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Indice
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En este capitulo se presentan seis ejemplos de cómo el conocimiento de los mercados puede utilizarse para mejorar considerablemente el ingreso de los agricultores. Los ejemplos abarcan toda la gama del desarrollo de la producción hortícola orientada hacia los mercados. El primero se refiere a agricultores que venden sus productos por primera vez. Siguen luego tres ejemplos de campesinos de los países en desarrollo que han mejorado sus técnicas de mercadeo y aumentado con ello sus ingresos. Por último, se citan dos ejemplos relativos a la exportación de productos hortícolas, el primero de un país que comenzaba a exportar hortalizas y el segundo de un país exportador que logró mantener su participación en el mercado al mejorar sus técnicas de control de calidad. Estos estudios de casos no se presentan como modelos que haya que copiar necesariamente pero es importante estudiar las técnicas y los sistemas utilizados, así como la forma en que los agricultores han adaptado sus métodos de producción y distribución para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Descripción
Las zonas de gran altitud del Pakistán, tales como Hunza, entraron en contacto con los mercados importantes de la llanura del Punjab con la construcción de la carretera de Karakoram. En la zona se cultivaban principalmente albaricoques, para secarlos en su mayor parte, y algunas otras frutas de caducifolias. Fuera de lo poco que vendían en los mercados locales, los agricultores sólo cultivaban lo necesario para cubrir sus propias necesidades. No tenían conocimientos ni experiencia práctica de mercadeo y tampoco tenían concepto alguno de los precios, los costos del transporte o los requisitos de embalaje y clasificación de los mercados importantes de Rawalpindi y Labore. No sabían comercializar la fruta ni conocían comerciantes honorables ni las condiciones de intercambio típicas. Debido a las condiciones de vida arduas, había una colaboración estrecha cutre las familias, y el extremo aislamiento de las aldeas creaba un fuerte sentido de comunidad.
Medidas adoptadas
Como parte de un proyecto de desarrollo rural amplio, se pidió a las aldeas que formaran comités y eligieran representantes que se ocuparan de determinadas tareas, incluido uno que se encargaría de la comercialización. Se reunió alos agentes de mercadeo elegidos, se les proporcionó instrucción especializada, y se les explicaron luego las responsabilidades de su cargo, que consistían en reunir, transportar y vender los productos de cada aldea en los mercados urbanos. El agente entregaría a los cultivadores las sumas que recibiera, descontando los gastos prorrateados y un porcentaje como comisión. Los agentes fueron llevados en una gira de estudio a los posibles mercados para que observaran la calidad de los productos, los precios y los mecanismos de los mercados y ayudaran a identificar a los posibles socios comerciales.
Algunos comerciantes y comisionistas fueron invitados a Hunza para mostrar a los agentes de mercadeo de las aldeas cómo querían que se recogieran, embalaran y presentaran los produtos. Los agentes tendrían después la responsabilidad de instruir a los cultivadores en sus áreas respectivas.
Antes de la recolección se organizaron los sistemas de empaque y transporte. Como se había previsto, los agentes pudieron vender los productos en los grandes mercados de la zona norte de la llanura del Punjab.
Resultados
Los campesinos vendieron sus productos en cantidades comerciales por primera vez, lo cual no sólo les proporcionó un ingreso en efectivo sino también estimuló nuevos adelantos en la producción y la elaboración de alimentos. Es interesante señalar que los albaricoques secos de la región de Hunza se han exportado a almacenes en Europa que se especializan en alimentos recomendables para la salud. Hay demanda de esos albaricoques porque se cultivan sin fertilizantes químicos o plaguicidas.
Notas importantes
1. La nueva carretera abrió oportunidades para la comercialización.
2. Debido al aislamiento de las aldeas, los agricultores presentaban caractéristicas especialmente propicias para el mercadeo en grupos, pues ya existía entre ellos el nivel necesario de confianza mutual convencimiento de que tendrían que trabajar juntos para prosperar.
3. Puesto que se trataba de una empresa completamente nueva, fue relativamente fácil implantar un nuevo sistema de mercadeo cooperativo que al mismo tiempo proporcionaba a los agentes encargados del mercadeo en las aldeas el incentivo de una ganancia.
4. Se alentó a los comerciantes y a los agentes comisionistas a proporcionar asistencia e instrucción, y estos se mostraron dispuestos a hacerlo porque redundaba en su propio beneficio, ya que reconocían que las nuevas fuentes de suministro serían convenientes para sus negocios.
Descripción
En el Yemen, los suministros de cebolla han provenido tradicionalmente de Al Mawsa, en la llanura de Tihama, y del altiplano. Los suministros eran estacionales, con un rendimiento relativamente escaso y una baja calidad. En una zona al nordeste de Al Bayda, en el extremo sudorienlal del Yemen, un agricultor había comenzado a cultivar cebolla con carácter experimental en 1978, y el producto habla demostrado ser particularmente adecuado a la zona. Como resultado de las condiciones agronómicas ideales, se lograron rendimientos excepcionales, del orden de 120 toneladas por hectárea, de excelente calidad y con la posibilidad de continuar el cultivo durante todo el año. Todos los agricultores de la zona comenzaron a cultivar cebolla y transportaban el producto en camiones de una tonelada de capacidad a los mercados distantes de la ciudad.
Medidas adoptadas
Los agricultores disfrutaban claramente de una ventaja relativa para la producción de cebolla con respecto a otros campesinos de esa parte de la Penísula Arábica. Se trataba pues de determinar cómo podría aprovecharse plenamente esa ventaja. Todos los cultivadores pertenecían a la misma tribu y se invitó al jefe a dirigir la labor de organización. Los agricultores convinieron en coordinar el transporte, de modo que en vez de enviar pequeñas cantidades del producto al mercado en camiones de una tonelada, a un costo de 0,5 riales del Yemen por kilo, se contrataron camiones de 8 toneladas. El costo del transporte se redujo así a 0,2 riales por kilo. En vez de cultivar únicamente la variedad de cebolla de alto rendimiento (grano de Tejas), los campesinos sembraron también una variedad roja de origen indio (puna roja) que ofrecía mejores posibilidades de almacenamiento. Los cultivadores coordinaron la producción para lograr un suministro constante de cebollas durante todo el año. Después de cosechado el producto, se dejaba secar durante tres días y se empacaba en sacos de 25 kilos que se llevaban al borde del camino, donde los camiones los recogían.
Resultados
Los camiones de 8 toneladas eran enviados al mercado con cebollas de las variedades puna roja y grano de Tejas empacadas en sacos separados. Nunca se enviaba más de un camión a cada uno de los mercados importantes en un momento dado, con lo cual se evitaba el suministro excesivo a ese mercado. En vez de entregar el producto a los mayoristas, el conductor y el representante de los cultivadores vendían la cebolla por sacos desde la parte trasera del camión, directamente a los detallistas. Normalmente, las cebollas que resistían sólo un periodo breve de almacenamiento se vendían primero y las variedades más duraderas se guardaban en el camión para venderlas luego. El Cuadro 4 indica cómo ese sistema de mercadeo, con transporte colectivo y ventas directas, permitió aumentar los ingresos de los agricultores en más de un 40%.
CUADRO 4. Comparación de los precios a los agricultores la venta de cebollas de las zonas de Al Bayda y Al Mawsa, Yemen
| Concepto | Al Bayda Ventas directas | Al Mawsa Ventas a través del mayorista |
| Precio al por menor | 5,00 | 5,00 |
| Margen en la venta al por menor | 2,10 | 2,00 |
| Precio al por mayor | 2,90 | 3,00 |
| Margen de los mayoristas |
|
0,50 |
| Costo del transporte | 0,20 | 0,50 |
| Costo de los sacos | 0,06 | 0,06 |
| Precios al agricultor | 2,64 | 1,94 |
Haciendo envíos de gran volumen y manteniendo una combinación de productos que resistían períodos de almacenamiento relativamente largos, los agricultores pudieron llevar a cabo su propio mercadeo. Gracias a sus costos de producción mucho más bajos, los cultivadores de Al Bayda podían vender más barato que los demás proveedores, y utilizaron esa ventaja para atraer a los clientes, alejándolos de los mayoristas tradicionales. Al coordinar el suministro a todos los mercados, pudieron evitarla saturación y mantener buenos precios. La presión social como miembros de la tribu y los mejores precios impidieron que los agricultores intentaran vender sus productos individualmente.
Es interesante señalar que este grupo de agricultores también se inscribieron como cooperativa en Yemen, ya que I a frontera entre los dos países es poco precisa. Cuando ofan en la radio que los precios estaban más altos, reorientaban el transporte de sus productos como más conviniera.
Notas Importantes
1. El jefe de la tribu imponía a los agricultores el necesario espíritu colectivo y disciplina en cuanto a las variedades que debían cultivar, la planificaciónn de la producción y la confianza que debían depositar en el representante encargado de vender los productos en su nombre.
2. La ventaja relativa de los agricultores y su situación en el mercado eran suficientemente fuertes para permitirles vender directamente, sin recurrir al sistema mayorista ordinario. Inicialmente pudieron ofrecer la cebolla a precios más bajos que los mayoristas, lo que daba a los compradores minoristas la oportunidad de obtener una mayor ganancia.
3. Los agricultores se mantenían bien informados sobre los mercados mediante un sistema de comunicación que incluía la radio, enlaces telefónicos con la aldea más cercana y mensajeros, y por ello podían despachar nuevos camiones cuando los suministros estuvieran por agotarse en los mercados.
Perspectiva
Este ejemplo corresponde a una pequeña isla del Caribe, con una población de 70 000 habitantes, cuya principal industria es el turismo. La mayoría de los productores de hortalizas sembraban sus huertos en las épocas del año señaladas por la tradición. El suministro se había hecho cada vez más estacional, y la mayor parte de los productos llegaban a los mercados desde octubre hasta diciembre, mientras que en el período comprendido entre abril y agosto el suministro interno era muy reducido. Los precios fluctuaban mucho, según que fuera o no la temporada. Había una fuerte demanda de hortalizas fuera de temporada, especialmente en el sector de preparación de alimentos.
Medidas adoptadas
Un conductor de taxi que dedicaba parte de su tiempo a la agricultura se percató que existía la posibilidad de obtener precios más altos si lograba un abastecimiento regular de hortalizas fuera de temporada. No estaba en condiciones de hacer ninguna inversión en maquinaria; su única inversión de capital fue un rociador. El arado y el trabajo de labranza lo encargó a un granjero vecino, mediante contrata. El agricultor objeto del estudio tenía su propio medio de transporte, que le permitía entregar los productos directamente y establecer un contacto estrecho con los compradores.
El agricultor sembró sus hortalizas cuando la mayoría de los cultivadores no lo hacían. Para ahorrar los costos de mano de obra de la escarda y para conservar la humedad del suelo (lo que le permitiría extender la producción al período de secano), desarrolló una técnica de producción utilizando un herbicida con gramoxona. En las primeras etapas del cultivo cubría las plantas con grandes latas y rociaba todo el campo. Luego utilizaba capuchones para el rociamiento para proteger las plantas. Las malezas muertas servían como pajote para conservar la humedad, proporcionando al mismo tiempo otros beneficios tales como los de suprimir el crecimiento de malezas, moderar la temperatura del suelo y protegerlo contra la erosión.
Resultados
La producción de hortalizas fuera de temporada se logró con una inversión mínima de equipo y de mano de obra. Se obtuvieron precios altos mediante la venta directa a supermercados, hoteles y restaurantes. El agricultor planifica sus cultivos conforme a las necesidades de sus compradores. Ha comprado una furgoneta de reparto y ahora se dedica por entero a la agricultura; alquila su taxi a otro conductor, con un margen de ganancia.
Notas Importantes
1. El agricultor organizó la producción con objeto de satisfacer la demanda de los compradores.
2. Redujo el riesgo manteniendo los costos de producción bajo estricto control y haciendo inversiones mínimas. Los gastos en efectivo fueron únicamente los relacionados con la compra de un rociador y de sustancias químicas para la protección de cultivos que le asegurarían una cosecha.
3. El agricultor utilizó con inteligencia sus recursos de tierras, transporte y buenos contactos con la industria hotelera.
4. Este procedimiento sólo es apropiado en el caso de productores independientes o pequeños grupos de agricultores. Si muchos cultivadores pretendieran abastecer el mercado relativamente reducido y de precios altos de productos fuera de temporada, los precios bajarían.
Descripción
En Egipto se han observado recientemente cambios importantes en el mercadeo de productos hortícolas. En primer lugar, el principal mercado mayorista de El Cairo está tan atestado que una proporción cada vez mayor de los productos se vende directamente, sin pasar por el mercado. Aunque el grueso de la producción se vende todavía en puestos callejeros, hay una creciente demanda de productos de mayor calidad entre la población de mayores ingresos. Las tiendas especializadas y los supermercados son los nuevos puntos de venta. En segundo lugar, en lo que respecta a la producción, se ha difundido el uso de túneles altos y bajos de polietileno. Ahora se puede mantener un suministro continuo, prácticamente durante todo el año, de tomates, pepinos, pimientos y melones dulces, y el cultivo en invernaderos de polietileno también ha mejorado la calidad de los productos. Una nueva política cambiaria ha hecho más viable la exportación y los medios de transporte a los mercados externos mejoran continuamente.
Medidas adoptadas
Un agricultor habla hecho una importante inversión en invernaderos altos de plástico. Su viabilidad económica dependía de que pudiera elevar al máximo sus ingresos, ya que sus gastos fijos, o generales, eran muy superiores a los de los pequeños agricultores. Para mantener sus márgenes de ganancia, adoptó una política que tenía principalmente dos objetivos:
en primer lugar, el agricultor se propuso lograr el máximo rendimiento. Asignó a sus trabajadores responsabilidades especiales, con metas concretas. Por ejemplo, cada grupo de seis túneles tenía un administrador encargado que recibía una bonificación si el rendimiento de sus invernaderos de plástico era superior a la meta previamente establecida;
en segundo lugar, el agricultor modificó completamente su política de mercadeo. Reconoció que su negocio ofrecía algunas ventajas especiales que tendría que aprovechar: podía suministrar productos durante un periodo largo y podía rendir cultivos de alta calidad. También recono ció que era posible reducir el riesgo derivado de las fluctuaciones de los precios comerciales si repartía sus productos en diferentes puntos de venta.
El agricultor se puso en contacto con los supermercados de El Cairo y se comprometió a suministrarles productos de la más alta calidad. Según los requisitos de los distintos almacenes, los productos se vendían empacados en cajas de plástico que podían utilizarse de nuevo o en bolsas de malla de 1 kg. Las ventas a los supermercados representaban el 40% del volumen de ventas total.
El agricultor tambien logró que los exportadores aceptaran un 15% de sus productos, para venderlos a los mercados europeos y árabes. Desde el principio se estableció una política firme sobre precios, para ahorrar tiempo en trámites y controversias de tipo administrativo. Se cobraba a los supermercados un 10% y a los exportadores un 15% por encima del precio al por mayor.
Por último, el agricultor firmó un contrato con un supermercado de Kuwait para abastecerlo de lechugas nueve meses al año. En el contrato se garantizaba un pago mínimo que cubriría los gastos de producción, con lo cual se eliminaba el riesgo financiero de ese nuevo cultivo, que representaba aproximadamente el 5% de la producción prevista.
El 40% restante se vendía a los mercados mayoristas tradicionales.
Resultados
Los ingresos de las ventas aumentaron de tal manera que la empresa pudo pagar su inversión de capital en dos años, en vez de los tres previstos. El éxito de la comercialización ha llevado a la empresa a establecer sus propias operaciones de mercadeo. El negocio se ha diversificado aún más y ahora suministra materiales de siembra a los pequeños agricultores vecinos. La meta a largo plazo es combinar el suministro de material de siembra de primera calidad con los servicios de la empresa de mercadeo para programar la producción y centralizar la venta de los productos de las pequeñas explotaciones vecinas a los mercados locales y a los mercados de exportación del Golfo.
Notas importantes
1. Los precios de las frutas y hortalizas fuera de temporada normalmente atraviesan tres etapas. En la primera temporada, cuandolos productos llegan al mercado fuera del período normal de venta se reciben con recelo y en muchos casos obtienen precios poco satisfactorios. Una vez que se supera la desconfianza, los precios mejoran considerablemente y quienes hayan invertido en una etapa temprana de la tecnología pueden obtener excelentes ganancias. Sin embargo, a medida que más agricultores comienzan a cultivar productos fuera de temporada, los precios bajan, e incluso en algunos casos la producción puede llegar a ser excesiva y los precios pueden ser inferiores a los costos de producción. En este ejemplo hemos visto cómo respondió un productor a esa tercera fase (sobreproducción) del desarrollo de tecnología para la producción fuera de temporada.
2. El agricultor logró vender sus productos directamente a los supermercados aprovechando las tres ventajas que tenía a su alcance: podía ofrecer productos de alta calidad durante un período largo y tenía los medios de transporte necesarios para entregarlos directamente. Aunque a los supermercados ello les resultaba más costoso que comprar en el mercado mayorista, estaban dispuestos a pagar una suma adicional por motivos de comodidad. El suministro estaba garantizado y los compradores solo tenían que anunciar por teléfono las cantidades que necesitaban.
3. La producción por contrata para los supermercados es un método de comercialización avanzado que se ha desarrollado especialmente en los Estados Unidos. En vista de los riesgos que afrontaba el primer año, el agricultor negoció un contrato que cubriría los costos de la producción de lechuga, aún si no llegaba a enviar el producto. Con ello eliminó enteramente los riesgos.
4. Contando con oficinas y servicios de teléfono y télex organizados, el agricultor podía negociar eficazmente en cuatro mercados distintos y repartir el riesgo.
5. Los grandes agricultores que tienen un gran número de empleados a sueldo y grandes inversiones en bienes de capital tienen que absorber altos costos fijos o generales (es decir, los costos que siempre hay que pagar, sea cual fuere el resultado de la cosecha). En las pequeñas explotaciones, los miembros de la familia aportan la mayor parte de la mano de obra y por ello sus costos fijos son generalmente más bajos y pueden cultivar algunos productos a menor costo que los grandes agricultores. Las ventajas son notables, especialmente en los cultivos que exigen una gran cantidad de mano de obra.
Descripción
Antigua es una pequeña isla de las Antillas Británicas. Tres veces por semana un avión jumbo 747 hace escala en la isla rumbo a Londres, con capacidad de carga disponible. Durante los meses de invierno --noviembre a marzo-- había un excedente de tomates y pepinos debido a un programa del Gobierno de compra a precios fijos. Los productos se estaban vendiendo a precios ruinosos con alto costo para el Gobierno, y éste quería exportar la producción excedente al Reino Unido.
Medidas adoptadas
Un estudio del mercado del Reino Unido reveló que los tomates y pepinos de Antigua no podrían competir ni en calidad ni en precio Sin embargo, la investigación indicó que en la comunidad de inmigrantes de Asia y de las Antillas Británicas había una demanda para ciertas frotas y hortalizas tropicales, muchas de las cuales se cultivan en Antigua. Se determinó que había un posible mercado para mangos verdes, gombo, ají bravo, pimiento de bonete (un tipo de pimiento picante) e incluso para una planta que en la isla se consideraba una maleza, llamada calabaza amarga o karella. Se acordó con la empresa aérea una tarifa especial de carga muy inferior a los netas normales, para despachar regularmente envíos de más de 1 tonelada de productos hortícolas. Los cálculos financieros preliminares indicaron que los cultivos podrían exportarse con un margen de ganancia. Todos los importadores interesados pi dieron muestras. Se consiguieron en el mercado británico modelos de cajas de cartón adecuadas que fueron copiadas por una empresa de empaques del Caribe. Para demostrar a la comunidad de agricultores la calidad de los productos que exigiría el mercado de exportación, se enviaron a Antigua por vía aérea muestras de los productos de la competencia.
Se convino en que la etapa siguiente debería ser el ensayo de un programa de mercadeo. Se obtuvo asesoramiento independiente para elegir a los importadores de confianza entre los que habían expresado un vivo interés en adquirir los productos procedentes de Antigua. Se enviaron muestras en consignación a un grupo de seis importadores, con el objeto de:
Al finalizar el programa de ensayo se eligió aun importador/mayorista que abastecía concretamente a la comunidad de inmigrantes de las Antillas Británicas y por tanto estaba bien situado para vender los productos hortícolas de Antigua. Durante las negociaciones se persuadió al importador a abrir una carta de crédito irrevocable en un banco local con precio fijo previamente negociado. Aunque éste era inferior al precio medio a] por mayor que podría haberse obtenido con el sistema de consignación, garantizaba un margen de ganancia y por tanto reducía los riesgos.
De común acuerdo con el importador se convinieron la cantidad, calidad y fecha de entrega de los productos. Esa información se tradujo en un programa de producción y se proporcionó a cada agricultor semilla adecuada, instrucciones de producción y una indicación de las fechas y superficies de arado y siembra. Se firmaron contratos con los agricultores en los que se establecía el precio de compra de determinadas cantidades y grados de calidad. Se fabricaron y distribuyeron por adelantado a los agricultores las cajas de cartón para la exportación y se preparó un cuadro de clasificación simple.
Resultados
Durante la primera temporada (el invierno de 1979/80) se exportaron aproximadamente 2 toneladas por semana, sobre todo de pimientos de bonete y gombo. Las exportaciones continuaron en las temporadas siguientes y el grueso de los productos se colocó directamente en una cadena de venta al por menor, con lo cual aumentaron los precios. Como resultado de los nuevos mercados, el Gobierno redujo y finalmente dejó de pagar precios fijos por los excedentes de hortalizas. Los altos ingresos de los granjeros exportadores y el prestigio que han adquirido por sus actividades han llevado a muchos jóvenes a regresar a las faenas agrícolas. A mediados del decenio de 1980 comenzó a hacer escala en la isla una empresa de transporte de contenedores refrigerados que llevaban carne para el sector turístico de América del Norte. Los contenedores que antes regresaban vacíos se utilizan ahora para la exportación de pepinos. Esa es una empresa de exportación aun más grande, que se organizó a partir de las experiencias y éxitos de las exportaciones de productos hortícolas por vía aérea.
Notas importantes
1. Había medios de transporte disponibles a bajo costo.
2. Los productos de exportación se eligieron de conformidad con la demanda del mercado.
3. El importador/mayorista fue seleccionado cuidadosamente por su reputación y por su comportamiento en el programa de prueba.
4. El programa de mercadeo de prueba permitió que los agricultores y los funcionarios gubernamentales aprendieran por experiencia cómo llevar a cabo todas las operaciones necesarias de producción y actividades posteriores a la cosecha, en pequeña escala. El programa de prueba también permitió crear confianza a partir de los precios obtenidos efectivamente en el mercado antes de que se hicieran inversiones importantes.
5. Una vez seleccionado el importador, las actividades de exportación se planificaron con su colaboración.
6. Los precios fijos de la primera temporada, aunque no eran los más altos que podían obtenerse, garantizaban un pequeño margen de ganancia y por tanto reducían a un mínimo los riesgos del proyecto.
7. Se firmaron contratos con los agricultores que entrañaban obligaciones por ambas partes. El exportador se comprometía a comprar el producto, en tanto que el cultivador debía ejecutar un programa de producción determinado.
Modelo para determinar las calidades de las habichuelas verdes
También se proporcionó a los campesinos semillas de las variedades necesarias, así como asesoramiento agrícola.
8. Los empleados de la empresa de exportación tenían un alto grado de motivación y trabajaban incluso fuera de horario normal para que los envíos estuvieran listos a tiempo.
9. Se elaboró un sistema de registro financiero para demostrar exactamente cómo estaba funcionando la empresa de exportación.
10. El programa de exportación evolucionó de la etapa de investigación a la de toma de decisiones y luego a la formulación de un programa de actividades. Comenzó a título de prueba y se amplió hasta convertirse en una empresa comercial. El joven encargado del proyecto, que cumplía las funciones de un extensionista encargado del mercadeo, estableció su credibilidad desde el comienzo del proyecto al negociar una reducción considerable de los fletes para el transporte de los porductos hortícolas y, como resultado de ello, sus consejos y orientaciones sobre las cuestiones más importantes relativas al proyecto fueron aceptados con facilidad.
Descripción
Kenya ha venido exportando frutas y hortalizas a Europa por vía aérea desde hace más de una década, con resultados satisfactorios. El volumen de ventas excede actualmente de 40 000 toneladas. En 1983 los importadores europeos señalaron que era necesario mejorar la calidad de los productos, especialmente en vista de la competencia creciente de otros proveedores. Los principales productos de exportación son habichuelas verdes finas y extra finas, diversos tipos de hortalizas de origen asiático, aguacate, fresa, granadilla, piñas extra grandes y flores de corte. La producción destinada a la exportación proviene de pequeños y grandes agricultores y de cooperativas. La mayor parte de las exportaciones las manejan empresas kenianas privadas. La Agencia para el Fomento de Cultivos Hortícolas es una entidad respaldada por el Gobierno que exporta por su propia cuenta para financiar sus actividades como representante de los exportadores privados. La agencia decidió tratar de mejorar las normas de calidad.
Medidas adoptadas
En conversaciones con los inspectores del Gobierno y los importadores europeos se observó que la mayor parte de los problemas de clasificación surgían al comienzo de la temporada. Una queja frecuente era que se colocaban en el mismo empaque productos de diferente tamaño. Las observaciones en el campo indicaron que:
Se llevaron a cabo ensayos en que los recolectores cubrían las habichuelas verdes con lienzos húmedos en el campo y las almacenaban en tiendas recubiertas también con telas húmedas. El efecto de enfriamiento de la evaporación, así como la sombra, impedían que el producto quedara expuesto a un calor excesivo. Se tomaron diapositivas después de uno, tres y cinco días para observar los resultados obtenidos con los distintos sistemas de manipulación de los productos después de la cosecha (véase la reseña ilustrada a color).
Existen especificaciones estrictas en cuanto al tamaño de las habichuelas verdes finas y extra finas. Las extra finas deben ser de longitud superior a los 100 mm pero de menos de 6 mm de ancho, mientras que las finas deben tenermenos de 9 mm de ancho. Para quelas nuevos trabajadores encargados de la clasificación pudieran verificar esos tamaños al comienzo de la temporada, se prepararon modelos de 100 mm de largo, y de 9 mm de ancho en una punta y 6 mm en la otra (véase figura pág. 30). Los modelos podían ser de estaño, madera o cartón y se distribuían a los nuevos recolectores para que midieran las habichuelas y las clasificaran correctamente según su tamaño.
Se necesita una bolsa para recoger los productos a niveles encima de la cintura del recolector. Para ello se utilizó la kanga, un manto rectangular que se lleva comúnmente en Kenya. Dos puntas se ataban alrededor del cuello y las otras dos a los hombros para formar la bolsa, en la cual se colocaban luego dos cajas de cartón de tres kg. Los trabajadores recolectaban y clasificaban al mismo tiempo. Se redujeron así los daños a la superficie de los productos y se lograron altas tasas de rendimiento porque la bolsa resultaba cómoda para trabajar (véase la reseña ilustrada a color).
Resultados
Habiendo determinado que la industria de exportación podía adoptar algunas medidas sencillas y poco costosas para mejorar su rendimiento, la Agencia para eI Fomento de Cultivos Hortícolas decidió dar a conocer sus conclusiones y recomendaciones en una conferencia, antes de que comenzara la temporada de exportación. Los exportadores a su vez dieron a conocer a los agricultores las técnicas mejoradas para la manipulación de los productos después de la cosecha. Los importadores en Europa informaron luego que había mejorado considerablemente la calidad de las exportaciones de Kenya.
Notas importantes
1. Los problemas de carácter general eran conocidos, pero los más concretos sólo se pudieron precisar mediante investigaciones, observaciones y estudios sobre el terreno.
2. Las recomendaciones eran sencillas y poco costosas y beneficiaban a todos los que intervenían en la industria.
3. Los métodos mejorados de manipulación después de la cosecha fueron comunicados a los exportadores y no directamente a los agricultores, ya que se estimó que estos aceptarían más fácilmente los consejos de los compradores de sus productos.
4. Se consideró que el mayor prestigio de los productos kenianos redundaría en beneficio de todos los exportadores.
