Objetivos de la Sección
Al finalizar la sección los participantes serán capaces de:
Describir la función de las normas y estructuras en el desarrollo de la organización
Puntos clave de aprendizaje
Estrategia de enseñanza
Introduzca la función de las normas explícitas e implícitas en las organizaciones y las formas en las que ellas afectan la conducta e influencian el desarrollo de la organización.
A los participantes pida hacer una lista de ejemplos de ambas normas, explícitas e implícitas, dentro de su cooperativa y analizar el efecto que éstas han tenido en el cambio de la organización. ¿ Cuáles son las normas que han promovido cambio y cuáles lo han obstruido?
Pregúnteles qué determina las estructuras de la cooperativa. Sobre los resultados de la discusión, añada exponer más los factores que afectan al desarrollo de estructuras.
A los participantes, conforme a sus propias experiencias, pida pensar qué estructuras cooperativas han probado ser conducentes al control efectivo por los asociados. Durante la siguiente discusión, trate cuestiones tales como extender responsabilidades, grupos de trabajo y representaciones de los asociados.
Si los participantes provienen de grandes sistemas cooperativos, dirija la atención a la estructura, la eficacia de la gestión, la división de responsabilidades y los grados diferentes en el sistema de control de los asociados, estudiando el esquema (4.1) dado en el material de referencia.
Indique las razones por las que una cooperativa debe ser vista como una organización de aprendizaje y cuál debe ser la función de estipular incentivos. Refiérase a las funciones duales de la cooperativa enfocando tanto el proceso empresarial como innovativo.
Pregunte a los participantes de qué maneras la cooperativa puede promover el potencial empresarial de sus asociados tanto en sus primeras etapas como una vez la cooperativa está establecida. Pídales considerar qué motiva los asociados y pruebe de vincular los incentivos a los factores de motivación que ellos identifican. En la discusión siguiente asegúrese que, entre los diversos asuntos, se abordan los referentes a incentivos económicos, posición, grupo de asociados y desarrollo del grupo.
Concluya el módulo mirando hacia la cuestión del desarrollo de la organización desde un punto de vista de negocio, por ej., considerando la necesidad de funcionar la cooperativa como una empresa rentable, con rendimientos adecuados sobre la inversión, y de una manera competitiva. Pregunte a los participantes cuáles son los factores que afectarán a la supervivencia de la empresa cooperativa y cómo puede el desarrollo de la organización contribuir a la prosperidad de la empresa.
Notas
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Las normas de la organización influyen en los modelos de conducta dentro de las cooperativas casi tanto como las estructuras o los incentivos materiales. Las normas de organización son tanto una parte de la cultura de la organización que ellas, a menudo, sólo son notificadas o cuestionadas cuando surgen problemas o contrastes con otras organizaciones.
¿Qué son normas de organización?
Todas las instituciones operan según ciertas reglas o normas. Estos códigos internos de conducta entran en dos categorías:
Normas explícitas: han sido conscientemente establecidas para alentar ciertas conductas dentro de la organización (por ej., códigos de ética, los estatutos, etc.). Cada uno puede llegar a conocerlas.
Normas implícitas: en gran parte, son debidas a pautas de conducta inconscientes, tradicionales o individuales. Por sí mismas, parecen evidentes para algunos, pero son difíciles de detectar o entender a los extraños y recién llegados. Siendo difíciles de comprender, son difíciles de cambiar.
El conjunto de normas explícitas y (en particular) implícitas es muy específico a una organización y es una parte integral de la cultura de su organización. Esto determina el "hacer" y el "no hacer", sin mirar a si están o no escritas, y reconocidas formalmente o no.
¿Cómo influyen las normas en el desarrollo cooperativo?
Las cooperativas, como cualquier organización, necesitan un marco de reglas de conducta. Estas reglas deben asegurar que la empresa permanece bajo control de sus asociados, y éstas gobiernen la relación entre los asociados, y entre estos y terceros. No obstante, a medida que la organización se desarrolla, algunas reglas pueden llegar a ser redundantes y entonces puede ser necesario cambiarlas o adoptar nuevas reglas en su lugar. Viejos modelos de comunicación pueden transformase en ineficaces y aún inhibir el desarrollo. Ciertas reglas sociales pueden asimismo cerrar el paso a empresarios innovadores. Un ejemplo de esto es la completa evitación de conflictos. Mientras tal enfoque puede ser apropiado en algunos casos, en otros puede resultar en paralización.
Como un facilitador/capacitador usted puede advertir que ciertas normas implícitas obstaculizan a la cooperativa el hacer uso efectivo de todo su potencial (por ej., la función de la mujer en la cooperativa). Presentar este asunto a la atención de la cooperativa, a menudo, resulta en excepticismo, con gente sorprendida porque normas que han servido bien a la organización en el pasado, deban ser reemplazadas.
Si estas normas son hechas explícitas, es más fácil ayudar a los asociados a cambiarlas. Cuando los asociados entienden que cambios internos o externos amenazan la supervivencia de la cooperativa, están más preparados para discutir cambios y buscar nuevas soluciones. De modo similar, si se puede aclarar cómo un cambio en las normas puede conducir al mejor uso del conocimiento y/o recursos de los asociados, y éstos pueden ser complacientes con el cambio.
Cuando las reglas son implícitas, con frecuencia los asociados no conocen qué es lo que dificulta la interacción efectiva o innovación. Normas implícitas son asimismo más específicas para la sociedad donde existe la cooperativa. Puede ser bastante molesto para el grupo considerar incluso la renuncia a ciertas pautas de conducta o creencias por causa del éxito de la cooperativa.
El punto de partida para cambiar normas implícitas es, de algún modo, sacarlas a la superficie y hacerlas explícitas. El hacer una norma explícita no significa arrancar la decisión de los asociados como si ellos quieran o no mantener las viejas normas. La imposición de un cambio en valores y normas sin alcanzar el apoyo de la organización puede seriamente dañar la competitividad y eficiencia de la cooperativa.
Cuestiones críticas donde normas necesitan cambios
El hecho que una visión ha sido desarrollada por un número más amplio de asociados puede ayudar a hacer ciertas normas explícitas e incluirlas en los estatutos. Con todo, esto no altera, de modo automático las normas sostenidas por los individuos más directamente empeñados y responsables de la gestión cooperativa, tales como líderes y gerentes.
Por todo el mundo las cooperativas han encontrado necesario establecer estatutos y códigos de conducta para asegurar que la promoción de los asociados permanece el centro de actividades y no es obstaculizado por normas implícitas de sus líderes o gerentes. Para poner los asociados en condiciones de ser más conscientes de problemas de actitudes de los que ellos no fueron percatados, incluimos una "lista" de áreas en las cuales tales normas o reglas deben considerarse (Ver anexo a este módulo: "Valuación formal - ¿Cómo es flexible la cooperativa?"). Decida por usted mismo si la organización que usted aconseja necesita cuestionar algo de esa lista.
Estructuras de organización de cooperativas están, en parte, determinadas por la ley (por ej., leyes cooperativa, leyes fiscales, ley de tierras, ley de bancos, leyes de sociedades y otra legislación relevante) y, en parte, por la misma cooperativa, conforme a una serie de factores distintivos de su específica situación (por ej., sus objetivos, tipo de actividades, exigencias de los asociados, etc.). En este manual nos concentraremos en el último aspecto.
No puede existir un anteproyecto para todas las cooperativas. A cada una compete desarrollar sus propias estructuras convenientes a sus objetivos. Durante ese proceso, una gama de elementos necesitan ser considerados para asegurar relevancia y eficiencia.
Estructuras necesarias para el control efectivo por los asociados
En cada cooperativa, ahí necesita una estructura a fin de asegurar: control efectivo y último permanece en manos de los asociados. La asamblea de asociados normalmente se investirá de ciertos poderes para ejercerlos en provecho de los asociados, incluyendo (Handel 1992: 92):
Preparación y cambios subsiguientes de estatutos,
decisiones en asuntos de la política general y empresarial para la cooperativa,
Resoluciones respecto a elección/nombramiento/dimisión del Consejo de Administración, del Consejo de Vigilancia y del Consejo de Asesores de la Cooperativa,
aprobación del plan de actividades, estimación del ingreso, aceptación del balance, la gestión y comportamiento general de la empresa.
En la mayoría de países la ley prescribe algún sistema de auditoría externa. Sin embargo, esto no puede reemplazar los mecanismos internos de control. Aparte de los largos intervalos entre los controles externos, de ordinario los informes son difíciles de leer, y necesitan ser analizados, resumidos y explicados a los asociados antes que puedan participar activamente en el control de su empresa y el desempeño de sus gerentes y líderes. Con frecuencia también las auditorías externas contienen información insuficiente. Estas pueden quedarse sólo en apreciar el desarrollo económico o en evaluar si las cuentas son formalmente correctas. Tampoco averiguan si los intereses de los asociados han sido apoyados eficaz y eficientemente, ni consideran las perspectivas futuras de la cooperativa.
Especiales necesidades en grandes cooperativas
Las cooperativas de grandes dimensiones necesitan sistemas de organización más complejos para asegurar que intereses de todos los asociados están representados. Esto, en particular, es importante cuando los asuntos conciernen más al futuro de la cooperativa que a decisiones de cada día, tales como la debida manera de distribuir los excedentes.
Gerentes y líderes cooperativos precisan ser constantemente conscientes de las necesidades y deseos de los asociados. Con todo, cuanto mayor la organización, es más difícil que los asociados sientan "propios" tanto procesos como resultados. Oportunidades para discutir entre asociados y líderes, y mecanismos para que líderes y gerentes rindan cuentas del desarrollo a los asociados necesitan ser establecidas más formalmente que en las organizaciones más pequeñas.
Ideas para las estructuras de control cuyas responsabilidades son extensas
Un medio de lograr esto sin sobrecargar los gerentes, es organizar un número de grupos de trabajo que trabajen por separado o coordinados por un grupo director. Cada grupo se concentrará en aspectos específicos del proceso de desarrollo y, dentro de un determinado conjunto de pautas, se ocupará de los pormenores necesarios en los cambios. Tarea de los grupos es llevar adelante el proceso de desarrollo acordado por los asociados, encontrando vías para concretar objetivos y confirmando que los planes operativos para ejecutarlos conforme a la promoción de asociados y con la posibilidad de ser seguidos. Serán guiados por la declaración de visión y el plan estratégico, y podrán acudir a los gerentes cuando requieran información adicional.
Los grupos pueden ser de dimensiones diferentes y no necesariamente de una composición fija, con algunos individuos sólo agregados cuando requeridos (por ej. especialistas, facilitadores externos).
Si hay un grupo directivo, éste coordinará actividades y seguirá el progreso, diseñando todos juntos las recomendaciones de los grupos de trabajo y de los grupos de apoyo, y actuando como un nexo entre los grupos y el Consejo. En este caso los grupos de trabajo deben incluir una persona escogida del grupo directivo para hacer la comunicación más fácil y rápida. Los asociados del grupo directivo deben ser elegidos o nombrados por la asamblea de asociados. Los grupos de trabajo se pueden reunir voluntariamente, indicados por el grupo directivo, o por elegidos por los asociados. En un momento dado a alguien será asignada la responsabilidad de informar sobre el progreso que ha sido realizado.
El organigrama de la cooperativa bajo control de grupos de trabajo podrá semejarse a este:
Ninguno de los grupos necesita ser representativo de todo el conjunto de asociados. Con todo, han de estar compuestos de gente que conozca bastante las varias actividades clave de la cooperativa. Además, nunca deben mostrar que no aprecian como debido la existencia de cualquier parte o actividad de la organización y sus posiciones deben ser tales que sus recomendaciones sean tomadas en serio por los asociados que representan, al igual que por los gerentes y líderes.
Algunas veces puede ser aconsejable llamar a un facilitador externo quien puede propone un punto de vista independiente. Si necesario, estos facilitadores, deben ser capaces de señalar dónde han sido tomadas posiciones defensivas, y pueden también ayudar a reconciliar los diferentes puntos de vista del grupo.
Es necesario cuidar de que todo el proceso no llegue a ser demasiado burocrático, concentrando las actividades en la preparación de informes formales.
Agrupar temas conexos juntos ayuda a evitar la proliferación de grupos de trabajo. El éxito de todo el proceso dependerá del empeño asumido desde la alta esfera de la organización, manteniendo así entusiasmo en cada uno, y cerciorando de que los cambios requeridos acontecen. Esto puede ser fomentado por el comité directivo, al informar éxitos regularmente, asegurando la remoción de las barreras contra el cambiar, que puedan existir en los más altos niveles de la organización.
La mayoría de sistemas de representación usados en cooperativas de grandes dimensiones están basados en la situación geográfica de los asociados. Esto es muy útil donde las infraestructuras de comunicación y transporte imposibilitan a los asociados la comunicación efectiva con un lugar central de reunión. Hay, sin embargo, otros enfoques para la representación. Mientras mantienen la representación de todos los grupos de intereses significativos, grupos de trabajo pueden ser formados según otros criterios tales como los citados abajo. Esos grupos pueden entonces seguir el desarrollo de varias áreas de interés y asesorar al Consejo. Grupos de seguimiento podrían ser formados para considerar, por ejemplo:
Las principales actividades empresariales de la cooperativa (teniendo en mente que ninguna actividad es, en sí misma, el propósito de la cooperativa, sino sólo los medios de ofrecer a los asociados los beneficios que deseen recibir de su cooperativa).
Control de los asociados y cómo es ejercido, incluyendo problemas relativos a la estructura del control, las funciones del Consejo, estructuras de gerencia y gobierno.
Financiamiento, generación de capital y reposición de activos.
Beneficios de los asociados y lealtad de estos mismos.
Desarrollo de recursos humanos.
Proyectos-piloto para nuevos enfoques.
Nuevos mercados y sustentadores externos relacionados con posibilidades de otra posición de la cooperativa.
Estructuras de Consejo puede ser un sistema singular o de doble nivel, conforme a que incluya un Consejo de supervisión además de un Consejo de directores. Esto es, de ordinario, determinado por la ley de cooperativas, aunque hay situaciones en las cuales un Consejo de supervisión es introducido aun en ausencia de cualquier requisito legal interno específico. Mientras el Consejo de administración se concentra en las funciones relativas a dirigir los asuntos de la cooperativa, un segundo consejo subsidiario puede servir para reflejar los intereses de diferentes subgrupos. Esto puede permitir que otros grupos de sustentadores sean representados (por ej., instituciones financieras con un interés en la cooperativa o agencias de promoción) pero esta representación seccional no debe llevarse a cabo en la sede del Consejo.
Todos los asociados que cumplen funciones representativas necesitan recibir claras descripciones de la tarea y capacitación. Las órdenes establecidas por consejos y comités, en general, pueden disponer esto. Sin tales pautas y la capacitación necesaria, los representantes sentirán la tarea demasiado exigente o se sentirán inseguros, lo que podría repercutir en ellos, definiendo sus funciones por si mismos. Ellos se volverán apáticos o, más probablemente, ejercerán control muy detallado sobre los gerentes profesionales. A su vez, esto frustrará los gerentes y limitará el logro de la cooperativa como un todo.
En una tentativa de distinguir las diferentes funciones de cada uno sin proveer un anteproyecto, la distribución de responsabilidades entre diversos niveles en el sistema de control de asociados puede ser vista como sigue:
Diagrama 4.1: Sistema de control de los asociados para una cooperativa
(Fuente: Parnell: 103)
La satisfactoria gestión de una cooperativa está vinculada al empeño de los asociados en sus asuntos. Asambleas generales anuales, que tienden a ser muy formales, no ayudarán a lograr esta meta. Son requeridos enfoques mucho más imaginativos.
El desarrollo de una visión orientada a los asociados, antes descrita, puede ser aplicada a la gestión estratégica.
Grupos de trabajo pueden ser establecidos para desarrollar planes de promoción, explicando en detalle los objetivos de proveer servicios y beneficios que la cooperativa intenta pasar a sus asociados; por lo tanto estableciendo un objetivo para promover los asociados más allá de la distribución habitual de retornos y dividendos sobre cuotas partes mantenidas en la cooperativa (ver también Hanel 1992: 94). Estos planes de promoción pueden entonces ser comparados con el actual registro por períodos fijos a lo largo del año. Las fechas del intercambio con los asociados pueden ser presentadas como informes de promoción y balances de promoción.
El plan de promoción necesita además considerar cómo contrarrestar los efectos del oportunista.
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Los efectos del oportunista se crean cuando los no asociados (quienes no contribuyen como copropietarios al desarrollo de la empresa cooperativa) se benefician de los servicios de la cooperativa en la misma amplitud de los asociados. Este puede ser el caso, si comercializar a no asociados se ha tornado necesario para hacer uso pleno de las capacidades técnicas (por ej. almacenes o maquinaria). Esta situación puede poner en peligro severamente la estabilidad de la cooperativa, salvo que esto sea contrarrestado por beneficios específicos a los asociados e incentivos que motiven los asociados a mantenerse como tales. |
Como con el enfoque del grupo director para el desarrollo de la organización, el grupo de trabajo para promoción debe tratar sus recomendaciones plena y directamente con asociados y líderes, con miras a conseguir, así, mayor aceptación posible.
Similares grupos de trabajo pueden establecerse con un claro propósito y un plan para actividades promocionales individuales de la cooperativa. En el anexo a este módulo va incluido un ejemplo.
Hasta ahora ha sido presupuesto que los asociados quieren participar en el planeamiento auto-determinado y en el desarrollo de la organización, y que consideran esto importante y que merece la pena.
Esto exige una gran transacción de empeñarse a largo plazo por parte de asociados, líderes y gerentes, que refleja el potencial y la necesidad de crear y mantener un sistema apropiado de incentivos.
También ha sido establecido que:
a fin de llegar a ser implicados los asociados, han de ver que sus beneficios superarán los insumos que ellos mismos proveen;
el grupo decide sobre los beneficios económicos y sociales que ellos pretenden obtener de su organización;
la viabilidad económica a largo plazo de la cooperativa y los incentivos y/o ganancias para el asociado individual deben ser equilibrados.
Para permanecer competitivas, las cooperativas deben continuamente innovar y adaptar a fin cubrir las cambiantes necesidades en negocios de asociados y mercados. Dentro de esta perspectiva, cooperativas debenser concebidas como organizaciones de aprendizaje, tanto por asociados como por líderes y gerentes.
Un aspecto clave en procesos y metodologías de aprendizaje para una audiencia de adultos, es la necesidad de subrayar lo que el capacitado logrará y ganará individualmente en adquirir ese talento particular o parte de conocimiento.
Dentro de este contexto, oportunidades de aprendizaje deben comenzar desde la propia experiencia de los alumnos, mostrándoles lo significativo y, con preferencia, lo directamente relevante a sus trabajos y situaciones de vida.
Incentivos para comprometerse en el proceso de aprendizaje precisan ser previstos, si la cooperativa procura alcanzar el equilibrio a largo plazo entre el éxito económico de la organización y el aumento de beneficios para los asociados.
Incentivos empresariales
La función principal de los promotores cooperativos es empresarial e innovadora, enfocando en la identificación y aprovechamiento de oportunidades cooperativas. La identificación de la posibilidad de producir alguna cosa más barata es por lo tanto el resultado de un enfoque innovador y de un logro empresarial.
Apoyo exterior para el desarrollo del potencial empresarial
En las tempranas fases de establecer una cooperativa, a menudo es necesario proveer de incentivos para promover comportamiento empresarial. La asistencia externa debe ser activamente buscada por los líderes y gerentes de la cooperativa con el objetivo específico de aumentar las oportunidades empresariales y la capacidad de gestión. Generalmente esta asistencia toma la forma de cursos de capacitación, de financiar proyecto o riesgo, o asesoría empresarial ofrecida por el movimiento cooperativo, ONGs o instituciones gubernamentales.
Promotores/capacitadores generalmente trabajan con la perspectiva empresarial. Ellos precisan ser capaces de reconocer las diferentes necesidades que ellos puedan tener, dependiendo de sus experiencias, bases de conocimientos y aptitudes para resolver problemas. Ayuda el que puedan ellos identificar si la necesidad es técnica, de naturaleza operativa, o concierne más a comunicación y competencia social. El siguiente paso sería averiguar si ellos necesitan hacerse más eficaces (aprender a hacer las cosas "requeridas") o más eficientes (aprender a hacer las cosas según el modo "requerido"). Antes que uno pueda aspirar a ser más eficiente en cualquier actividad, tiene que apuntar a ser eficaz, puesto que hay una pequeña diferencia en el aprender ¡hacer las cosas indeseables según el modo requerido!
Incentivos para motivar la capacidad empresarial cooperativa
Luego que la novedad de cualquier producto o servicio ha pasado, los rendimientos económicos sólo pueden asegurarse si se mantiene la competitividad. Similarmente, la organización como un todo necesita permanecer innovativa y eficiente; en particular, respecto a promover los asociados. La satisfacción de iniciales necesidades de asociados deben ser seguidas, identificando aquellas emergentes y desarrollando alternativas adecuadas para satisfacerlas.
Hasta cierto punto, empresarios cooperativos se sentirán motivados por la posición social. Pueden sentirse orgullosos de sus contribuciones, o pueden complacerse de estar empeñados en algo fuera de sus propios negocios, sin interés proprio. Con todo, no podemos asumir que permanezcan tales motivaciones indefinidamente válidas; en concreto, cuando hay mayores dificultades o riesgos económicos más importantes, mientras los rendimientos han de ser compartidos con otros muchos.
Es, pues, necesario crear incentivos adicionales para actividades empresariales en cooperativas. La promoción general de los asociados precisará ser equilibrada remunerando actividades y tareas empresariales. La negociación satisfactoria de un contrato de ventas para un producto de la cooperativa podría, por ejemplo, ser remunerada con un honorario o pequeño porcentaje sobre el beneficio obtenido. Otras posibilidades podrían incluir el pago de participaciones en beneficios o regalías por ideas influyentes; o dando a los asociados emprendedores la ocasión para experimentar en pequeña escala, usando fondos cooperativos y manteniendo cualquier retorno por encima de aquellos que el capital habría de ganar por medio de otros usos.
"Aprendizaje compartido" como un incentivo a los asociados
Generar nuevas oportunidades para los asociados, tales como descubrir nuevos mercados y nueva localización/fuentes más económicas de insumos, no puede ser lograda a través de la gestión de rutina. No obstante, aun cuando exista fuerte capacidad empresarial, pueden estar faltando fondos para identificar y aprovechar oportunidades. La misma cooperativa quizás carece del poder, influencia y experiencia para abordar y remover restricciones externas que afectan su potencial. En particular, en sus primeras fases de contacto con el mercado, en gran parte aprenderá por tanteo y error, y las experiencias de los asociados pueden ayudar, de uno a otro, y a la cooperativa como un todo.
Desarrollar una estrategia cooperativa exige conocimiento de las necesidades de los asociados, recursos y capacidades. AI mismo tiempo, los asociados necesitan conocer acerca de la gama de futuras actividades de la cooperativa, a fin de planear sus empresas. Además de esto, el conocimiento del ambiente del sistema cooperativo tanto para la cooperativa como para sus asociados, es necesario. Todos ellos requerirán un entendimiento de la estructura del mercado y de competidores, el marco legal y reglamentario y políticas gubernativas. Para esto, cuanto más completo sea el conocimiento, más efectiva será la estrategia.
Desarrollar una visión, políticas, un plan estratégico y eventualmente planes operativos, presenta "oportunidades de aprendizaje". La participación en cualquier reunión de grupo, por consiguiente, puede beneficiar a los asociados y a las cooperativas en dos formas:
Puede reducir la cantidad de prueba y error necesaria para descubrir estrategias efectivas tanto para la empresa cooperativa como para los negocios propios de los asociados.
Si todos los implicados aumentan sus habilidades en gestión estratégica, tanto el planeamiento para la cooperativa como para los negocios del asociado, mejorará.
El desarrollo de la organización comprende el proceso técnico y el humano. En este contexto ya se ha tratado la necesidad de aplicar estructuras apropiadas para el desarrollo del liderazgo y la participación. Ahora esta sección va a detallar más cómo, de ordinario, los grupos se desarrollan a lo largo del tiempo, y qué necesita vigilancia, a fin de asegurar que los cambios en la estructura y dimensiones de los grupos aumente, y no disminuya, la oportunidad de beneficiar a todos los asociados.
Cómo grupos de auto-ayuda cambian con el tiempo
Los grupos de auto-ayuda surgen en tiempos de necesidad. Cuando estos comienzan gracias a la iniciativa propia de los asociados, con una perspectiva a largo plazo y eligen la forma cooperativa, esto habitualmente indica compromiso social por parte de sus asociados. Sin embargo, el número de tales tipos de cooperativas va disminuyendo a escala mundial, y donde son liberalizados los mercados, las cooperativas encaran la cuestión de permanecer o no como cooperativas.
Grupos más antiguos o los grupos que, en sus orígenes, fueron asociados no voluntariamente difieren de los más jóvenes y voluntarios por las condiciones de su composición. Grupos más jóvenes son, por ejemplo, mucho más homogéneos respecto a sus metas.
Si asociados menos pudientes tienen la opción de dejar la cooperativa, pero no lo hacen, en general es una buena indicación de que ellos están obteniendo beneficios que de otro modo no podrían obtener. No obstante, algunas veces, ellos son legalmente libres para dejarla aunque ganen pequeños beneficios de la cooperativa, ellos han invertido muchos de sus escasos fondos en la organización y sienten que pueden perder eso si la dejan. En otros casos están obligados hacia la cooperativa a través de préstamos, compras a plazos o tenencia de acuerdos. Es importante saber si ellos quedan asociados porque están satisfechos con la cooperativa y si el conjunto de los asociados es en verdad plenamente voluntario.
Igualmente puede ser el caso de los asociados con mayor riqueza si sienten que no tuvieron realmente voz en la organización, pero no la dejan a causa de otras relaciones obligatorias. En ambos casos, puede resultar inactividad, apatía y quizás aún comportamiento perjudicial en parte de esos asociados.
Una cooperativa necesita transparencia y un enfoque sobre objetivos, los mecanismos y estructuras que permiten a los asociados retener el control. Además precisa eficaces canales de doble vía de comunicación. Podría ser un asociado del Consejo, o un grupo de trabajo ocupado exclusivamente con el desarrollo de los asociados en conjunto, que atendería a reuniones locales, visitaría a grupos seleccionados de asociados, y hablaría regularmente a ellos. Esto puede ayudar a sostener que la cooperativa utilice mejor su principal ventaja sobre competidores no cooperativos: información recogida directamente sobre preferencias de asociados/clientes. Las tareas principales de tal Consejo de asociados o grupo de trabajo debería ser:
desarrollar confianza y mantener buenas relaciones entre los asociados y entre éstos y la cooperativa;
persuadir a los Consejos y gerentes de la necesidad e importancia de ser leales en su trato con la cooperativa;
asegurar que la transparencia, responsabilidad y fiabilidad sean una norma dominante en todas las actividades y comunicaciones;
recordar a los asociados constantemente la visión y objetivos comunes;
asegurar que la toma de decisiones permanece abierta a sugerencias de asociados (por ej., aportando ideas de asociados a gerentes y líderes), así contribuyendo a la flexibilidad de la organización;
afrontar rápidamente los sentimientos negativos que los asociados pueden tener acerca de las actividades de la cooperativa
estar dispuesto a recomendar o usar sanciones contra aquellos que persiguen sus propios intereses a expensas del grupo;
garantizar que aquellos que se desempeñan según las normas son vistos como beneficiarios de la actividades de las cooperativa;
garantizar que no llega a ser fácil convertirse en un "oportunista" (ver Módulo 5);
asegurar que los nuevos asociados pueden unirse libremente (así evitar la discriminación cooperativa contra otros asociados de la comunidad), con tal que cumplan con el perfil acordado por todos los asociados en los estatutos;
tener certeza de que los asociados pueden libremente dejar la cooperativa, siempre que no dejen cualquier carga atrás sobre el resto del grupo.
Introducir estos mecanismos en su lugar significa dar a la cooperativa la mejor oportunidad de mantener su único potencial como una organización basada en recursos y capacidades compartidas, optimizando los beneficios para todo su grupo de asociados tanto a corto como a largo plazo.
Una cooperativa no es sólo una organización social, sino también una aventura empresarial; en ciertos casos, puede aún adquirir un estado de gran empresa. Un capacitador/promotor, llamado a capacitar o aconsejar en desarrollo de la organización necesitará tener una clara comprensión de las consideraciones de negocios de empresa.
La forma de la cooperativa
Cualquiera externo, ante todo, debe intentar comprender la forma de la cooperativa. Tener una clara identidad respecto a sus actividades empresariales, tales como, por ej., ¿una cooperativa de comercialización para un producto? O ¿Una cooperativa de comercialización para una variedad de productos? ¿Quizás también a los asociados provee de insumos y financiamiento, y en qué caso sería una cooperativa de fines múltiples? O ¿Incluye actividades de valor agregado tales como enlatado, secado o embalaje de productos para sus funciones comercialización, y es así más bien una cooperativa integrada?
Rendimientos de los recursos
La siguiente área de interés para un promotor externo es si la cooperativa hace uso efectivo de todos los recursos existentes dentro de la empresa. Cooperativas deben ser capaces de competir eficazmente, en términos de actividad empresarial en laque están involucradas, así como respecto a ser capaces de pagar a tasa de mercado por los recursos que procuran emplear.
A menudo, una vez que las cooperativas han sido establecidas, los asociados están preparados para trabajar sobre una base voluntaria, con frecuencia también proveyendo capital y los intereses no recibidos. El empleo de esos recursos a "costo verdaderamente inferior al del mercado" puede ser esencial para poner un pié firme en el mercado. Puede ser un precio que los asociados estén preparados a pagar en retorno a una alternativa que "compense" en términos de otros beneficios. No obstante, tales recursos raramente seguirán siendo disponibles, una vez que la cooperativa esté bien establecida o la actividad particular bien asentada.
También, con demasiada frecuencia, gerentes ineficaces en cooperativas continuarán a reclamar a los asociados que contribuyan con sus recursos a precios inferiores al mercado largo tiempo después que su uso pueda ser verdaderamente justificado o sostenido en el real interés de los asociados. En general, similes fondos son más difíciles de obtener en cooperativas de fines múltiples, puesto que, de ordinario, cualquier actividad sólo atenderá la necesidad de una parte de asociados.
El futuro para empresas cooperativas
La empresa próspera del futuro enfocará a sus ventajas comparativas. Las cooperativas, como los agentes en mercados competitivos también necesitarán hacerlo. Acceder a suficiente capital y a la gestión profesional creativa serán factores clave a este respecto. Esas empresas tendrán que estar altamente orientadas hacia la clientela, ser cada vez más conscientes del ambiente, flexibles a fin de responder a cambiantes necesidades, e innovativas en orden a liderar en su área específica de actividad. Tendrán que buscar y usar tecnología apropiada; esto equivale a tecnología segura ambientalmente y ventajosa económicamente.
En teoría, una cooperativa tiene un especial potencial de adaptación a tales demandas cambiantes, porque es una organización orientada al asociado-cliente. El potencial de cualquier cooperativa específica deberá ser apreciado con relación a potenciales barreras para cambiar, como estas:
falta de consistencia de actividades empresariales e inversiones con objetivo o enfoque común. Si es permitido a la empresa ejercer actividades para satisfacer prioridades personales más que las reales necesidades de los asociados en conjunto, talentos, recursos financieros y otros están siendo malversados;
conflictos en la relación entre la necesidad de alcanzar beneficios o excedentes, y otros objetivos de promover los asociados. Cuando gerentes de cooperativa pueden adoptar decisiones independientemente de pretensiones de asociados, ellos apuntarán a maximizar ganancias. A largo plazo, sin embargo, los asociados dejarán la cooperativa, retirando su capital, puesto que pierden control de la cooperativa;
habilidad para atraer el tipo de persona apropiada para el liderazgo y tareas de gestión;
habilidad para acceder a suficiente financiamiento sin sacrificar la característica esencial de control del asociado;
falta de flexibilidad debida a un proceso de toma de decisiones burocrático en exceso y lento o a inversiones de capital demasiado pesadas.
La habilidad para reaccionar rápidamente a las circunstancias de cambios externos puede ayudar a hacer una empresa cooperativa competitiva con otras organizaciones comerciales.
Dentro de organizaciones cooperativas, de ordinario hay amplio consenso en la necesidad de constituir instituciones de promoción cooperativa que ofrezcan asesoría y capacitación en desarrollo de la organización. Con todo, la capacitación formal por medio de seminarios y talleres no está bien adaptada al desarrollo de la organización, donde es mayor la necesidad de consultoría y de capacitación en la tarea de un tipo especial.
Esto es particularmente cierto cuando sólo se ofrece asesoramiento a continuación de la instancia del grupo y cuando el consejero intenta ser dirigido por los puntos de vista y perspectivas que los mismos asociados tienen de sus problemas. En ambos casos el total enfoque para capacitar y asesorar es probable estar basado más en el aprendizaje experimental que en el aprovisionamiento de información o enseñanza formal. Situaciones típicas donde promotores/capacitadores son convocados, están descritas en el anexo a este módulo.
Sin embargo, desde que el desarrollo de la organización es algo que acontece localmente y en grupos, un promotor a menudo es requerido para facilitar, moderar y actuar con tales grupos como persona-recurso. Por lo tanto él/ella necesita habilidades de capacitación muy similares a las empleadas en materias conexas en eventos formales de instrucción. Para ser efectivo, el promotor necesitará conocimiento substancial sobre antecedentes de la cooperativa, así como el respeto y confianza de parte del grupo.
Este tipo de capacitación más bien informal, puede, a menudo, indicar mayores necesidades de capacitación formal, que idealmente el promotor debe ser competente para apreciar junto con el grupo.
En muchos casos, el promotor/capacitador es llamado cuando los asociados de la cooperativa son incapaces de identificar las reales causas de los problemas, o simplemente carecen de conocimiento o información para apreciar su propia situación con exactitud. Análisis de la situación se lleva a cabo entonces junto con aquellos ya preocupados. En cuanto parte de este proceso, los líderes y asociados deben mostrarse cómo lo hacen con regularidad ellos mismos, de tal modo que no sólo serán identificados los problemas, sino que ellos también serán capaces de analizar los problemas futuros.
Aparte de tal capacitación en el trabajo y educación de asociados, necesidades de capacitación pueden surgir, que cabe tratarse mejor con los procedimientos de capacitación formal. Para ser efectiva, esta capacitación debe estar basada en necesidades de capacitación claramente identificadas, y debe ser bien planeada, seguida y evaluada.
(Ver Módulo 2- evaluación de las necesidades de capacitación)
