada (1998), y de acuerdo a las consideraciones mencionadas, se espera obtener un ingreso por ventas totales de $ 337,022.00 USD y una pérdida neta de $ 87,413.00 USD; con un cargo por concepto de depreciación de $ 78,237.00 USD, procesando 3,850 toneladas de manzana industrial en una temporada de 55 días de operación, produciendo 83,400 galones de jugo concentrado.
A tal volumen de actividad, se cubren casi en su totalidad los costos de operación, sin embargo no se recupera el costo por depreciación de las instalaciones y el equipo productivo, por lo que es una situación inconveniente, que no permite renovar la planta productiva y que en un futuro próximo tendería a quedarse sin activos productivos y por consecuencia a desaparecer. Dicha situación es la que provoca precisamente el pensar ampliar su capacidad y poder asegurar su supervivencia.
Con base a lo anterior, se plantea la necesidad de modernizar la planta para efecto de obtener un mejor rendimiento en sus operaciones y le permita constantemente renovar el equipo productivo y sus instalaciones.
El proyecto de modernización se plantea para realizarse antes de la temporada de 1999, considerándose un programa de adquisición de equipo, traslado, instalación y pruebas de aproximadamente 6 meses, a mas tardar a principios de 1999, con tal de estar en condiciones de producción a principios de julio de 1999.
Se determina un monto de $ 240,000.00 (Doscientos cuarenta mil dólares) para la adquisición, traslado e instalación de equipo necesario para llevar a cabo el programa de modernización de la planta de concentrado de jugo de manzana, para estar en condiciones de aumentar el volumen de producción y elevar la productividad de la planta, de la cual se plantea solicitar financiamiento del 95% del monto total, y con una aportación de los asociados del 5%.
Asimismo, se calcula el capital de trabajo necesario para el primer año de operaciones de $ 120,000.00 (Ciento Veinte Mil Dólares) para cubrir la compra de materias primas e insumos, así como gastos de operación, hasta que se obtengan ingresos por la venta de concentrado, recuperándose tanto capital e intereses al final de la temporada del primer año.
Al proyectar los resultados esperados para la siguiente temporada (1999), y de acuerdo a las consideraciones mencionadas, se espera obtener un ingreso por ventas totales de $ 725,875.00 USD generando una utilidad neta de $17,833.00 USD; con un cargo por concepto de depreciación de $94,413.00 USD, procesando 7,800 toneladas de manzana industrial en una temporada de 65 días de operación, produciendo 173,104 galones de jugo concentrado.
De acuerdo al cálculo de la rentabilidad sobre la inversión, la más adecuada a nuestro criterio es la incremental, ya que se trata de realizar una inversión adicional a una planta existente para generar ingresos y flujos incrementales a los obtenidos con la inversión actual; por lo que desde el punto de vista de rentabilidad y de recuperación de la inversión tanto adicional como total, se considera viable el proyecto.
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD.
Se sensibiliza el proyecto considerando las siguientes variables:
Precio de venta del concentrado.
Costo de la manzana industrial.
Volumen de producción por temporada.
Factor de productividad.
Tasa de interés del crédito a contratarse.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La planta concentradora de jugo de manzana propiedad de la Asociación Rural de Interés Colectivo “Conquista Agraria”, está operando en la actualidad prácticamente al punto de equilibrio operacional, debido principalmente a la baja productividad de algunos equipos, y a la baja del precio internacional del producto.
Ante tal situación, se está planteando modernizar su planta productiva con el propósito de aumentar su capacidad de producción y elevar su productividad, con lo que se tendría un mayor volumen de ingresos y por consecuencia mayor capacidad de absorción de los costos fijos, además de cierta reducción en costos variables por menor consumo de algunos insumos tales como la cascarilla de arroz, el ayuda filtro (High Flo Super Cell) y consumo de energía eléctrica por unidad de volumen.
En la actualidad, el volumen procesado en la planta representa apenas alrededor del 13% del volumen de manzana industrial producido en la región, y de llevarse a cabo el proyecto aquí presentado, se captaría aproximadamente el 22%, por lo que en cuanto a disponibilidad de materia prima no se tendría ningún problema
Es de primordial importancia contar con capital de trabajo suficiente para la compra de materias primas e insumos de producción, ya que por oportunidad en el pago, los compradores foráneos acaparan la producción de manzana industrial, teniendo en ocasiones que manejarse mayor precio a los productores para contar con un poco más de tiempo para el pago de la manzana, y asegurar el suministro del producto.
Tal como se mostró anteriormente, ante el proyecto de modernización de la planta, se mejoran prácticamente todos los índices financieros tales como la rentabilidad con respecto al capital contable, la productividad sobre las ventas, liquidez, cobertura de la deuda, capital de trabajo, y el punto de equilibrio, como se muestra en el apartado correspondiente.
Se pretende accesar a un crédito refaccionario para la adquisición del equipo necesario para la modernización de la planta, con amortizaciones anuales, tanto de intereses como de capital dada la naturaleza de operación de la planta, a un plazo de 5 años; así como de un crédito para capital de trabajo para el primer año de operaciones (1999), con vencimiento al final de la temporada de ese mismo año, con pagos de intereses y capital conforme lo permita el flujo de efectivo, que complementado con financiamiento de clientes, sería suficiente para cubrir tanto la compra de los insumos como para el pago de costos de operación e indirectos, tal como se muestra en el programa de amortización.
En el caso del refaccionario, para efecto de cálculo se establece una tasa de interés del 18.05% anual, y para el de capital de trabajo, de 13.75% anual, pretendiendo solicitar recursos en dólares a un costo financiero bajo, lo cual no representaría mayor riesgo, ya que los ingresos se perciben en la misma moneda por comercializar el producto principal en los Estados Unidos de Norteamérica.
Se puede decir que el mayor riesgo del proyecto lo representa una baja del precio del concentrado, ya que se rige por precios internacionales, ya que sólo se puede absorber hasta una reducción del 2.5% con respecto a la base del cálculo original de 4.00 dólares por galón, es decir, que si el precio bajara a 3.90 dólares por galón, se operaría al punto de equilibrio, cubriendo los gastos financieros calculados a las tasas antes mencionadas por concepto del pasivo adquirido, y se cubriría además la depreciación por la cantidad de $ 94,413.00 dólares.
El análisis de sensibilidad se hace exclusivamente ante situaciones adversas al proyecto, y se calcula para cada uno de los factores analizados el punto crítico, es decir, hasta donde puede soportar el proyecto la variación más fuerte sin que se rebase el punto de equilibrio, y pueda continuar operando renovando su equipo por obsolescencia.
En el caso del precio de venta, el proyecto soporta una disminución hasta de un 2.5% con respecto al precio de 4.00 dólares por galón, es decir hasta 3.90 dólares por galón.
En cuanto al costo de la manzana industrial, soporta hasta un 5% de incremento con respecto al costo de 45.00 dólares por tonelada, es decir, hasta 47.25 dólares por tonelada.
En cuanto al volumen de producción, soporta hasta una disminución de hasta un 6% con respecto a 120 toneladas por día, es decir, hasta 113 toneladas por día.
En cuanto a la productividad, el efecto es exactamente similar al precio de venta, soportando hasta una disminución de casi el 2.5% con respecto a 22.19 galones por tonelada de manzana, es decir, hasta 21.64 galones por tonelada.
En cuanto a la tasa de interés, soporta hasta un incremento de hasta el 38% con respecto a la tasa del 18.05% anual, es decir, hasta una tasa del 24.91% anual.
Es recomendable que posteriormente se analice la posibilidad de integrarse verticalmente, mediante la producción de envasado de jugos, néctares y bebidas gaseosas a base de manzana, con el objeto de no depender directamente como proveedor de materias primas y estar sujetos a condiciones como las actuales, y que permitan ser menos vulnerables ante variaciones desfavorables de los factores que influyen directamente en la empresa.
Asimismo, es recomendable una integración de tipo horizontal, es decir, procesar en la misma planta, otro tipo de frutas u hortalizas tales como uva, melón, zanahoria, etc., para efecto de un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada en diferentes períodos anuales.
