Questions/Activités |
Tâches |
Indicateurs de performance et dates d'exécution d'origine |
Date d'exécution revue |
Observations |
Planification des ressources humaines | ||||
La concrétisation des objectifs de l'Organisation exige une définition claire du rôle de la Division des ressources humaines (AFH) en matière de planification des ressources humaines. Il convient de procéder à un examen stratégique des ressources humaines de l'Organisation et de se fonder sur les tendances, les orientations et les objectifs pour formuler des politiques novatrices dans ce domaine. |
Pour être en mesure de fournir des informations pertinentes sur la planification des ressources humaines, AFH doit disposer de données complètes sur les agents et les postes et pouvoir y accéder aisément. Les données concernant les personnes doivent couvrir: informations démographiques de base; qualifications; expérience (avant l'entrée en fonctions et à la FAO); carrière à la FAO (promotions, mobilité, etc.); compétences; appréciations; perfectionnement; plan d'évolution de carrière; et plan de développement personnel. |
Mise en place d'ici 2005 d'un système de gestion des ressources humaines fournissant les renseignements nécessaires. |
Sera fonction de l'introduction progressive des composantes du système de gestion des ressources humaines (décembre 2006) |
La planification des ressources humaines est une activité permanente du projet relatif au système de gestion des ressources humaines; elle fera l’objet d’une collaboration avec PBE. Par la suite, les outils de planification des ressources humaines élaborés pour les gestionnaires seront intégrés au nouveau système. |
AFH organisera une réunion annuelle avec chacun des départements et bureaux du siège et des bureaux régionaux pour les aider à analyser et à planifier leurs besoins en ressources humaines et à formuler un plan en la matière. |
Des consultations ont été engagées avec les gestionnaires des départements afin de développer une vision commune de la planification des ressources humaines et d'identifier les besoins essentiels. |
Chaque département, bureau et bureau régional dispose d'un plan approuvé fixant les cibles à atteindre pour satisfaire ses besoins en ressources humaines ainsi que les objectifs connexes de l'Organisation. Les plans de ressources humaines devraient être conformes aux plans énoncés dans le Programme de travail et budget. |
Devra être aligné sur le processus d'élaboration du Programme de travail et budget à compter de 2006-2007 |
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Renforcement du processus de recrutement - Recrutement des fonctionnaires du cadre organique | ||||
Délais de recrutement | ||||
Les délais sont très longs et il arrive fréquemment que l'on perde de bons candidats pour cette raison. L'Organisation engagera des mesures pour réduire les délais de recrutement. |
Le but est de réduire sensiblement le délai moyen de recrutement des fonctionnaires du cadre organique. |
Au 1er janvier 2000, il fallait en moyenne 304 jours pour pourvoir un poste. En 2003, le délai moyen pour pourvoir un poste était de 196 jours. L'objectif est d'abaisser le délai de recrutement à 140 jours d'ici décembre 2004. |
Le gel des recrutements au cours des six premiers mois de 2004 aura une incidence sur le délai prévu à l'origine (décembre 2004), qui est désormais reporté à décembre 2005. |
Bien qu'une rationalisation des procédures manuelles ait permis de réduire les délais, ceux-ci se sont stabilisés aux alentours de onze mois au cours des deux dernières années. Une diminution de la période de vacance de poste a permis de maintenir les délais de recrutement sous le seuil d'un an. Il est peu probable que ces délais enregistrent une baisse majeure avant la mise en service du système de gestion des ressources humaines sous Oracle. |
Soutien aux cadres - AFH renforcera ses services de conseil et d'appui aux cadres de direction techniques, suivra la situation des postes et fournira une formation accrue et des lignes directrices aux cadres de direction techniques concernant le processus de recrutement. |
Des lignes directrices révisées ont été publiées sur l'intranet et la formation des cadres de direction techniques a démarré en juin 2003. Les ateliers sur la rédaction des descriptifs de fonctions ont débuté dans les différents départements au second semestre 2003. |
Tous les cadres de direction techniques sont parfaitement familiarisés avec le processus de recrutement. Les lignes directrices ont été rédigées et des ateliers et réunions d'information ont été organisés en décembre 2003. |
Décembre 2003. |
Des lignes directrices concernant le recrutement et la sélection du personnel du cadre organique ont été publiées et mises à la disposition des cadres de direction sur l'intranet. Tous les départements ont bénéficié de réunions d'information et les lignes directrices font l'objet d'une mise à jour constante en ligne. |
Accusés de réception - On veillera tout particulièrement à accuser réception des candidatures en temps opportun. |
AFH veille à ce que les divisions accusent systématiquement réception des candidatures. |
Recul du pourcentage de candidatures qui n'ont pas reçu d'accusé de réception. |
On constate un net recul du pourcentage de candidatures qui n'ont pas reçu d'accusé de réception de la part de divisions. | |
Recours accru aux technologies - Les délais d'approbation et de traduction des avis de vacance de postes seront raccourcis. |
Une base de données des descriptifs de fonctions est prévue dans le nouveau système de gestion des ressources humaines. |
80 pour cent des avis de vacance de poste sont approuvés, traduits et publiés sous 20 jours en moyenne au 30 décembre 2003. |
Décembre 2004 |
Les délais moyens de publication sont passés de 28 jours ouvrables en 2000 à 20 en 2004. GI surveille de près les délais de traduction, afin qu'ils ne dépassent pas 15 jours. La mise en service du Système de gestion des ressources humaines sous Oracle pourrait encore permettre d'améliorer la situation. |
Passage d'un recrutement passif à un recrutement actif - Renforcer l'image de la FAO en tant qu'employeur | ||||
À l'heure actuelle, l'Organisation se borne à traiter les candidatures des personnes qui répondent aux avis de vacance de poste publiés sur son site Web. |
La FAO adoptera une démarche active et ciblée de recrutement des cadres qui permettra de corriger les déséquilibres entre les nationalités et les fourchettes d'âge, ainsi que les questions de représentation géographique. |
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Étendre le rayon d’action de la FAO à l'échelle mondiale - la FAO s'est davantage attelée à mieux utiliser l'internet à des fins de publicité et de recherche. |
La liste de diffusion vers des sites web a été renforcée grâce à une ventilation par lieu et domaine de travail. Essai de tous les sites web figurant sur la liste, afin d'en garantir la portée mondiale et le rapport coût-efficacité. Maintien des conseils fournis aux cadres à propos d'autres sites web pour la diffusion des avis de vacance de poste. |
Arrivée de candidats qualifiés par l'intermédiaire de la liste de diffusion vers les sites web, ce qui contribue à corriger les situations de non représentation et de sous-représentation et de déséquilibre entre hommes et femmes et sur le plan de l'âge. |
En cours |
Le projet est toujours en phase d'essai. Cette manière de procéder sera étendue à la plupart des avis de vacance, en fonction des moyens disponibles. Sur 14 avis de vacance publiés sur des sites web extérieurs depuis 2003, 10 pour cent des candidatures reçues provenaient, en moyenne, de pays sous-représentées, contre 11 pour cent depuis le site de la FAO. |
Matériel promotionnel sur la FAO – Diffusion d'informations concernant les perspectives d'emploi. |
Rédaction d'une brochure type concernant les perspectives d'emploi. Création d'une brochure de quatre pages qui présente d'une façon plus générale la FAO en tant qu’employeur. |
La brochure a été rédigée et a bénéficié d'une large distribution.
La brochure a été réalisée et a bénéficié d'une large distribution. |
Achevé/janvier 2003
Premier trimestre 2005 |
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Passage d'un recrutement passif à un recrutement actif - Recrutement ciblé | ||||
Représentation géographique équitable | ||||
La représentation au 1er janvier 2000 était la suivante: pays équitablement représentés: 63; pays sous-représentés: 7; pays non représentés: 27; et pays surreprésentés: 83. |
Adopter un plan d'action pour corriger les situations de non représentation ou de sous-représentation de certains États Membres. Poursuivre la mise en œuvre du plan d'action pour les pays sous-représentés en élargissant le réservoir de candidats originaires de ces pays et en prenant des mesures actives de recrutement. Ces initiatives se verront consolidées par la mise en service du système de gestion des ressources humaines sous Oracle. |
Accroître le nombre de candidats provenant d'États Membres non représentés ou sous-représentés, de manière à réduire cette catégorie de membres. |
En cours |
On notera que la décision de la Conférence de mettre en place une nouvelle méthodologie de répartition géographique a eu des répercussions sur la représentation de nombreux pays. Au 1er janvier 2004, la ventilation était la suivante: pays équitablement représentés: 120 pays sous-représentés: 19 pays non représentés: 31 pays surreprésentés: 10 Ces modifications ont eu pour résultat d'augmenter le nombre de pays équitablement représentés. |
Missions de recrutement - Les missions de recrutement se sont révélées très efficaces pour attirer un plus vaste réservoir de candidats et mieux faire connaître l'Organisation dans les pays concernés. |
Mener des missions de recrutement dans certains États Membres non représentés et fortement sous-représentés. |
Dès le début de 2003 (et par la suite, le cas échéant), augmenter le nombre de candidats sélectionnés provenant de pays dans lesquels des missions de recrutement ont été effectuées. Une importante liste de candidats provenant de ces pays devrait être établie à partir des candidatures aux avis de vacance publiés sur le site web de la FAO. |
En cours |
Il ressort des missions de recrutement que les États Membres doivent assumer un rôle plus marqué en préparant leurs ressortissants afin qu'ils soient compétitifs sur la scène internationale. Il convient de poursuivre les activités auprès des États Membres) à l'appui de mesures allant d'un approfondissement des connaissances relatives à la FAO et à son mandat jusqu'aux compétences nécessaires (y compris sur le plan linguistique) pour travailler dans une organisation internationale. Le nombre de candidatures provenant des pays concernés a plus que doublé par rapport à 2002-2003. Le gel des recrutements au cours du premier semestre de 2004 aura une incidence sur le cycle initial des missions en Asie du Sud, en Asie centrale et en Ukraine. |
Âge des candidats | ||||
En 2000, l'âge moyen des candidats du cadre organique recrutés à l'extérieur était de 43 ans. |
Le PTB 2004-2005 prévoit une augmentation du nombre de postes de cadres débutants. L'âge moyen de recrutement des fonctionnaires du cadre organique sera abaissé. |
Proportion accrue de cadres débutants et abaissement de l'âge moyen de recrutement des fonctionnaires du cadre organique. |
En cours |
Malgré une diminution globale de 87 postes du cadre organique prévue dans le PTB 2004-2005, la proportion de postes de cadres débutants (P2 et P3) dans le budget est passée de 29 à 32 pour cent. Par ailleurs, l'âge moyen de recrutement a déjà diminué, puisqu'il est passé de 43 ans en 2000 à 39 ans en 2003. Cette situation devrait encore s'améliorer, grâce à l'augmentation de la proportion de postes de cadres débutants. |
Repérer des candidats pour les postes de jeunes cadres - La création de listes de candidats à la suite de missions de recrutement, la participation à des salons de l'emploi et un renforcement de la publication des avis de vacance sur des sites web extérieurs se sont révélés des outils précieux pour atteindre cet objectif. |
Continuer à sensibiliser les cadres de direction de la FAO à la nécessité de revoir les descriptions de poste, de manière à ouvrir davantage de postes de niveau débutant au sein de l'Organisation. Compte tenu du grand nombre de départs à la retraite attendus dans les prochaines années, il convient d'intégrer aux futures démarches de planification des ressources humaines des efforts concertés visant à abaisser la moyenne des classes des postes à l'échelle de l'Organisation. |
Créer un vaste réservoir de cadres débutants et en assurer la mise à jour permanente. |
En cours |
Des progrès ont été accomplis dans ce domaine, grâce en particulier aux candidats identifiés lors des missions de recrutement. |
Participation à des salons de l'emploi |
La FAO a participé à plusieurs salons de l'emploi aux États-Unis et, plus récemment, en Suisse. |
En cours |
De l'avis général, il s'agit d'un outil très efficace pour cibler les jeunes cadres. | |
Améliorer l'équilibre entre les sexes | ||||
Au 1er janvier 2000, les femmes représentaient 24 pour cent du total des fonctionnaires du cadre organique de l’ensemble de l’Organisation. |
Le projet de plan d'action sur la parité hommes-femmes a été achevé et diffusé aux parties concernées pour examen. Il propose la définition de cibles tant au niveau de l'Organisation que de ses différents départements. |
Le pourcentage de femmes employées comme fonctionnaires du cadre organique devrait passer à 35 pour cent en décembre 2003. |
Décembre 2005 |
Au 30 juin 2004, les femmes représentaient 28 pour cent du total des fonctionnaires du cadre organique et des postes de direction. |
Personnel des services généraux | ||||
L'examen de la catégorie des services généraux prendra en considération l'évolution des exigences professionnelles et le recours accru aux technologies, de manière à moderniser les attributions et les structures d'appui administratif et à améliorer les perspectives de carrière du personnel. |
Les structures opérationnelles seront rationalisées et les profils de poste actualisés, de manière à tenir compte des niveaux accrus de compétence et de responsabilité exigés dans cette catégorie. La sélection et le perfectionnement s'appuieront sur les qualifications et les compétences. Les agents des services généraux pourront faire évoluer leur carrière au sein des différents groupes professionnels, sur un plan tant horizontal que vertical. |
Ensemble complet de profils de postes de commis, de G-2 à G-7. Recours aux profils de postes et aux plans de travail, plutôt qu'aux descriptions de poste. Programme d'échange destiné à faciliter les roulements et élargir l'expérience professionnelle au sein de l'Organisation. Combler l'écart en matière de compétences/qualifications entre les nouveaux profils de poste et les niveaux actuels (par exemple, connaissances poussées de l'informatique et d'une deuxième langue). Délai prévu à l'origine: janvier 2004 |
Août 2004
Février 2005
Avril 2005
Avril 2006 |
L'examen de la catégorie des services généraux a enregistré un net retard dû à de longues négociations. Un accord général a néanmoins été trouvé avec l'association du personnel. Dans l'ensemble, le nombre d'agents des services généraux a baissé de 38 pour cent au Siège et un nouveau profil des compétences a été élaboré pour prendre en considération le renforcement des qualifications de cette catégorie de personnel. Outre son adéquation avec les autres organisations du système des Nations Unies, cet examen présente des avantages indéniables pour la FAO, à savoir: · nouveaux profils de postes assortis d'un ensemble de qualifications et de compétences mises à jour et axées sur les résultats; · meilleures perspectives de carrière pour le personnel; · engagement à l'égard des plans de travail qui servent de fondement à l'évaluation des performances. |
Développement de la gestion | ||||
L'amélioration de l'exécution des programmes, notamment dans un environnement pluridisciplinaire, exige une évaluation et une mise en valeur actives des qualifications et des compétences du personnel. Le PMT considère comme prioritaires l'assimilation des compétences essentielles de gestion et d'encadrement, l'évaluation du personnel en fonction de ces critères et la mise en place d'un programme de perfectionnement des gestionnaires afin qu'ils acquièrent les compétences requises. |
En concertation avec le personnel et les gestionnaires, il conviendra de développer les compétences essentielles de gestion et d'encadrement. Évaluer les compétences et qualifications des membres du personnel par rapport aux compétences jugées essentielles. Recenser les besoins de perfectionnement des membres du personnel. |
Achèvement du profil de compétence des cadres de direction de la FAO d'ici mars 2004, y compris: · identification des profils de compétence existant au sein du système des Nations Unies · acceptation et validation du profil de compétence des cadres de direction de la FAO par le personnel et la direction · identification des besoins en matière de développement de la gestion · mise en place d'un programme de développement de la gestion destiné à répondre aux besoins en matière de compétence |
Achevé
Septembre 2005
Mai 2005
Septembre 2005 |
Le projet mené par l'École des cadres du système des Nations Unies, en collaboration avec des consultants extérieurs, en vue de définir un ensemble de compétences de base pour les cadres de direction s'achèvera en septembre. Cette démarche a laissé une place importante à la participation. Il n'a pas été possible de dégager de ressources pour la mise en œuvre du programme de développement de la gestion, ce qu'il conviendra de faire pour que ce programme puisse être pleinement exécuté. |
Suivi du comportement professionnel | ||||
La mise en service d'un système efficace de suivi du comportement professionnel constituerait la pierre angulaire de la gestion de ressources humaines que l'Organisation s'efforce d'instituer, notamment en ce qui concerne la gestion fondée sur les résultats et l'utilisation optimale des ressources humaines. |
Un nouveau système de suivi du comportement professionnel doit être élaboré en concertation avec les divisions concernées. Il établira un lien entre les plans de travail personnels et le programme de l'Organisation, de manière à contribuer au renforcement de l'actuelle procédure d'évaluation des résultats. En vertu du nouveau système de suivi du comportement professionnel, chaque membre du personnel devrait disposer d'un plan de travail qui énoncerait ses objectifs et ses résultats escomptés, lesquels seraient liés aux objectifs du programme, à l'évolution de carrière, aux besoins en formation et aux exigences en matière de compétences de gestion. |
Il était prévu, à l'origine, qu'une politique de mise en place d'un nouveau système de planification et d'examen du comportement professionnel serait élaborée et soumise au Comité des ressources humaines avant la fin de 2003, la phase de formation et de mise en oeuvre intervenant durant le premier trimestre de 2004. |
Décembre 2006 |
Un document d’orientation exposant de manière générale le nouveau système de suivi du comportement professionnel avait été préparé au troisième trimestre de 2003 en concertation avec les divisions concernées, mais des difficultés ont entravé la rédaction de certaines dispositions du nouveau système (par exemple les primes au résultat et le rattachement à des activités de programmes planifiées spécifiques). Ces problèmes ont fait l'objet d'un vaste examen et des consultations visent actuellement à mettre la touche finale au document d’orientation avant de le présenter à la direction générale. Dès que le document d’orientation aura été adopté, il conviendra de mettre au point un module électronique dans le système de gestion des ressources humaines sous Oracle afin de garantir la bonne application d'un nouveau système de suivi du comportement professionnel. |
Conditions de travail favorables | ||||
Les organisations du système commun des Nations Unies ont admis qu'il fallait mettre en place des conditions de travail favorables qui encouragent la productivité et permettent au personnel de concilier travail et vie de famille. |
Il convient d'instaurer des politiques de gestion des ressources humaines dans les domaines liés aux conditions d'emploi auxquelles les personnes attachent une grande importance sur le marché mondial actuel. Cela va d'une plus grande souplesse dans l'organisation du temps de travail à des services d'appui aux familles, en passant par des aménagement des congés en fonction des besoins familiaux. |
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Modalités de travail souples | ||||
Pour attirer et retenir du personnel présentant le niveau élevé d'efficacité et de compétences techniques dont elle a besoin, la FAO doit tenir compte du fait que l'équilibre entre le travail et la vie de famille est une priorité pour les employés. |
Élaborer des politiques générales qui permettraient une plus grande souplesse en matière de modalités de travail. |
La Division de la gestion des ressources humaines envisage de présenter au Comité des ressources humaines le document d’orientation sur ce thème d'ici au 31 décembre 2004. |
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Télétravail - Conformément au programme que le Comité administratif de coordination a adopté en 1995 en vue de concilier vie professionnelle et vie de famille, l'Organisation est convenue qu'il fallait mettre en place des orientations générales qui contribuent à garantir une plus grande souplesse sur le plan professionnel. |
L'Organisation avait besoin d'un cadre général qui permette le travail à domicile ou le télétravail et qui le facilite. De telles modalités ont été élaborées et mises en œuvre dans un premier temps au Siège, à titre d'essai. |
Au terme de la période d'essai d'un an qui s'est achevée au début de 2003, la Division de la gestion des ressources humaines (AFH) a présenté son évaluation au Comité des ressources humaines en juillet 2003, en recommandant l'adoption officielle de cette politique générale. Le Directeur général a entériné les recommandations du Comité des ressources humaines. |
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La notion de télétravail a reçu un écho favorable tant de la part des membres du personnel que des bureaux/départements administratifs et opérationnels et des associations représentant le personnel. Sa mise en place a donné des résultats positifs (sur le plan tant quantitatif que qualitatif) et a prouvé son bon rapport coût-efficacité et sa productivité. |
Questions relatives à la famille | ||||
Instauration d'un congé de paternité – Il s'agit ainsi de reconnaître que, de plus en plus, chacun des conjoints d'un couple mène sa propre carrière et assume sa part des obligations familiales. |
Un avant-projet de politique générale sur le congé de paternité a été présenté au Comité des ressources humaines, qui a approuvé la proposition d'instauration d'un tel congé à la FAO, sous réserve de la décision que l'Assemblée général des Nations Unies prendra sur ce thème à sa cinquante-neuvième session. |
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Tout en ayant recommandé l'instauration du congé de paternité, la Division de la gestion des ressources humaines continuera d'examiner les autres domaines dans lesquels l'Organisation pourrait mettre en place des orientations nouvelles ou mises à jour en vue de renforcer l'équilibre entre vie professionnelle et vie de famille au sein de l'environnement de travail de la FAO. Elle s'intéressera également à d'autres questions relatives aux familles, y compris le traitement accordé aux mariages non traditionnels et aux unions civiles, un sujet que les organes directeurs examinent en ce moment. |
Emploi du conjoint - Conformément à la recommandation émise en 1995 par le Comité administratif de coordination à propos du programme visant à concilier vie professionnelle et vie de famille, et compte tenu des usages en vigueur au sein d'autres organisations du système commun des Nations Unies, la FAO s'est efforcée d'instaurer une politique générale qui autorise l'emploi des conjoints des membres du personnel. |
Un avant-projet de politique générale sur ce thème a été rédigé. Il intégrait les directives en matière de procédure et les mesures de sauvegarde qui s'imposaient, de manière à permettre aux conjoints des membres du personnel de poser leur candidatures à des postes et à des affectations temporaires auprès de l'Organisation et de prendre part aux procédures de sélection. |
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En instaurant la politique permettant aux conjoints des membres du personnel de participer aux procédures de sélection pour des postes et des affectations temporaires auprès de l'Organisation, la FAO a édicté une mesure davantage conforme à la recommandation du CCS et aux usages en vigueur au sein du système commun des Nations Unies. Il ne sera possible d'évaluer correctement l'incidence de cette politique générale qu'au terme d'un délai adapté. |
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