Cadre budgétaire

75. Le tableau ci-après résume, de façon simplifiée, les recettes et l'utilisation des ressources projetées, toutes sources de financement confondues, en 2002-03, dans le cadre des scénarios de croissance réelle (CR) et de croissance réelle zéro (CRZ), avec indication, à titre de comparaison, des chiffres de 2000-01.

Recettes prévues au budget et utilisation des ressources (Montants en milliers de dollars E.-U.)

76. Le programme de travail illustré au tableau ci-dessus comprend les activités qu'il est proposé de réaliser à partir des contributions attendues des États Membres, des Recettes accessoires et des Autres recettes, et est conçu en fonction des ressources disponibles. La catégorie Autres recettes englobe les contributions volontaires servant à exécuter le Programme de travail, car elles sont à la disposition de l'Organisation et/ou sont gérées en étroite liaison avec les crédits budgétaires.

77. Les estimations concernant les dépenses imputées aux Fonds fiduciaires sont fonction des ressources qui, selon le Secrétariat, pourraient être mises à la disposition de l'Organisation par des donateurs au titre des fonds fiduciaires afin d'exécuter le programme extrabudgétaire.

Vue d'ensemble des ressources totales disponibles

78. Le tableau ci-après résume l'évolution des ressources budgétaires.

Vue d'ensemble des ressources totales disponibles (avant augmentations des coûts)

79. Dans l'ensemble, les Recettes accessoires devraient se maintenir près des niveaux actuels. La hausse des intérêts perçus est compensée par le montant inférieur prévu au titre de la caducité des engagements de dépenses, qui s'explique par la précision accrue avec laquelle sont traités les engagements non liquidés à la fin de 2001. Des propositions ont été avancées visant à supprimer le plan d'incitation au règlement rapide des contributions, mais à ce stade il est prévu que des remises seront versées en 2002-03. Aucun excédent n'est attendu du Fonds spécial des produits d'information dont le budget pour 2002-03 figure à l'Annexe II.

80. Le tableau fait apparaître une baisse de 0,3 million de dollars E.-U. des Autres recettes qui est due à un certain nombre de mouvements, dont les plus importants sont résumés ci-après:

1. une augmentation prévue de 3 millions de dollars E.-U. des remboursements des dépenses directes de fonctionnement pour les activités d'urgence financées par des fonds fiduciaires, qui sont essentiellement entreprises par le Service des opérations spéciales de secours (TCOR);
2. le Fonds des Nations Unies pour la population (FNUAP) devrait réduire son soutien aux activités relatives à la population, ce qui entraînera une réduction des recettes de 0,8 million de dollars E.-U.; sa contribution ne permettra plus de couvrir dorénavant qu'un poste P-5, la moitié d'un poste G-4 et quelques dépenses hors personnel;
3. une baisse de 2,3 millions de dollars E.-U. des remboursements des coûts prévus au budget au titre du service des projets et des services de soutien administratif et opérationnel, ainsi que de 0,4 million de dollars E.-U. au titre du remboursement des services de soutien technique par des projets de fonds fiduciaires et du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) autres que des projets d'urgence. Les estimations sont incertaines et risquées, car la concrétisation des chiffres planifiés nécessite une inversion de tendance par rapport aux niveaux actuels dans l'exécution des projets autres que les urgences;
4. une baisse de 0,2 million de dollars E.-U. des remboursements estimatifs des services administratifs fournis au Programme alimentaire mondial (PAM), car ce dernier mettra au point son propre système de paye au cours de l'exercice 2002-2003 et aura beaucoup moins besoin des services des Divisions du personnel (AFP) et des finances (AFF).

Faits nouveaux concernant les ressources extrabudgétaires

81. Le tableau ci-dessous montre la progression de l'exécution des projets par source de financement et permet de constater que l'ensemble des ressources extrabudgétaires consacrées au Programme de terrain a augmenté par rapport au faible niveau de 1996. Toutefois, cet accroissement tient à une augmentation de l'aide d'urgence, dont le montant est passé de 15,8 millions de dollars E.-U. en 1996 à 168,5 millions de dollars E.-U. en 2000, tandis que l'aide ne revêtant pas un caractère d'urgence a continué à diminuer régulièrement tombant de 263,2 millions de dollars E.-U. en 1993 à 129,1 millions en 2000.

Programme de terrain financé par des ressources extrabudgétaires (montants en millions de dollars E.-U., nets des coûts des services aux projets)

82. On a assisté à une contraction régulière du niveau d'exécution des projets du PNUD, qui est tombé de 108,1 millions de dollars E.-U. en 1993 à 13,2 millions en 2000. Exception faite de l'année 1997, où le niveau d'exécution des projets du PNUD était proche de celui de 1996, la baisse a été chaque année de 25 pour cent en moyenne. Les nouvelles orientations du PNUD laissent prévoir un rôle en retrait de celui-ci dans le financement des projets exécutés ou mis en œuvre par l'Organisation. Le niveau d'exécution des projets du PNUD devrait donc continuer à reculer pour s'établir aux alentours de 10 millions de dollars E.-U. en 2002-03.

83. L'exécution de projets non liés à des urgences financés par des fonds fiduciaires ont diminué de manière plus progressive de 130 millions de dollars E.-U en 1997 à 116 millions de dollars E.-U en 2000. Les activités ont traversé une période d'ajustement en 2000 due à l'introduction de nouveaux systèmes de comptabilité financière et à la décentralisation des responsabilités opérationnelles des projets aux bureaux de pays et à leurs unités techniques, avec les changements de structures et de procédures que cela entraîne. On s'attend toutefois à une amélioration à partir de 2001.

84. Dans l'ensemble, les perspectives pour 2002-03 indiquent une hausse de l'exécution des projets non liés à des urgences financés par des fonds fiduciaires par rapport à 2000. Cette hausse semble réalisable, compte tenu des efforts très considérables déployés pour le développement du programme de terrain, notamment:

1. la stratégie du Directeur général encourageant les pays en développement à tirer profit des ressources techniques de l'Organisation, en particulier dans le domaine de la sécurité alimentaire, grâce à des projets financés au titre d'arrangements de fonds fiduciaires unilatéraux;
2. le rétablissement du Comité du programme de terrain avec un mandat élargi afin de redonner vie au programme de terrain et d'améliorer les procédures opérationnelles et administratives y relatives;
3. la réorganisation du Département de la coopération technique et des structures décentralisées des Bureaux régionaux, y compris la priorité donnée à la préparation de portefeuilles de projets et à la gestion et au suivi du programme de terrain, ainsi que l'amélioration du Système d'information sur la gestion du Programme de terrain (FPMIS);
4. la décentralisation des responsabilités opérationnelles dans les bureaux de pays, plus conforme à l'approche désormais usuelle pour les représentants des donateurs au niveau des pays;
5. le renforcement du Mécanisme d'identification de projet qui a montré son utilité pour la mobilisation des ressources au titre des fonds fiduciaires multilatéraux.

85. Les estimations sont le fruit d'une analyse détaillée de chacun des projets en cours ou prévus. Toutefois, les crédits budgétaires non dépensés disponibles pour les projets en cours et les nouveaux projets confirmés sont supérieurs à leurs niveaux passés, et plusieurs projets importants sont dans la filière. On citera notamment certains projets de fonds fiduciaires unilatéraux, actuellement aux derniers stades de préparation au Nigéria, au Venezuela et en Libye, ainsi que l'expansion du programme de fonds fiduciaire unilatéral en cours au Brésil, qui devrait être opérationnel en 2001. En outre, le Conseil du Fonds pour l'environnement mondial (FME) a approuvé en mai 2000 une initiative visant à permettre à l'Organisation des Nations Unies pour le développement industriel (ONUDI) et à la FAO d'intervenir plus facilement en qualité d'agent d'exécution. Les compétences de la FAO dans les domaines émergents concernant le FEM, comme par exemple les polluants organiques persistants et la biodiversité agricole, devraient encourager une collaboration plus étroite et un financement extrabudgétaire pour les États Membres de la FAO.

86. Les prévisions extrabudgétaires reflètent, dans la mesure du possible, des faits connus concernant les projets en cours et des prévisions raisonnables ayant trait aux projets dans la filière. Toutefois, des projets qui pourraient produire des résultats en 2002-03 ne sont pas encore conçus aujourd'hui. Par ailleurs, du fait de la diversité et de l'imprévisibilité des délais nécessaires pour passer de la conception d'un projet à son exécution et de la durée relativement courte de la plupart des projets, les estimations à deux ans des activités réalisées à partir de ressources extrabudgétaires sont inévitablement sujettes à un certain degré d'inexactitude.

87. Les activités d'urgence financées par des fonds fiduciaires varient avec les besoins. La forte augmentation des programmes d'urgence depuis 1997 est due au programme "vivres-contre-pétrole" entrepris en Iraq qui devrait se poursuivre pendant toute la période 2002-03 à peu près au même niveau qu'actuellement.

88. Les activités non liées à des urgences financées par des fonds extrabudgétaires en 2002-03 seront confiées aux Représentants de la FAO, aux Bureaux régionaux et aux divisions techniques du siège, tandis que les projets d'urgence seront exécutés par le Service des opérations spéciales de secours (TCOR). On trouvera dans le tableau ci-après une ventilation des activités par grandes zones géographiques .

Dépenses extrabudgétaires 2002-03 par région et programme

Gains d'efficience et réformes organisationnelles

89. De nombreuses mesures ont été appliquées depuis que le Directeur général est entré en fonctions en janvier 1994 afin d'améliorer l'efficience de l'Organisation, notamment:

1. mesures axées sur les intrants, pour tirer parti des différences de coûts favorables à l'Organisation;
2. mesures orientées sur les procédés, mettant l'accent sur la réforme des politiques, des procédures et des modalités de travail dans le but de rationaliser les fonctions administratives et opérationnelles.

90. L'amélioration de l'efficience et les réformes connexes sont une part essentielle de toute organisation dynamique et demeurent une activité de gestion continue. Certaines mesures, axées sur les intrants, prises durant les exercices précédents pour accroître les gains d'efficience continuent à être appliquées. Elles incluent les efforts en cours pour réduire le niveau moyen des classes des postes du cadre organique, pour élargir les programmes de partenariat et pour utiliser des formes de communication moins coûteuses et plus performantes entre les divers lieux d'affectation.

91. Les réformes, y compris les changements de procédures et de systèmes ont eu des répercussions majeures dans le domaine de la formation, car les fonctionnaires en place (et futurs) doivent acquérir de nouvelles compétences, là où cela devient nécessaire. En outre, cette restructuration a dû être mise en œuvre dans le cadre d'un budget fixe, qui a baissé en valeur réelle pendant plusieurs exercices biennaux, sans qu'il soit possible de recourir à des ressources financières et humaines supplémentaires, conditions qui ont fait obstacle à une transition efficace entre les vieilles méthodes de travail et les nouveaux procédés.

92. Les gains d'efficience obtenus depuis 1994 et les économies de coûts annuelles estimées sont présentés ci-après.

Gains d'efficience: Mesures axées sur les intrants

Améliorations de l'efficience dans les dépenses de personnel

93. Nouveaux accords de partenariat: Les programmes de partenariat de la FAO se procurent les expertises nécessaires par des accords de type nouveau. Si le principal objectif est de renforcer l'esprit de coopération et de partenariat sur la base d'avantages réciproques, l'avantage économique est également évident. Il n'y a aucun moyen actuellement de déterminer dans quelle mesure on a pu ainsi substituer les compétences d'experts internationaux pour les nouveaux accords. Toutefois, les économies peuvent être estimées à 11 millions de dollars E.-U. par an dans l'hypothèse où chaque mois de travail de compétence employée au titre de ces nouveaux accords a remplacé le même nombre de mois de travail de compétences d'experts internationaux.

94. Réduction du niveau moyen des classes du cadre organique: Un effort concerté a été déployé afin d'améliorer le niveau moyen des classes, en réduisant le nombre de postes de directeur et de P-5 et en augmentant le nombre de postes de classe inférieure. Cet effort se poursuivra pendant l'exercice 2002-03, avec la création de 43 nouveaux postes du cadre organique de niveau débutant et la suppression de 16 postes P-5. Depuis le 1er janvier 1994, l'Organisation a vu la suppression de 37 postes de directeurs (soit 18 pour cent) et de 61 postes de P-5 (soit 17 pour cent), tandis que 78 postes P-3, P-2 et P-1 ont été créés (soit 32 pour cent), mais dans l'ensemble il y a eu réduction de poste. Le montant des économies est estimé à environ 5 millions de dollars E.-U. par an.

95. Réduction du personnel d'appui: L'Organisation a protégé, dans la mesure du possible, la capacité de son cadre organique et a donc concentré les réductions de personnel dans la catégorie des services généraux où la baisse de la charge de travail les justifiait. C'est grâce à la bureautique (y compris le déploiement à grande échelle d'ordinateurs personnels, et l'installation de réseaux de communications perfectionnés et de modules d'application en matière de finances et de planification) que ces mesures ont pu être prises. On estime que ces améliorations ont permis la réduction de 300 postes de services généraux (y compris les changements proposés dans les Bureaux des représentants de la FAO) avec une économie nette d'environ 12 millions de dollars E.-U. par an.

96. Augmentation des postes de cadres recrutés sur le plan national: Depuis 1994, des mesures visant à accroître les gains d'efficience ont été appliquées dans les Bureaux des représentants de la FAO, notamment le remplacement de 65 chargés de programme recrutés sur le plan international par des cadres recrutés sur le plan national et la suppression de postes de classe D-2. Ces changements ont dégagé des économies d'environ 6 millions de dollars E.-U. par an. En 2002-03, de nouveaux gains d'efficience seront obtenus grâce au remplacement de 29 postes d'agents des services généraux par 27 postes de cadres recrutés sur le plan national, mesure sans effet sur les coûts qui renforce les compétences dans les Bureaux des représentants.

97. Décentralisation des postes: Les bureaux régionaux, qui sont parmi les principales sources d'appui des bureaux de pays, ont été considérablement étoffés au cours de ces derniers exercices par la création de groupes techniques, d'unités d'assistance aux politiques et de sous-divisions des opérations. La décentralisation de plus de 100 postes des services généraux a dégagé des économies d'environ 2 millions de dollars E.-U. par an dues aux écarts entre les traitements du personnel local à Rome et dans d'autres lieux d'affectation. La décentralisation a également rapproché le personnel du cadre organique des activités de terrain pour une augmentation des coûts limitée.

Améliorations de l'efficience dans les dépenses hors personnel

98. Changements des contrats pour l'achat de billets d'avion: La FAO a adopté une approche différente dans ce domaine qui consiste à acheter, chaque fois que possible, des billets d'avion non endossables et à offrir l'option "80 pour cent"⁶, réservée à l'origine aux seuls voyages de congé dans les foyers, pour tous les voyages auxquels le personnel a droit. Ces modifications ont dégagé des économies que l'on estime à 2 millions de dollars E.-U. par an.

99. Coûts des communications: L'Organisation apporte des améliorations considérables à ses infrastructures de communication. Elle a déjà changé de prestataires de services, ce qui a permis de réduire les coûts unitaires et d'améliorer les procédés administratifs et la qualité des opérations. L'installation prévue du Grand réseau renforcera les capacités de communication des Bureaux des représentants de la FAO et renforcera l'image de la FAO comme centre d'excellence. Ces améliorations importantes ne devraient pas empêcher de dégager des économies, dont le montant est toutefois difficile à chiffrer en termes absolus car l'augmentation de la qualité, de la rapidité et du volume des communications a tendance à les absorber, mais on peut les estimer à 1 million de dollars E.-U. par an.

Gains d'efficience: Mesures axées sur les procédés

100. Allégement des arrangements de gestion: L'excès de strates dans la gestion pouvant être un obstacle à l'efficience des prises de décisions, la FAO a supprimé les postes d'assistants aux sous-directeurs généraux et d'assistants aux directeurs de division, considérés comme superflus. Les économies qui en résultent s'élèvent à environ 3 millions de dollars E.-U. par an.

101. Nouvelles dispositions pour la production de documents et de publications et la traduction à distance: Les politiques financières en matière de publications ont été rationalisées afin d'accroître l'utilisation des services extérieurs d'édition, de traduction et d'impression. En outre, la traduction à distance est de plus en plus utilisée pour les Conférences régionales, ce qui permet d'importantes économies de voyages et d'indemnités journalières de subsistance. Le montant des économies résultant de ces changements se chiffre à environ 6 millions de dollars E.-U. par an.

102. Économies de gouvernance: Avec le plein appui des organes directeurs, des économies au niveau de la tenue des réunions ont été réalisées en réduisant la durée des réunions et la documentation y relative. En outre, des mesures ont été prises pour renforcer l'efficience de la gouvernance en supprimant les Organes statutaires obsolètes et en limitant la création de nouveaux organes à ceux strictement nécessaires⁷. Les économies sont estimées à approximativement 2 millions de dollars E.-U. par an.

103. Création d'un Service d'appui à la gestion centralisé: Il s'agit d'une nouvelle structure centralisée, créée en 2000-01 (dont les derniers ajustements figurent dans le présent PTB) en remplacement des unités administratives de soutien installées dans chaque Département. Le Service d'appui à la gestion est placé sous l'autorité du Sous-directeur général chargé de l'Administration et des finances et fournit un soutien à des services de personnel et au traitement des opérations financières des départements du siège et du Bureau régional pour l'Europe. Sur le plan des procédés, les nouvelles dispositions ont permis de raccourcir les filières d'approbation, de rationaliser le traitement des transactions et d'améliorer l'accès aux données à l'appui des fonctions essentielles de gestion budgétaire. Conjointement à la création du Service d'appui à la gestion, la Division des finances a restructuré et renforcé la capacité de son cadre organique, comme indiqué dans la section intitulée Postes ci-après. Les économies nettes résultant de la création de ce Service, compte tenu des coûts supplémentaires engagés dans la Division des finances, mais à l'exclusion d'autres coûts additionnels dans la Division des systèmes et des techniques d'information, s'élèvent approximativement à 3 millions de dollars E.-U. par an.

104. Restructuration des opérations du Programme de terrain: La décentralisation des opérations de terrain, commencée en 1994-95, a procédé selon les étapes suivantes:

1. le regroupement des unités opérationnelles en une seule Division des opérations de terrain dans le cadre du nouveau Département de la coopération technique (1994-95);
2. la décentralisation de la plupart des fonctions de la Division des opérations de terrain vers les sous-divisions des opérations situées dans les Bureaux régionaux (1996-97);
3. la nouvelle décentralisation des opérations vers les bureaux de pays des représentants de la FAO, dans toute la mesure possible, et la restructuration du Département de la coopération technique (proposée initialement dans le PTB 2000-01 et demandée à la Conférence en novembre 1999).

105. Tous ces changements ont coïncidé avec une baisse marquée du niveau d'exécution des activités du programme de terrain non liées à des urgences, un changement de la nature des projets extrabudgétaires exécutés par l'Organisation à partir de financements et l'élaboration formelle et l'adoption du principe de remboursement des dépenses d'appui. Il est donc difficile d'attribuer un montant spécifique de réductions de coûts aux "gains d'efficience".

106. Toutefois, les premiers stades de la décentralisation (jusqu'en 1997) ont permis de dégager des économies avoisinant 5 millions de dollars E.-U. par an en plus de celles concernant les écarts de rémunération des fonctionnaires des services généraux, chiffrés plus haut.

107. Le dernier stade de restructuration comporte les transferts suivants:

1. projets nationaux: des sous-divisions régionales des opérations vers les Bureaux des représentants de la FAO;
2. projets régionaux: des sous-divisions régionales des opérations vers les unités techniques des Bureaux régionaux;
3. projets interrégionaux et mondiaux: de la Division des opérations de terrain vers les unités techniques du siège;
4. projets en Europe: de la Division des opérations de terrain vers le Bureau régional pour l'Europe et le Bureau du Représentant de la FAO en Turquie.

108. Ces changements devraient dégager de nouvelles économies d'environ 4 millions de dollars E.-U. par an, du fait essentiellement de la réduction des budgets personnel et hors personnel des sous-divisions régionales des opérations et de la structure des effectifs des Unités administratives de soutien des bureaux régionaux.

109. Les méthodes de gestion financière et budgétaire internes sont revues dans le cadre de la restructuration actuelle. Le transfert des responsabilités des projets de pays aux Représentants de la FAO entraînera spécifiquement la redistribution des responsabilités opérationnelles et du financement des projets des sous-divisions régionales des opérations vers ces Représentants. Une telle redistribution a montré la nécessité d'un système de répartition des recettes plus transparent et équitable qui répercute davantage les recettes découlant du remboursement des dépenses d'appui sur les unités et programmes qui les ont obtenues. Pour l'instant, les recettes au titre du remboursement des dépenses d'appui sont redistribuées, selon la nouvelle méthode, aux Bureaux des représentants de la FAO et aux sous-divisions régionales des opérations. Elles n'ont pas encore été affectées aux entités de programme ni aux unités organisationnelles spécifiques du siège, dans l'attente d'une analyse approfondie.

110. Comme indiqué à la section Postes ci-après, la restructuration du Département de la coopération technique vise à renforcer la capacité de ce Département à développer, coordonner et surveiller le Programme de terrain afin d'infléchir la tendance à la baisse des activités de terrain non liées à des urgences et financées par des sources extérieures. Selon les estimations actuelles, la restructuration du Département permettrait des économies d'environ 1 million de dollar E.-U. par an.

111. En conclusion, la restructuration du programme de terrain dégagerait des économies nettes d'environ 10 millions de dollars E.-U. par an, même si, comme indiqué plus haut, toutes ces économies ne peuvent être totalement attribuées à des gains d'efficience, le niveau des opérations et les recettes correspondantes au titre du remboursement des dépenses d'appui ayant diminué dans le même temps.

112. Une période de répit est nécessaire pour compléter, absorber et mettre à profit les changements déjà entrepris. Par exemple, après la réduction des sous-divisions des opérations régionales et le transfert des responsabilités opérationnelles des projets vers les bureaux dans les pays il a fallu, notamment, perfectionner le Système de comptabilité de terrain et l'infrastructure de technologies d'information; former des représentants dans les pays qui reçoivent de nouvelles responsabilités d'exécution et de gestion des projets; transférer, réaffecter ou licencier des fonctionnaires chargés des opérations et leurs assistants; et redéfinir les procédures connexes. Il y a bien évidemment des limites à la capacité de l'Organisation et de ses fonctionnaires à faire face aux changements des procédés, en plus des activités ordinaires, dans le cadre de ressources qui ont baissé en valeur réelle.

Postes

113. Le Programme de travail et budget 2000-01 prévoyait l'abolition nette de 87 postes des services généraux et 4 postes du cadre organique, réduisant le nombre total de postes à 3 508. Dans le Programme 2002-03, la poursuite de la restructuration et d'autres variations de programme au titre du scénario de CRZ entraînent la création nette de 53 postes du cadre organique et de cadres recrutés sur le plan national et l'abolition nette de 69 postes des services généraux, comme indiqué à la colonne Variations totales CRZ du tableau. De plus, 51 postes sont ajoutés dans le scénario de croissance réelle (31 postes du cadre organique et de cadres recrutés sur le plan national et 20 postes des services généraux), portant le nombre de postes à 3 543. Ces changements s'accompagnent d'une amélioration générale du rapport entre services généraux et cadre organique, de 1,48 à 1,36, à mesure que l'Organisation renforce ses capacités professionnelles.

Évolution des postes

114. La restructuration a entraîné l'adjonction nette de 14 postes au siège et la suppression de 45 postes dans les bureaux extérieurs, comme l'indique le tableau ci-dessous.

Évolution des postes due à la restructuration

115. La restructuration de la Division des finances, déjà examinée par la Réunion conjointe du Comité du Programme et du Comité financier⁸ en septembre 2000, est reflétée dans le Programme de travail et budget, ainsi que de nouvelles modifications du Service d'appui à la gestion qui a été créé après la mise en place d'Oracle.

116. La décentralisation en cours des opérations de projet vers les bureaux des Représentants de la FAO et les départements techniques a entraîné la suppression de 23 postes du cadre organique et 22 postes des services généraux dans les sous-divisions régionales des opérations, tandis que les Bureaux des représentants de la FAO qui exécuteront un nombre important d'activités de projets recevront un soutien additionnel sous forme d'affectations de personnel temporaire.

117. D'autres suppressions de postes dues au regroupement des sous-divisions régionales des opérations et des unités administratives de soutien sont attendues une fois achevé l'examen de l'exécution des projets et de la charge de travail des unités administratives de soutien régionales. Les suppressions de postes spécifiques sont impossibles à déterminer pour l'instant et ne figurent donc pas dans le tableau ci-dessus, bien que les crédits budgétaires pour 2002-03 prévoient une nouvelle réduction des dépenses de personnel de 1,1 million de dollars E.-U. dans les sous-divisions régionales des opérations et de 0,9 million dans les unités administratives de soutien.

118. La restructuration du Département de la coopération technique a été demandée à l'occasion de la Conférence de 1999 et vise à renforcer la capacité de ce Département à développer, coordonner et surveiller le Programme de terrain afin de renverser la tendance actuelle, marquée par le recul des activités de terrain non liées à des urgences, qui sont financées par des sources extérieures.

Restructuration TC - Variations nettes des postes

119. Les principaux éléments de cette restructuration sont les suivants:

1. à la Division des opérations de terrain, un nouveau Service de coordination et de suivi du Programme de terrain est créé et le Service du Programme spécial pour la sécurité alimentaire est renforcé;
2. le programme de bourses de la Division des opérations de terrain est réduit, vu la baisse de la charge de travail et les fonctions restantes sont transférées au Bureau du Sous-Directeur général;
3. l'Unité du Programme de coopération technique est devenue un Service et est transférée du Bureau du Sous-Directeur général à la Division des opérations de terrain afin de regrouper des fonctions similaires dans cette dernière division;
4. le Service des opérations spéciales de secours (TCOR) s'accroît de cinq postes du cadre organique et neuf postes des services généraux, financés par les remboursements des dépenses directes de fonctionnement des projets d'urgence, compte tenu de l'accroissement substantiel des demandes d'opérations d'urgence, mentionné ci-dessus.

120. Étant donné la complexité du travail de restructuration du Département de la coopération technique, une démarche progressive est adoptée qui pourrait amener à proposer une nouvelle modification des postes dans le Programme de travail et budget 2004-05.

121. Les Autres variations nettes de programme CRZ figurant au tableau Évolution des postes, comportent un accroissement net de 62 postes du cadre organique et une réduction nette de 47 postes des services généraux. Cela comprend:

1. le remplacement de 29 postes des services généraux dans les Bureaux des représentants de la FAO par 27 postes de cadres recrutés sur le plan national;
2. la création de postes du cadre organique de niveau débutant pour engager un nombre accru de jeunes cadres, compte tenu des prochains départs à la retraite de membres du cadre organique;
3. l'utilisation des possibilités offertes par la rotation naturelle du personnel et les vacances de postes des services généraux et du cadre organique pour réaligner et renforcer les compétences techniques.

122. Au titre des variations prévues dans le scénario CR, des ressources supplémentaires sont proposées pour les programmes hautement prioritaires (9 postes du cadre organique au siège et 8 dans les Bureaux régionaux).

123. L'Annexe I donne la liste complète des postes du budget ordinaire qu'il est prévu de créer ou de supprimer (total des variations CRZ et CR du tableau sur l'Évolution des postes), à l'exclusion des postes dans les bureaux des représentants de la FAO.

124. L'accent a été mis tout particulièrement sur la création de postes de niveau débutant, pour attirer de jeunes cadres, compte tenu de la rotation importante de personnel qui résultera des départs à la retraite dans les prochaines années. En effet, 43 nouveaux postes de classes P-1 à P-3 sont prévus dans le Programme de travail et budget 2002-03. Ces mesures ainsi que les efforts visant à déclasser les postes du cadre organique, dans la mesure du possible, entraînera une réduction de la moyenne des classes des postes du cadre organique, qui est passée globalement de 4,3 à 4,2.

125. Le personnel des services généraux a absorbé l'essentiel des réductions de postes durant les derniers exercices biennaux en raison de l'évolution des conditions de travail et de l'incidence de l'automatisation sur de nombreuses tâches, les employés restants ayant dû parfois assumer des tâches supplémentaires et plus complexes. C'est pourquoi un nombre limité de reclassements tout à fait justifiés de postes des services généraux est inclus dans les propositions de budget. De plus, un examen des postes des services généraux dans le domaine de l'appui administratif est en cours et devrait aboutir à quelques nouveaux ajustements à la hausse de la moyenne des classes des postes des services généraux. Ces mesures se justifient si l'on compare la FAO aux autres organismes du système des Nations Unies, car le niveau moyen des postes est plus bas à la FAO, mais aussi pour créer une structure qui offre des possibilités de carrière satisfaisantes en dépit de la diminution globale du personnel des services généraux au siège.

6 La possibilité pour les fonctionnaires d'opter pour un paiement comptant équivalant à 80% du prix entier du billet.
7 Voir Résolution 13/97 de la Conférence.
8 Voir document JM 2000/3 portant sur la modification des procédures et des systèmes financiers de la FAO.