Líneas generales del presupuesto

75. En el cuadro siguiente se resume de forma simplificada la proyección de los ingresos y de la utilización de recursos en todos los orígenes de fondos en el bienio 2002-03 con arreglo a los escenarios de crecimiento real (CR) y crecimiento real cero (CRC), junto con información comparativa del bienio 2000-01.

Ingresos presupuestados y utilización de recursos (Cantidades en miles de $EE.UU.)

76. El Programa de labores del cuadro precedente abarca las actividades cuya realización se propone sobre la base de las cuotas previstas de los Estados Miembros, Ingresos diversos y Otros ingresos, y está elaborado con arreglo a la disponibilidad prevista de esos recursos. La subcategoría de Otros ingresos incluye las contribuciones voluntarias disponibles para ejecutar el Programa de labores, debido a que están a disposición de la Organización y/o se administran en estrecha conexión con la Consignación del presupuesto ordinario.

77. Las estimaciones de gastos con cargo a Fondos fiduciarios responden al pronóstico de la Secretaría sobre los recursos de fondos fiduciarios que se espera recibir de los donantes para ejecutar el programa extrapresupuestario.

Perspectiva general de la disponibilidad total de recursos

78. En el cuadro siguiente se destacan los movimientos de recursos presupuestarios.

Perspectiva general de la disponibilidad total de recursos (Antes de aumentos de costos)

79. En general, se prevé que los Ingresos diversos se mantendrán próximos a los niveles actuales. El aumento de los ingresos por intereses se compensa con una reducción de la estimación de la caducidad de pasivo acumulado, que se debe a la mejora ulterior prevista en la exactitud de las obligaciones por liquidar al final de 2001. Se han presentado propuestas para una suspensión del plan de incentivos para estimular el pago puntual de las cuotas, pero por el momento se supone que se aplicarán algunos descuentos en 2002-03. No se espera obtener ningún superávit en el Fondo rotatorio de publicaciones, y el presupuesto de 2002-03 para este fondo se ofrece en el Anexo II.

80. En el cuadro se destaca también una reducción de 0,3 millones de dólares EE.UU. en el capítulo de Otros ingresos, la cual consiste en varios movimientos, los más significativos de los cuales se resumen a continuación:

1. un incremento previsto de 3 millones de dólares EE.UU. en los reembolsos de gastos directos de operaciones de actividades de emergencia de fondos fiduciarios, realizadas principalmente por el Servicio de Operaciones Especiales de Socorro (TCOR);
2. se prevé que el Fondo de Población de las Naciones Unidas (FNUAP) reducirá su apoyo a las actividades de población, lo que implica una disminución de los ingresos de 0,8 millones de dólares EE.UU.; su contribución será ahora suficiente para apoyar únicamente un puesto de P-5, medio puesto de G-4 y limitados recursos que no son de personal;
3. una reducción de 2,3 millones de dólares EE.UU. en los reembolsos presupuestados de gastos de prestación de servicios a proyectos y servicios de apoyo administrativo y operacional (AAO), así como de 0,4 millones de dólares EE.UU. en los reembolsos de servicios de apoyo técnico (SAT) de proyectos no de emergencia de fondos fiduciarios y del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Las estimaciones están sujetas a incertidumbre y riesgo, ya que para conseguir la cifra prevista se necesita un aumento significativo en la ejecución de proyectos que no son de emergencia con respecto a los niveles actuales; y
4. una reducción de 0,2 millones de dólares EE.UU. en los reembolsos estimados por servicios administrativos al Programa Mundial de Alimentos (PMA), ya que este último completará su propio sistema de nómina durante el bienio 2002-03, por lo que necesitará menos servicios de las Direcciones de Personal (AFP) y Finanzas (AFF).

Evolución de los recursos extrapresupuestarios

81. Se indica a continuación la evolución de la ejecución de proyectos por fuentes de financiación y se señala que el Programa de Campo total con cargo a fondos extrapresupuestarios ha registrado un cierto incremento con respecto al bajo nivel de 1996. No obstante, el incremento se debe al crecimiento de la asistencia de emergencia cuyo valor ha aumentado de 15,8 millones de dólares EE.UU. en 1996 a 168,5 millones en 2000, mientras que la asistencia que no es de emergencia ha seguido registrando un descenso continuo de un nivel de 263,2 millones de dólares EE.UU. en 1993 a 129,1 millones en 2000.

Financiación extrapresupuestaria del Programa de Campo (Todas las cantidades en millones $EE.UU. sin contar los servicios a proyectos)

82. La ejecución de proyectos con cargo al PNUD ha disminuido constantemente pasando de 108,1 millones de dólares EE.UU. en 1993 a  13,2 millones en 2000. Salvo en 1997, en que el nivel de ejecución fue similar al de 1996, se ha registrado un descenso constante de un 25% al año por término medio. Las nuevas orientaciones de política aplicadas en el PNUD indican una disminución de la función de la financiación de proyectos como organismo de ejecución o de realización. Por consiguiente, se prevé que la ejecución con cargo al PNUD disminuirá ulteriormente a unos 10 millones de dólares EE.UU. en 2002-03.

83. La entrega de proyectos de fondos fiduciarios que no son de emergencia ha registrado un descenso más gradual, de 130 millones de dólares en 1997 a 116 millones en 2000. La actividad en 2000 ha pasado por un período de ajuste debido a la introducción de nuevos sistemas de contabilidad financiera y a la descentralización de las operaciones de los proyectos a las oficinas y dependencias técnicas situadas en los países, con los consiguientes cambios estructurales y de procedimiento. No obstante, se espera una mejora con respecto a 2001.

84. En general, las perspectivas para 2002-03 indican un aumento de la entrega de proyectos de fondos fiduciarios que no son de emergencia con respecto a los niveles alcanzados en 2000. Se considera que podrá lograrse esta proyección teniendo en cuenta el esfuerzo muy considerable que se está realizando para seguir desarrollando el Programa de Campo, especialmente:

1. la estrategia del Director General de alentar a los países en desarrollo para que se beneficien de los recursos técnicos de la Organización, especialmente en el sector de la seguridad alimentaria, por medio de proyectos financiados en virtud de acuerdos de fondos fiduciarios unilaterales (FFU);
2. el restablecimiento del Comité del Programa de Campo con un mandato reforzado para revitalizar el Programa de Campo y mejorar los correspondientes procedimientos administrativos y operacionales;
3. la reorganización del Departamento de Cooperación Técnica (TC) y de las estructuras descentralizadas en las Oficinas Regionales, incluida la mayor importancia atribuida al desarrollo de la cartera de proyectos y a la gestión y seguimiento del Programa de Campo, así como a la mejora del sistema de información sobre la gestión del Programa de Campo (FPMIS);
4. la descentralización de la responsabilidad de las operaciones a las oficinas en los países, más en consonancia con el enfoque que utilizan ahora con más frecuencia los representantes de los donantes en los países; y
5. el fortalecimiento del Servicio de Identificación de Proyectos (PIF), que ha demostrado su utilidad para movilizar recursos de fondos fiduciarios multilaterales.

85. Se han preparado las estimaciones mediante un análisis detallado proyecto por proyecto de los proyectos actuales y previstos. Los presupuestos no gastados disponibles para proyectos en curso y proyectos recién confirmados son más altos que en el pasado, y hay varios proyectos importantes en cartera. Son particularmente importantes algunos proyectos de FFU, que actualmente se hallan en las fases últimas de preparación en Nigeria, Venezuela y Libia, así como la ampliación del programa en curso de FFU en Brasil, que debería comenzar las operaciones en 2001. Además, el Consejo del Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) aprobó en mayo de 2000 una iniciativa para ampliar las oportunidades de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) y la FAO como organismos de ejecución. Los conocimientos técnicos de que dispone la FAO en esferas recientemente emergentes de interés para el FMAM, como los contaminantes organismos persistentes y la biodiversidad agrícola, deberían fomentar una mayor colaboración y financiación extrapresupuestaria para los Miembros de la FAO.

86. Por consiguiente, los pronósticos extrapresupuestarios reflejan en la medida de lo posible hechos conocidos relacionados con proyectos en curso y expectativas razonables para proyectos en cartera. Sin embargo, es evidente que algunos proyectos que podrían producir entrega en 2002-03 todavía no han sido siquiera concebidos. Además, las diferencias y la imprevisibilidad en cuanto al tiempo necesario para pasar de la concepción del proyecto a su ejecución y la duración relativamente breve de la mayoría de los proyectos actuales implican que cualquier estimación de la entrega presupuestaria con dos años de antelación está inevitablemente sujeta a un cierto grado de inexactitud.

87. Las actividades de emergencia de fondos fiduciarios varían según las necesidades. El gran incremento de los programas de emergencia registrado desde 1997 se relaciona con el programa de Petróleo por alimentos en Iraq, que se supone continuará durante todo el bienio 2002-03 en niveles de actividad muy parecidos a los actuales.

88. Las actividades extrapresupuestarias no de emergencia previstas en 2002-03 serán administradas por las Representaciones de la FAO, las Oficinas Regionales y las direcciones técnicas de la Sede, mientras que de las operaciones de los proyectos de emergencia se encargará la TCOR. En el cuadro que sigue se desglosan estas actividades por títulos de programas y principales zonas geográficas.

Gasto extrapresupuestario en 2002-03 por regiones y programas

Ahorros por eficiencia y cambios en la Organización

89. Desde que el Director General asumió su cargo en 1994 se han aplicado numerosas medidas para mejorar la eficiencia de la Organización. Cabe señalar entre ellas:

1. las medidas orientadas a los insumos, cuya finalidad principal es aprovechar las diferencias de costos favorables; y
2. las medidas orientadas a los procesos, que se centran en cambios de políticas, procedimientos y formas de trabajar, con el fin de simplificar las operaciones y funciones administrativas.

90. Las mejoras de eficiencia y los correspondientes cambios en los procesos son parte esencial de una organización dinámica y siguen siendo una actividad administrativa continua. Se seguirán aplicando algunas de las medidas de eficiencia orientadas a los insumos que se introdujeron en el bienio anterior. Tales son los esfuerzos que se están realizando para reducir el grado medio de los puestos de categoría profesional, la ampliación de los programas de asociaciones y la aplicación de formas mejores y más baratas de comunicación entre los lugares.

91. Los cambios en los procesos, incluidas las modificaciones en los sistemas y procedimientos, han tenido consecuencias importantes para la capacitación, ya que el personal actual (y futuro) necesita adquirir nuevos conocimientos técnicos, en los casos en que se ha creado la necesidad de conocimientos nuevos o diferentes. Además, esta reestructuración ha tenido que realizarse en los límites de una consignación presupuestaria fija, que ha ido disminuyendo en términos reales durante varios bienios, sin que se hayan podido utilizar recursos financieros o humanos adicionales. Esto ha constituido un obstáculo para alcanzar una transición eficaz desde las antiguas formas de trabajo hasta los nuevos procesos.

92. Se indican a continuación los ahorros por eficiencia obtenidos desde 1994 y las economías anuales estimadas en los gastos.

Ahorros por eficiencia: medidas orientadas a los insumos

Mejoras de la eficiencia en la adquisición de insumos de personal

93. Nuevos acuerdos de asociación: los programas de acuerdos de asociación de la FAO contratan expertos profesionales por medio de distintas disposiciones innovadoras. Aunque el objetivo principal es fortalecer el espíritu de cooperación y asociación basándose en los beneficios mutuos, hay también una clara ventaja económica. Si bien no hay medios para determinar realmente el grado de sustitución de expertos internacionales por medio de los nuevos acuerdos, los ahorros pueden calcularse en 11 millones de dólares al año, suponiendo que cada mes de trabajo de un experto empleado en virtud de estos nuevos acuerdos ha sustituido al mismo número de meses de trabajo de expertos internacionales.

94. Reducción del nivel medio de los grados de categoría profesional: se ha realizado un esfuerzo concertado para mejorar el nivel medio de los grados mediante la reducción del número de puestos de Director y P-5 y el aumento del número de puestos de grados inferiores. Se van a adoptar a este respecto otras medidas en el bienio 2002-03, para el que se han creado otros 43 puestos de categoría profesional de nivel inicial y se han suprimido 16 puestos de P-5. Con esto, desde el 1º de enero de 1994, la Organización ha eliminado 37, o sea, el 18 por ciento, de los puestos de nivel de director y 61 o el 17 por ciento, de los puestos de P-5, mientras que los grados P 3, P-2 y P-1 han aumentado en 78 puestos o sea, el 32 por ciento, aún cuando se registraron reducciones en general. Los ahorros estimados ascienden a unos 5 millones de dólares al año.

95. Reducción del personal de apoyo: la Organización ha protegido en la medida de lo posible su capacidad profesional y, por lo tanto, ha concentrado las reducciones de personal en la categoría de los Servicios Generales, en la que la disminución de la carga de trabajo justificó tales reducciones. Se ha conseguido esto sobre todo mediante la automatización de las oficinas (incluida la amplia difusión de ordenadores personales y la instalación de mejores redes de comunicación y paquetes de planificación y aplicación financiera) y por medio del recurso a contratas externas. Se calcula que a estas mejoras puede atribuirse una reducción de 300 puestos de Servicios Generales (incluidos los cambios propuestos en las FAOR), con ahorros netos del orden de 12 millones de dólares al año.

96. Aumento de los puestos de profesionales de contratación nacional (PCN): desde 1994, se han aplicado medidas de ahorros por eficiencia en las Representaciones de la FAO, consistentes, entre otras, en la sustitución de 65 Oficiales de programas de contratación internacional con profesionales de contratación nacional y en la eliminación de puestos de D-2. Estos cambios han permitido ahorrar unos 6 millones de dólares al año. En 2002-03, se ha incrementado ulteriormente la eficiencia con la sustitución de 29 puestos de Servicios Generales con otros 27 puestos de PCN, cambio sin influencia en los costos, pero que fortalece los conocimientos técnicos profesionales en las Representaciones.

97. Descentralización de puestos: Las Oficinas Regionales, que figuran entre las fuentes principales de apoyo a las oficinas en los países, han sido ampliadas notablemente en los últimos bienios mediante el establecimiento de grupos de distintos departamentos técnicos, subdirecciones de asistencia para las políticas y subdirecciones de operaciones. La descentralización de más de 100 puestos de Servicios Generales ha permitido ahorrar unos 2 millones de dólares al año debido a la diferencia entre los sueldos del personal local en Roma y en otros lugares. La descentralización del personal profesional ha acercado también más las personas a las actividades de campo con un costo adicional limitado.

Mejoras de eficiencia en la adquisición de insumos no de personal

98. Cambios en los contratos para la adquisición de billetes de avión: la FAO ha cambiado su método para la adquisición de billetes de avión utilizando cuando es posible billetes no endosables y ofreciendo, para todas las formas de viajes subvencionados, la opción⁶ del "80 por ciento", que en un principio se ofrecía solo en los casos de los viajes de vacaciones para visitar el país de origen. Se estima que con estos cambios se han obtenido ahorros anuales por un total de unos 2 millones de dólares.

99. Gastos de comunicación: la Organización está mejorando notablemente su infraestructura de comunicaciones. Se ha aplicado ya un cambio en los proveedores de servicios de comunicaciones, que permitió reducir costos unitarios y mejorar el proceso y la calidad de las actividades. La instalación prevista de la Red de amplio alcance mejorará mucho la capacidad de comunicación de las Representaciones de la FAO y contribuirá notablemente a promover la imagen de la FAO como centro de excelencia. Se espera que, a pesar de estas notables mejoras, se consigan algunos ahorros netos. Es difícil cuantificar la cantidad en términos absolutos porque hay que compensar el aumento en la calidad, velocidad y volumen de las comunicaciones, pero se estima en un 1 millón de dólares al año.

Ahorros por eficiencia: medidas orientadas a los procesos

100. Disposiciones de administración más sencillas: como el número de instancias administrativas puede constituir un límite para la adopción eficiente de decisiones, la FAO eliminó lo que se consideraba un estrato superfluo de puestos de nivel superior, el de los Asistentes de Subdirector General y Asistentes de Director de Dirección. Los ahorros resultantes asciende a unos 3 millones de dólares al año.

101. Nuevas disposiciones para la producción de documentos y publicaciones y para la traducción a distancia: se racionalizaron las políticas financieras relativas a la producción de publicaciones a fin de incrementar la utilización de contratistas externos para la edición, traducción e imprenta. Además, se está utilizando cada vez mas la traducción a distancia para las Conferencias Regionales, lo que ha dado lugar a considerables ahorros en gastos de viajes y dietas. El ahorro total como consecuencia de estos cambios asciende a unos 6 millones de dólares al año.

102. Ahorros en la forma de gobierno: con el pleno apoyo de los órganos rectores, se han conseguido ahorros en los costos de celebración de reuniones mediante la reducción de la duración y documentación de las mismas. Además, se tomaron medidas para incrementar la eficiencia en la forma de gobierno mediante la eliminación de órganos estatutarios obsoletos y limitando la creación de nuevos órganos a los que eran estrictamente necesarios⁷. Los ahorros estimados ascienden a unos 2 millones de dólares al año.

103. Creación de un Servicio de Apoyo a la Gestión (MSS) centralizado: en 2000-01 se creó una nueva estructura centralizada del Servicio de Apoyo a la Gestión (MSS) (cuyos ajustes finales se reflejan en el presente PLP) con el fin de sustituir a las Dependencias de Apoyo a la Gestión (MSU) de los Departamentos. El MSS rinde informes al Subdirector General del Departamento de Administración y Finanzas (AF) y presta apoyo en la prestación de servicios de finanzas y personal a los departamentos de la Sede y a la Oficina Regional para Europa (REU). En cuanto a los procesos, las nuevas disposiciones han permitido reducir las cadenas de aprobaciones, simplificar la tramitación de transacciones y mejorar el acceso a datos en apoyo de las funciones fundamentales de administración presupuestaria. Junto con la creación del MSS, la AFF ha reestructurado y fortalecido su capacidad de personal profesional, como se indica en la sección siguiente relativa a Puestos. Los ahorros netos que pueden atribuirse a la creación del MSS, teniendo en cuenta la compensación de los gastos realizados en la AFF, pero sin incluir otros gastos compensatorios en la AFI, ascienden aproximadamente a 3 millones de dólares al año.

104. Reestructuración de las operaciones del Programa de Campo: la descentralización de las operaciones de campo, que comenzó en 1994-95, pasó por una serie de fases:

1. reagrupación de las dependencias operativas en una única Dirección de Operaciones de Campo (TCO) dentro del recién formado Departamento de Cooperación Técnica (1994-95);
2. la descentralización de la mayoría de las funciones de la TCO a las subdirecciones regionales de operaciones situadas en las Oficinas Regionales (1996-97); y
3. la descentralización ulterior de la responsabilidad de las operaciones a las Oficinas de las Representaciones en los países, en los casos posibles, y la reestructuración del Departamento TC (indicada inicialmente en el PLP 2000-01 y en la Conferencia de noviembre de 1999).

105. Todos estos cambios coincidieron con una reducción notable de la entrega del Programa de Campo no de emergencia, con un cambio en las características de los proyectos extrapresupuestarios de cuyas operaciones se encargaba la Organización, y con la declaración y aprobación oficial de una política sobre los reembolsos de los gastos de apoyo. Por ello, es difícil atribuir a los "ahorros por eficiencia" una cantidad específica de las reducciones de los costos.

106. No obstante, en las etapas iniciales de la descentralización (hasta 1997 inclusive) se obtuvieron ahorros por un total próximo a 5 millones de dólares al año, además de los ya atribuidos a diferencias en los costos del personal de Servicios Generales, ya cuantificados más arriba.

107. La última etapa de la reestructuración incluye las siguientes transferencias:

1. proyectos nacionales, de las subdirecciones de operaciones a las Representaciones de la FAO;
2. proyectos regionales, de las subdirecciones de operaciones regionales a dependencias técnicas en las Oficinas Regionales;
3. proyectos interregionales y mundiales, de la TCO a dependencias técnicas en la Sede; y
4. proyectos en Europa, de la TCO a la REU y a la Representación de la FAO en Turquía.

108. Se espera que estos cambios produzcan ahorros adicionales por un total de unos 4 millones de dólares al año, debidos sobre todo a reducciones en los presupuestos para gastos de personal y de otro tipo de las subdirecciones de operaciones regionales, así como en la estructura personal de las MSU de las Oficinas Regionales.

109. En relación con la fase actual de reestructuración se están examinando las prácticas internas de gestión financiera y presupuestaria. En concreto, la transferencia de responsabilidad sobre proyectos en países a las FAOR hará que la responsabilidad operativa y la financiación de los proyectos pasen de las subdirecciones de operaciones regionales a las FAOR, y ha puesto de relieve la necesidad de un sistema más transparente y equitativo de distribución de los ingresos que relacione mejor las asignaciones de los reembolsos de gastos de apoyo con las dependencias y programas que ganan tales recursos. Actualmente, se utiliza la nueva metodología para distribuir los ingresos por reembolso de gastos de apoyo a las FAOR y a las subdirecciones de operaciones regionales. Los ingresos por reembolso de gastos de apoyo no se han asignado todavía a entidades programáticas específicas y dependencias orgánicas en la Sede, en espera de un análisis ulterior.

110. Como se expone en la sección siguiente sobre los Puestos, la reestructuración del TC se basa en la necesidad de fortalecer su capacidad para desarrollar, coordinar y supervisar el Programa de Campo a fin de invertir la actual tendencia descendente de las actividades de campo no de emergencia financiadas con recursos externos. Estimaciones actuales indican que la reestructuración del TC permitirá ahorrar alrededor de 1 millón de dólares al año.

111. En conclusión, se determina en el contexto de la reestructuración del Programa de Campo un ahorro total de unos 10 millones de dólares al año, si bien, como se ha indicado ya, dicho total no puede atribuirse exclusivamente a la eficiencia, ya que el nivel de operaciones y los correspondientes ingresos por reembolso de gastos de apoyo han disminuido durante el mismo período.

112. Se necesita un período de tregua para completar, absorber y aprovechar los cambios que se han emprendido ya. Por ejemplo, la reducción de las subdirecciones de operaciones regionales y la transferencia de responsabilidades operativas de proyectos a las oficinas en los países ha exigido, entre otras cosas, la mejora del Sistema de Contabilidad de Campo (FAS) y de las infraestructuras de tecnología de la información; la capacitación de representantes en países a los que se han asignado nuevas responsabilidades en la realización y administración de proyectos; la transferencia, redistribución y separación de oficiales de operaciones y sus asistentes; y la revisión de los procedimientos correspondientes. Existen límites claros en la capacidad de la Organización y su personal para la gestión de un cambio fundamental en los procesos, además de realizar su trabajo ordinario, cuando los recursos generales han disminuido en términos reales.

Puestos

113. El PLP 2000-01 incluía la supresión neta de 87 puestos de Servicios Generales y 4 de categoría profesional, con lo que la plantilla total se reducía a 3 508 puestos. En el PLP 2002-03, la aplicación ulterior de la reestructuración y otros cambios de programas en la hipótesis de CRC determina la creación neta de 53 puestos de categoría profesional de PCN, así como la supresión neta de 69 puestos de Servicios Generales, como se indica en el cuadro en la columna titulada Cambios en el CRC total. Además, en la hipótesis de crecimiento real se añaden 51 puestos (31 de categoría profesional de PCN y 20 de Servicios Generales), con lo que el total de la plantilla asciende a 3 543 puestos. Los cambios darían lugar a una mejora general en la proporción entre personal de Servicios Generales y de categoría profesional, que sería de 1,48 a 1,36, ya que la Organización sigue fortaleciendo su capacidad profesional.

Evolución de los puestos

114. Los cambios por reestructuración determinaron la adicción neta de 14 puestos en la Sede y la supresión de 45 puestos en lugares descentralizados, como se detalla en el cuadro siguiente.

Cambios en los puestos debidos a iniciativas de reestructuración

115. La reestructuración de la AFF, ya examinada por la Reunión Conjunta de los Comités del Programa y de Finanzas⁸ en septiembre de 2000, se refleja en el PLP, junto con ulteriores mejoras en el Servicio de Apoyo a la Gestión que se estableció después de la aplicación de Oracle.

116. La descentralización en curso de las operaciones de proyectos a las Oficinas de las Representaciones y a los departamento técnicos ha dado lugar a la supresión de 23 puestos de categoría profesional y 22 de Servicios Generales en las subdirecciones de operaciones regionales, mientras que las oficinas de las FAOR que se encargarán de volúmenes sustanciales de proyectos recibirán apoyo adicional mediante asignaciones de personal supernumerario.

117. Se espera suprimir otros puestos mediante la fusión de subdirecciones de operaciones regionales y dependencias de apoyo a la gestión después de que se realice el examen actual de la entrega de proyectos y del volumen de trabajo de las MSU regionales. En esta fase no se pueden determinar eliminaciones de puestos específicos, por lo que no aparecen en el cuadro precedente, si bien las consignaciones presupuestarias para 2002-03 prevén ulteriores ahorros en gastos de personal por un total de 1,1 millones de dólares en las subdirecciones de operaciones regionales y de 0,9 millones de dólares en las MSU.

118. La reestructuración del Departamento TC se indicó a la Conferencia en 1999 y se centra en la necesidad de fortalecer su capacidad para desarrollar, coordinar y supervisar el Programa de Campo, a fin de invertir la actual tendencia descendente en las actividades de campo no de emergencia financiadas con recursos externos.

Reestructuración del TC - Cambios netos en los puestos

119. Se describen a continuación los elementos principales de la reestructuración:

1. en la TCO, se ha creado un nuevo Servicio de Seguimiento y Coordinación del Programa de Campo y se ha fortalecido el Servicio del Programa Especial para la Seguridad Alimentaria;
2. se ha reducido el programa de becas de la TCO para ajustarse a la disminución de la carga de trabajo, y sus funciones residuales se transfieren a la TCD;
3. la Dependencia del Programa de Cooperación Técnica (PCT), ahora Servicio, se transfiere de la TCD a la TCO a fin de combinar funciones semejantes en la dirección TCO; y
4. se ha aumentado el Servicio de Operaciones Especiales de Socorro (TCOR) con cinco puestos de categoría profesional y nueve de servicios generales, financiados por reembolsos directos de gastos de operaciones de proyectos de emergencia, teniendo en cuenta la gran demanda creciente de actividades de emergencia, según se ha descrito antes.

120. Debido a la complejidad de la reestructuración del Departamento TC, se está aplicando un enfoque por fases que podría dar lugar a otras propuestas de cambios de puestos en el PLP 2004-05.

121. En los Cambios netos del Programa que figuran en el cuadro sobre Evolución de los puestos, se incluye un aumento neto de 62 puestos de categoría profesional y una reducción neta de 47 puestos de Servicios Generales. Los cambios son:

1. la sustitución de 29 puestos de Servicios Generales en las representaciones de la FAO con 27 puestos de PCN;
2. el establecimiento de nuevos puestos de categoría profesional a nivel inicial para aumentar la contratación de profesionales jóvenes, teniendo en cuenta los futuros niveles de jubilación de personal profesional; y
3. utilización de las oportunidades que ofrecen la rotación natural del personal y las vacantes de puestos en las categorías profesional y de Servicios Generales para reajustar y fortalecer los conocimientos técnicos.

122. Entre los Cambios con CR, se proponen recursos adicionales para programas de alta prioridad (9 puestos de categoría profesional en la Sede y 8 en las Oficinas Regionales).

123. En el Anexo I se enumeran todos los puestos nuevos y suprimidos con cargo al Programa Ordinario (cambios totales con CRC y CR en el cuadro sobre la Evolución de los puestos), con exclusión de los puestos en las Representaciones de la FAO.

124. Se ha hecho especial hincapié en crear puestos de nivel inicial, con el fin de ofrecer oportunidades para atraer a profesionales jóvenes, dado que se prevé una notable rotación del personal en los próximos años debido a jubilaciones. En efecto, se prevén en el PLP 2002-03 43 nuevos puestos de nivel entre P-1 y P-3. Estas medidas y otros esfuerzos para reducir el grado de los puestos de categoría profesional, cuando sea viable, han dado lugar a una reducción del promedio de los grados del personal profesional, con lo que el promedio de puntos de grados (PPG) general disminuye de 4,3 a 4,2.

125. En cuanto a la categoría de servicios generales, que ha soportado gran parte de las reducciones en los últimos bienios debido a las nuevas características de los lugares de trabajo y a los efectos de la automatización en muchas tareas, el personal que queda tiene que desempeñar a veces tareas adicionales y más exigentes. A este respecto, se incluye en las propuestas del presupuesto un número limitado de aumentos de grado en puestos de personal de servicios generales, que están bien justificados. Además, se está realizando un examen de los puestos de servicios generales en el sector del apoyo de oficina y se espera que, como consecuencia de ello, se reajuste al alza el PPG de los servicios generales. Se considera que esto es apropiado tanto en comparación con otros organismos del sistema de las Naciones Unidas, dentro del cual el PPG de la FAO es inferior a la media, como para crear una estructura que ofrezca oportunidades de carrera satisfactorias pese a la reducción general del número de puestos de servicios generales en la Sede.

6 La posibilidad de que el personal opte por recibir un pago en efectivo equivalente al 80% del precio total de adquisición del billete.
7 Véase la Resolución 13/97 de la Conferencia.
8 Véase el documento JM 2000/3, Nuevos sistemas financieros y procedimientos de la FAO.