Introducción
El Módulo 4 trató de estructuras que permiten la participación activa del asociado en el encuadre de metas y procedimientos de control, incentivos empresariales, y la motivación que pueden producir los programas de formación de capacidad. No obstante, en todos los sistemas, las estructuras siempre sólo pueden determinar en parte cómo trabaja el sistema. Son las personas quienes llenan de vida cualquier sistema. Este módulo trata de los estilos de gestión y conducta que más ayudan a los asociados a participar óptimamente en cuanto a tomar decisiones, colaboradores voluntarios en comités o aun en la realización física de planes operativos. Es, por tanto, importante ver cómo desarrollar liderazgo desde el interior del grupo, cómo y qué incentivos conducirán a incrementar la participación y cómo pueden ser aumentados los niveles de confianza y transparencia.
Objetivo de la Sección
Al acabar la sección, los participantes serán capaces de esbozar las cuestiones clave de gestión involucradas en administrar una cooperativa, y de identificar las implicaciones de gestión, que diferencian la administración de una cooperativa y la de otros tipos de organización.
Puntos clave de aprendizaje
Desarrollando liderazgo dentro de la cooperativa
Estrategia de enseñanza
Divida a los participantes en grupos y pídales que analicen el papel del liderazgo dentro de la cooperativa y registre lo que ellos ven como las características esenciales de un buen líder (competencias, habilidades, personalidad, etc.). Discuta los resultados en un plenario, pidiendo a los participantes que provean ejemplos, a partir de su propia experiencia, acerca de cómo esas características o la falta de ellas, han demostrado actuaciones decisivas para la cooperativa.
Anime a los participantes a compartir puntos de vista sobre cómo debe desarrollarse el liderazgo. Complemente las ideas que fueron sugeridas por la insistencia de la necesidad de crear una reserva de liderazgo talentoso en la organización. Considere con los participantes las razones por las cuales a menudo ésto no se promueve bastante por los líderes actuales y esboce el enfoque del “colegio electoral”.
Perfile las funciones del consejo, insistiendo en la importancia de la contribución de los asociados en la toma de decisiones (la lista de control provista en la información de referencia en Cuadro 5.1 en esta etapa podría darse como un folleto). Comente con los participantes las diversas actividades que requieren el compromiso de los consejos y pídales que suministren ejemplos a partir de su propia experiencia.
Pida a los participantes que describan qué motivaciones tiene la participación de los asociados y su papel en el desarrollo cooperativo. Complemente el resultado de lo tratado produciendo puntos adicionales sobre motivación (ver información de referencia). Trabaje sobre ésto para delinear vías de desarrollo y mantenimiento de niveles altos de motivación y por lo tanto promoviendo la lealtad del asociados.
Considere las dificultades que resultan desde las metas contradictorias de los asociados así como conflictos entre las metas económicas de los asociados y la empresa cooperativa. ¿Cómo puede minimizarse el riesgo de divergencia? ¿Cómo puede asegurar la cooperativa que la gestión del asociado sea sostenible y efectiva?
Describa el efecto de “oportunista” y pida a los participantes que contribuyan con sus puntos de vista y sus propias experiencias respecto a lo que sucede con su cooperativa. ¿Qué es un problema? Si es así, ¿cuál ha sido el efecto sobre la cooperativa? ¿Sobre los asociados? ¿Cómo reaccionó la cooperativa? ¿Existen mecanismos para evitar su repetición? ¿Qué debe hacerse?
Notas
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La calidad de líder juega un papel clave en la determinación del éxito de una cooperativa. El liderazgo no se refiere a una persona particular dentro de la organización, sino que debe estar presente y organizado a todos los niveles. Análogamente, el liderazgo no se limita a que pueda establecerse por el perfil carismático alto del líder, que en general viene en mente cuando se trata el tema. Los líderes no son producto del destino sino que en efecto pueden desarrollarse, capacitarse y educarse.
Creando una reserva de talentos para liderazgo
Los líderes actuales en la cooperativa necesitan comprometerse a desarrollar el empeño activo de los asociados, asumiendo los papeles de representantes y directores de los asociados. El futuro de cada cooperativa depende de la identificación y desarrollo de tales personas. Con todo, en el liderazgo actual, son las únicas personas en condiciones de actuar con respecto al problema frecuente de falta de participación. En lugar de reclamar sobre la falta de apoyo o eludir cuidadosamente algún competidor posible, deben invitar a los probables líderes a tomar responsabilidad en estructuras de comités ad hoc o permanentes, y proporcionarles la capacitación y manifestación. Cuando esto no se efectúa deliberadamente, los asociados pueden tener la impresión que los directores actuales quieren alejar a otros asociados potencialmente interesados a fin de asegurar sus posiciones actuales. Esto a su vez socava la confianza hacia el liderazgo actual y baja el nivel de apoyo.
Otro método para desarrollar liderazgo (para las grandes organizaciones) es la integración de una unidad de capacitación formal o “colegio electoral” en la estructura de la cooperativa (quizás mediante reglamentos), que busca y prepara papeles individuales de liderazgo en los niveles más altos de toma de decisiones. Puesto que la mayoría de los asociados no tiene la experiencia previa que podría prepararles para el papel de director o asociado representativo, a ellos, les falta a menudo confianza en asumir tales papeles. Sin embargo, desde que nuevos asociados y nuevas ideas son esenciales a cada organización, deben disponerse oportunidades de capacitación regulares, no justamente para los directores actuales, sino para todos los que tienen aspiraciones a servir en consejos, comités o grupos de trabajo. Esto puede ser un incentivo y también asegurará la continuidad del liderazgo.
Para que el éxito y la dinámica continúen cada cooperativa requiere los asociados más disponibles para servir a los intereses de todos ellos, ya sea cumpliendo la función de asociados, de representante o de director. Por lo tanto, la elaboración de normas para el futuro no se detiene en inversiones materiales y financieras. Debe también darse oportunidad a los líderes de desarrollar sus habilidades y conocimientos en un esfuerzo continuo que asegure acompañar con sus aptitudes al cambiar continuamente el ambiente externo.
Características de un buen líder
El punto de partida para cualquier líder elegido es su compromiso inequívoco para la cooperativa y la capacidad para instaurar confianza. El/ella deben demostrar un conocimiento básico de las funciones de la cooperativa y más allá de todo, demostrar una comprensión de las aspiraciones de los asociados y un compromiso de emprender reuniones con ellos. El/ella deben tratar de canalizar las aspiraciones de los asociados y trasladarlas a los gerentes.
Los líderes son necesarios para:
mantener a los asociados concentrados en el logro de los objetivos de la cooperativa;
fomentar un equipo coherente y un espíritu de cooperación;
ser apoyo y tener apreciación del buen desempeño mientras al mismo tiempo se sigue la evolución y se es capaz de reconocer cuándo son necesarios los cambios.
El Director del Consejo y el Director del Grupo de Trabajo deben concentrar su atención en:
una posesión compartida de la visión de la organización;
una clara comprensión de los objetivos principales de su cooperativa, estrategias apropiadas desarrollando para lograr esas metas;
alcanzar un buen conocimiento del trabajo de la cooperativa así como de los mercados en los que opera, seguimiento de tendencias y desarrollo en las respectivas áreas de negocios;
tener conciencia de las implicancias legales de ser director del consejo, incluyendo responsabilidades hacia los asociados y terceras partes así como los riesgos y penalidades por falta de cumplimiento de sus responsabilidades;
familiarizarse en forma conveniente con recursos económicos básicos y control de información a fin de usar esa información en el proceso de toma de decisiones; ser capaz de elegir indicadores clave para dar seguimiento a los resultados de la empresa;
tomar un papel activo en los negocios y procesos estratégicos de planeamiento, y en la marcha el seguimiento frente a tales planes.
Puede ser necesario enseñar este conjunto de competencias y habilidades por medio de capacitadores profesionales. El Consejo mismo necesita adquirir tal competencia y debe empeñarse en un proceso continuo de desarrollo del grupo de asociados que en un futuro serán capaces de asumir posiciones de liderazgo.
Liderazgo en acción. Mejorando la toma de decisiones
Aparte de los aspectos prácticos de la separación de funciones de los gerentes, directores y asociados del consejo (ver detalles en Módulo 4: El desarrollo de estructuras apropiadas), otros métodos pueden promover mayores relaciones de trabajo cooperativo entre los líderes a varios niveles.
Si los antecedentes y experiencias del grupo de asociados son muy similares, sus puntos de vista y percepciones también pueden ser muy similares de tal modo que los problemas se ven a menudo para tener sólo una solución. En tales casos puede ser útil pedir a los representantes de otros subgrupos o foráneos que incorporen comentarios y desafíen algunas de las consideraciones. Gracias a la provisión de una consideración externa, ellos pueden mejorar el proceso de toma de decisiones asegurando que se ha considerado más de una opción.
Cualquier asociado del consejo (grupo de trabajo) necesita saber cómo es que él o ella pueden contribuir al trabajo del consejo. En general esto comprende la capacidad para formular las preguntas correctas así como una hábil toma de decisión. Se requiere que las preguntas se dirijan a:
aclarar los datos e información provistas durante la discusión;
controlar la exactitud y fiabilidad de los datos;
obtener más información;
estimular vías alternativas para considerar los problemas;
determinar los probables efectos de cualquier curso de acción particular.
Hay dos aspectos principales de toma de decisiones que son particularmente relevantes para cualquier trabajo de grupo o asociado del consejo:
la necesidad de clasificar la decisión tomada, ya que ésto determinará los problemas a considerar y fundamentalmente la influencia de la decisión tomada;
una cuidadosa comprensión del proceso mismo de toma de decisiones. Cuando de cara a elaborar cualquier decisión el director del consejo, el director del grupo de trabajo o el asociado del grupo de trabajo debe ir a través de un chequeo mental (ver casilla 5.1).
Papel y funciones del Consejo
De acuerdo con la visión de cooperativa y su enfoque estratégico, las funciones del Consejo se relacionan con el seguimiento y control de los planes operativos, y para asegurar que los intereses de los asociados se siguen en todo momento. Para cumplir eficientemente esta tarea deben tomarse ciertas acciones a intervalos regulares. El plan de seis meses o anual ayuda al Consejo a asegurar que se computan para esas actividades el tiempo y los recursos. Tales planes no significan un límite al pensamiento creativo del Consejo, sino más como un instrumento para ayudar que los directores individuales canalicen su pensamiento y eviten concentrarse sobre ciertos aspectos.
El tipo de plan y las actividades que se asignan al Consejo dependerá de la naturaleza de los negocios de la cooperativa. Los planes incluirán temas que podrán estar en la agenda de cada reunión del Consejo. Con excepción de aquellos que han sido llamados a considerar un problema solamente (asambleas extraordinarias o de propósito simple).
Frecuencia de las reuniones del Consejo
Si bien la frecuencia de las reuniones del Consejo dependerá de las características de la cooperativa y de las actividades en las que está comprendido, en general se acuerda que para que el Consejo sea apto para proveer la dirección de la organización debe reunirse a base mensual. Si se convoca con menor frecuencia, la gestión necesitará tomar decisiones que pueden resultar en cambiar políticas que no necesariamente reflejan lo que los asociados quieren. Si las reuniones son con mayor frecuencia puede haber un riesgo de interferencia con tareas operativas que deben dejarse a los gerentes.
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CASILLA 5.1 Los pasos siguientes son ejemplo de un chequeo mental para ayudar al proceso de toma de decisiones (Parnell 1995: 116): Paso 1: Determine qué tipos de decisiones se le pide tomar
Paso 2: Sea claro en su propia mente sobre el objetivo de su decisión. Paso 3: Asegúrese que tiene los hechos que necesita para tomar la decisión, y comprenda cómo sienten las personas interesadas con respecto al supuesto problema. Desde luego, raramente usted adquiere toda la información que quisiera tener, pero necesita ser satisfecho con la información suficiente que tiene para tomar una decisión informada, y que no se precipita prematuramente en una decisión. Paso 4: Asegúrese que ofrece todas las alternativas en términos de decisiones diferentes que podría tomar sobre el problema en cuestión. Intente descubrir si usted se dirige hacia una decisión específica para la exclusión de otras que pueden también ser apropiadas. Siempre considere la opción de no tomar decisión o no hacer nada. Paso 5: Considere la evidencia, y el peso de las alternativas de cada una de las opciones que son viables. Asegúrese que los problemas se han considerado desde varios ángulos. Recuerde Sus objetivos, e intente no saltar a las conclusiones que no se apoyaron con hechos. Paso 6: Verifique para encontrar qué es lo que se hizo para convertir su decisión en la práctica y quiénes serán responsables de realizar su decisión. Asimismo ¿ cuándo se realizará? Paso 7: Introduzca medidas para controlar los efectos de su decisión; ¿cuándo la seguirá y qué puede aprender de esa decisión que podría mejorar decisiones en el futuro?. |
Propósito de las reuniones de rutina del Consejo
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Las reuniones de rutina de los Consejos de cooperativas deben incluir lo siguiente:
El Plan Anual del Consejo debe incluir los siguientes temas:
Idealmente la reunión considera el estado de visión y pretende actualizar el plan estratégico cambiante que debe tener lugar en una atmósfera relajada, preferiblemente manteniendo junto al consejo para trabajar en esos problemas críticos para períodos mayores de deliberaciones ininterrumpidas. |
Motivación de los asociados
El grado de participación del asociados en una cooperativa depende en gran parte del impacto que la cooperativa tiene sobre la vida diaria de sus individuos asociados. Si la cooperativa no tiene éxito para cumplir lo que los asociados necesitan y esperan, entonces su futuro estará en peligro. Las cooperativas pueden ir sin rumbo por años antes de su muerte eventual, pero no puede existir una cooperativa que no ha sido próspera a menos que sus líderes sean capaces de mantenerse en armonía con los sentimientos y deseos de los asociados (ver Módulo 7 para seguimiento de esta cuestión). En las pequeñas cooperativas la tarea de descubrir lo que los asociados piensan y sienten puede lograrse mejor mediante la divulgación y el andar por la cooperativa en todos sus lugares de funcionamiento y hablando a las personas a todos los niveles.
Sin embargo, la comunicación fructífera en ambas direcciones, entre el líder de la cooperativa y sus asociados, no es solamente la tarea de los directores o consejo de asociados. Se necesita una función combinada que involucre al personal a todos los niveles de la cooperativa. Los tratamientos informales (como se explicó en Módulo 7) pueden ocurrir y con frecuencia ocurren más fácilmente en el taller y en el campo de los asociados; mientras ellos esperan en fila para entregar sus productos o durante intervalos en una asamblea general.
Los individuos tienen motivaciones diferentes y algunas veces complejas para reunirse y participar en grupos cooperativos. La obtención más económica y eficiente de bienes y servicios es una motivación obvia, pero no suficiente por sí misma para estimular comprometerse más allá de lo que piensan que es necesario a cambio de los beneficios que ellos obtienen o esperan. Esto significa que las contribuciones de capital, la contribución para presentar metas, el proceso de toma de decisiones y seguimiento que ellos prevén realizar se relacionará con lo que ellos mismos ven obtener en recompensa.
La percepción de los asociados de si las actividades participativas son un beneficio o una obligación dependerá de:
que crean que ésto ayudará a incluir sus metas en el sistema total de metas de la cooperativa
que se los recompense en alguna forma por el tiempo y gastos en que incurran en atención a las reuniones y grupos de discusión (que puede ser en términos de posición, reconocimiento o educación).
Mantenimiendo altos niveles de motivación
Como la cooperativa crece y se hace más heterogénea en cuanto a sus asociados, el nivel de motivación dependerá de afrontar necesidades cada vez más específicas. Los clubs o grupos-focos que se basan en intereses de subgrupos particulares compartidos dentro del conjunto de asociados puede ayudar a mantener más activos los niveles de interés y asegurar el compromiso de los asociados. Las reuniones de pequeños grupos son también más productivas que las de gran escala, aumentando la efectividad de las operaciones y proveyendo más transmisión de información útil para las audiencias generales siguientes. Las audiencias generales deben enfocar los intereses reales y preocupaciones de los asociados, limitando monólogos largos de gerentes y directores y manteniendo al mínimo necesario las formalidades legales y la rutina de los negocios. Los líderes deben promover un enfoque participativo para organizar las asambleas, moderando los debates en forma tal que se asegure que cada asociado tiene una oportunidad para realizar un aporte.
Cuando las cantidades de asociados son bastante grandes para hacerlo así, deben estimularse grupos de trabajo sobre temas específicos (o diversas opiniones) para tener de antemano estudios preliminares, y tener uno o dos informes representativos de los asociados en general. Esto también, podría asegurar un diálogo más directo y centrado, mientras todavía se dispone de transparencia.
El papel de la lealtad del asociados en ambientes competitivos
La lealtad de los asociados puede ser una fuerza importante para la cooperativa, representando una fuente de ventaja competitiva, particularmente desde que los asociados son también clientes y financistas de la cooperativa. Por lo tanto la integración de los clientes en la organización puede tener ventajas más amplias que aquellas que resultan de los ahorros de costos en estudios de mercado, reunión de información y tiempos reducidos para reaccionar.
A menudo los asociados se reúnen en una cooperativa en las etapas tempranas por ciertos ideales de cooperación, y sin pensar en la eficiencia de la cooperativa como una empresa, ellas pueden resistir cambios que van contra esos ideales percibidos. Un cambio relativamente menor en el funcionamiento de la cooperativa como una empresa puede resultar en protesta desproporcionada si va contra los puntos de vista de los asociados en cuanto al objeto de la cooperativa. Los asociados pueden ser muy leales para ver como ideales de la cooperativa aquellos que pueden ser de tal fuerza que se reconozcan como una de las formas que pueden encontrarse para emplear esa lealtad mientras se efectúan los cambios necesarios.
Al mismo tiempo, en una economía competitiva, la lealtad del asociados no puede ser un sustituto para la ineficacia o inutilidad. Mientras a veces puede pedirse a los asociados lealtad para resignarse a las deficiencias temporarias a fin de alcanzar beneficios a más largo plazo, si deben continuar las ineficiencias, no es probable que los asociados mantengan sus lealtades y mirarán vías alternativas de lograr de lo que ellos quieren.
El grado de integración de los intereses económicos propios de los asociados y los comunes de la empresa afectará también su relación con la cooperativa. Si el asociado ha delegado a la cooperativa funciones o ha invertido fondos sustanciales en ésta, él o ella es más probable que tome mayor responsabilidad para persistir en pedir ciertos servicios o para tomar parte en el control y planeamiento, todo en todas las actitudes que demuestren propiedad más que la sola conducta de cliente.
Particularmente cuando la cooperativa llega a ser un grupo grande, hay cambios de acontecimientos en aumento, del también llamado efecto “oportunismo”, por ejemplo, algunos asociados tratan de adquirir de la cooperativa tanto como les sea posible sin contribuir a una buena parte. Las razones por las que el riesgo puede aumentar proporcionalmente con la dimensión de la cooperativa, se refieren principalmente a tres aspectos:
Las relaciones entre los asociados se hace menos personales
Hay una pérdida comparativa en peso de influencia para cada asociados que refleja que se le está dando menor atención por gerentes al individuo. Esto puede resultar que (alguno) de los asociados individuales intenten adquirir de la cooperativa lo más que sea posible mientras contribuyen en lo menos que sea posible.
Los negocios de los no asociados con frecuencia pueden aumentar a fin de hacer más eficiente el empleo de los recursos de la cooperativa.
La cooperativa, especialmente la que está en desarrollo, debe intentar presentar sistemas de gestión de grupo con rechazo al efecto “oportunismo”. Esto podría incluir sistemas que limiten gran número de asociados que contribuyen mínimamente, o métodos que favorecen el desarrollo de subsistemas. A fin de decidir el camino a seguir, deje primero ver el estado de los negocios de los que no son asociados, que en la mayoría de los casos es responsable de la tendencia de los asociados a un comportamiento en tal forma.
Negocios de no asociados
Las cooperativas permiten en algunos casos que quienes no son asociados se beneficien de los servicios de la misma. Si las cooperativas extienden o no servicios que normalmente son dados a los asociados, a personas que no contribuyen con la cuota de capital y no corren con la parte del riesgo ha sido un largo problema controvertido. Algunos países lo tienen totalmente prohibido por ley, mientras otros lo han permitido, sin restricción o hasta un cierto porcentaje a entregar. Algunas veces las disposiciones de impuestos nacionales también tratan diferentemente las cooperativas, dependiendo de si ellas comercian o no con los no asociados.
En general se les permite a los no asociados adquirir servicios de la cooperativa porque la organización y por lo tanto los asociados esperan obtener ganancias de las economías de escala o del mejor uso de las capacidades existentes. Los negocios de no asociados pueden también tener un efecto promocional, cuando los usuarios pueden eventualmente convertirse en asociados.
Este tipo de situación, sin embargo, crea el problema de la relación entre los no asociados y los asociados y el impacto potencial que puede tener en alentar el oportunismo. Mientras los no asociados reciben los beneficios de tales transacciones que no son comparables a los beneficios obtenidos por los asociados a través de reembolsos de protección, esto no debe ser normalmente un problema. Sin embargo, si la empresa del no asociado se deja en libertad, se arriesga el aumento de asociados, particularmente en sociedades con responsabilidad no limitada, donde la mayoría de las empresas necesita financiamiento externo adicional. Asignando los superávits de las empresas de los no asociados a las reservas puede limitarse el riesgo. Desde que las reservas están generalmente a disposición de la gestión, esta estrategia da a los gerentes más poder en relación al Consejo, y puede, a largo alcance, reducir el control del asociados.
Si los negocios de no asociados se convierten en dominantes, la cooperativa está en peligro de perder su carácter distintivo y esencial. Llega a ser una asociación, en la que los asociados aprovechan más por la protección mayor de reintegros o precios ventajosos que a través de su comercio directo propio con la cooperativa. Como resultado, aun cuando ellos no tienen empresas más grandes que hagan necesaria la asociación, los asociados pueden permanecer como asociados (no activos), aprovechando del reintegro del capital acumulado. Esto conduce a una disminución progresiva en el porcentaje de asociados activos en la presentación de metas, procesos de toma de decisiones y seguimiento. El grupo homogéneo se rompe en, al menos, tres grupos: asociados activos, asociados inactivos y no asociados, que comercian con la cooperativa.
Conteniendo los efectos de “oportuinismo”
El disminuir el genuino interés de los asociados y aumentar el número de asociados no activos puede extenderse en tales proporciones que se torna muy difícil encontrar asociados preparados para asumir honorariamente los papeles de liderazgo y contribuir a la dirección de la cooperativa. En tales casos la cooperativa presenta el problema de decidir si se convierte o no en una organización comercial. Las alternativas a este enfoque incluyen:
liquidación regular de asociados inactivos del registro de asociados
introducción de un sistema dual del conjunto de asociados, donde, por ejemplo, solamente los asociados activos tienen un derecho a voto. Un sistema dual de asociados, no obstante, es difícil de manejar y puede actuar contra un compromiso más activo de los demás asociados
terminación automática de la condición de asociado cuando el asociado ha renunciado a sus negocios o se retira por edad. Actualmente hay muchas cooperativas que practican tales esquemas. A veces se retienen los fondos o se pagan durante un tiempo de vida de la sociedad y son entonces pagados fuera. De cualquier modo (cuando la ley de cooperativas permite tal práctica) los reglamentos estipulan que al asociado le será pagado una anualidad o mensualmente de 10 a 15 años después del retiro de la cooperativa. Esto podrá ser una forma de aumento de los retiros de los ex asociados, y, al mismo tiempo, hacen uso del dinero por un largo período. El asociados podría también transmitir al heredero de sus empresas individuales, siempre que acepte todas las obligaciones y derechos relacionados con la condición de asociado.
La razón simple más importante para formar una cooperativa o comenzar a ser asociado, es la espera de que la cooperativa le proveerá beneficios a sus asociados. En el caso de cooperativas de servicio o promocionales, esto principalmente implica promover las economías de los asociados, proveyendo servicios que:
son necesarios
son o no disponibles de alguna manera en los mercados o
pueden suministrarse por la cooperativa a precios más favorables, calidades o condiciones, que aquellos ofrecidos a los asociados en el mercado.
Metas conflictivas de los asociados
Una mayor dificultad en sostener la promoción efectiva de las economías de los asociados descansa en los intereses divergentes de los asociados como clientela o clientes y su papel como proveedores importantes. Como un ejemplo, aun en grupos relativamente homogéneos la necesidad de servicios de bajos costos por una parte y la necesidad de desarrollo de la empresa cooperativa por la otra, presenta objetivos en conflicto. A fin de encontrar consenso en situaciones de conflicto de metas, tienen que considerarse las consecuencias de decisiones alternativas. Las decisiones tienen que tomarse en base a argumentos que convenzan más que por negociaciones o juegos políticos.
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Las metas pueden ser complementarias (cuando se logra una meta puede contribuirse al logro de otra) en conflicto (cuando el logro de una meta solamente es posible con la exclusión de otra) o neutral cuando no existe relación entre el logro de dos metas. |
Conflictos entre fas metas económicas de los asociados y la empresa cooperativa
Los problemas pueden surgir por la competencia “natural” de potenciales económicamente determinados y limitaciones de la cooperativa con miras esenciales de asociados. Por una parte, los asociados principalmente se interesan en que la cooperación descanse en obtener servicios buenos, pagando buenos precios a los productos y teniendo que pagar por insumos lo menos posible. Por otra parte, antes que una cooperativa pueda decidir sobre los detalles de los servicios a proveer y a qué precios, se asegura que se mantengan unas bases adecuadas de capital propio, o de otro modo la organización será llevada a la insolvencia si no a la quiebra y disolución. Esto, a su vez, necesita que se siguan una cantidad de propósitos tales como:
mantener o aumentar la participación en el mercado;
minimizar los costos de la cooperativa, al menos, al nivel logrado por los competidores directos;
proteger el potencial económico alcanzado;
garantía de una liquidez;
continuamente desarrollar mejoramientos.
A fin de comunicar la efectiva y eficiente promoción de asociados, tienen que estar alineadas las metas de los asociados y aquellas de la empresa cooperativa. Si esto se logra, fomenta normalmente el desarrollo de empresas de asociados, un incremento de la intensidad en las relaciones empresarias con los asociados, un aumento en las cantidades de asociados y un incremento en los negocios tramitados con no asociados.
El papel de las innovaciones
Otro potencial promocional muy importante para las cooperativas descansa en el apoyo o introducción de métodos de producción innovativos o insumos que conducen a una productividad más alta en los negocios de los asociados. En general el establecimiento de una cooperativa es ya una innovación significativa en sí misma, y llevará a los productores-asociados a introducir cambios en sus economías propias para hacer mejor uso de la nueva oportunidad. Además, los programas de educación e información, así como otras medidas para la integración de los asociados en el grupo cooperativo, puede animar a los asociados a aceptar más enfoques estratégicos innovativos. Una pre-condición para este tipo de percepción es la percepción de los asociados de la cooperativa como la mejor vía para dirigir sus necesidades individuales.
En las organizaciones donde la gestión tiene una situación justamente independiente, siempre debe intentarse descubrir innovaciones tales como cambios en los precios y costos, nuevas tecnologías, nueva información e ideas de operaciones a costos reducidos, que son útiles a los asociados.
Éxito engendra éxito
Las experiencias positivas de los asociados con los servicios de la cooperativa en el logro de sus propias metas animan al uso adicional de la cooperativa y de aquellos de sus amigos y familias. De este modo hay un posible efecto acumulativo de las actividades promocionales, las que tienen en cuenta las necesidades, intereses y metas de los asociados por lo cual aumentará su disponibilidad por las relaciones en aumento unidas a la cooperativa.
El ingreso creciente de los agricultores-asociados, a su vez les permite aumentar los ahorros, e inversiones agrícolas animándoles a hacer aún más uso de la capacidad de la cooperativa, así como a contribuir en el futuro a su capacidad promocional, por ej., efectuando contribuciones financieras adicionales.
Las relaciones de confianza y transparentes entre los asociados y la organización cooperativa no pueden, por lo tanto destacarse suficientemente como las únicas bases reales para la supervivencia continua en el mercado. Su creación debe ser el tema central de los esfuerzos de todo grupo de gestión.
Notas
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