Introducción
Las cooperativas agrícolas proveen una gran cantidad de servicios para apoyar a los productores, tales como suministro de insumos y comercialización. Mientras los servicios ofrecidos y el nivel de apoyo que provee la cooperativa variará ampliamente, muchos de los problemas que se refieren a la gestión de esos servicios son comunes para la mayoría o para todas las cooperativas. Aunque el tratamiento del tema en esta sección en gran parte está limitado a las cooperativas agrícolas, la mayoría de los argumentos son también válidos para las cooperativas de servicios a pequeños empresarios no agrícolas.
Objetivos de la Sección
Al finalizar esta sección los participantes deben ser capaces de:
describir las características de las cooperativas rurales de servicios
Puntos clave de aprendizaje
Estrategia de enseñanza
Pregunte a los participantes si cualquiera de sus cooperativas está interesada en la promoción de servicios. Anime un debate sobre las razones para este interés, ayudándoles a identificar las necesidades específicas de los asociados que se dirigen a las operaciones de servicio. Conduzca el debate a fin de agrupar los servicios identificados dentro de las actividades de comercialización, suministro y crédito.
Enfoque el debate sobre cooperativas de comercialización. Esboce las funciones clave de las sociedades cooperativas de comercialización y describa brevemente el tipo de actividades que comprende. Evite la descripción de una larga lista de actividades y operaciones, pero anime a los participantes a formular al menos algunos de los puntos.
Pregunte a los participantes si en sus cooperativas han tenido algunos problemas o disputas partiendo de los servicios de comercialización, particularmente con la entrega de suministros o la acumulación de la producción. Analice algunas de las experiencias y elabore sobre ellas para esbozar los problemas de gestión que aseguren que tales instancias se limitan a un mínimo.
Describa el costo en que incurre la cooperativa al financiar su actividad de comercialización y pregunte a los participantes qué sistemas son empleados para cubrir esos costos de sus respectivas cooperativas. Asegure que el debate destaque una distinción entre impuesto y comisión y que saquen bastantes ideas como vías para mantener esos costos bajos.
Inicie la sesión sobre gestión de suministros, delineando los objetivos y funciones de esta actividad cooperativa. Una vez más, parta desde experiencias propias de los participantes y construya sobre ellas. Como en la sesión de comercialización, estimule los participantes a compartir problemas específicos afrontados por su cooperativa y ayúdeles, analizándolos, utilizando ésto como una oportunidad para subrayar los puntos clave de la sesión.
Describa los temas principales involucrados en las operaciones de gestión de créditos en una cooperativa. De acuerdo al interés específico de las cooperativas representadas y al nivel de familiaridad con los problemas financieros que tienen los participantes, trate los siguientes problemas:
Evitar malas deudas
Preparar un borrador de solicitudes
Características de las buenas políticas de crédito
Tratar los reembolsos no pagados
Notas
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La mayoría de las actuales cooperativas agrícolas de servicios se basan en asociados agricultores (asociados empresariales) interesados en mejorar sus relaciones de comercialización, sus capacidades de producción y su productividad. En general sus necesidades de servicios de apoyo aumentan con:
gran diversificación de su producción,
el nivel más alto de tecnología usado y
una mayor orientación comercial.
Provisión de servicios a los asociados
Las tareas empresariales para promover y gestionar las cooperativas de servicios de productores incluyen una serie de pasos progresivos:
identificar las necesidades operativas de los asociados
evaluar si esas necesidades dirigidas a través de la organización cooperativa son mejores o no
realizar un análisis comparativo de vías alternativas de actividades de organización cooperativa en vista de los beneficios logrados por los asociados
identificar y evaluar las funciones adicionales, servicios o productos para ayudar a la empresa cooperativa a promover sus asociados
La mayoría de las cooperativas agrícolas apuntan a suministrar a sus asociados insumos a precios bajos de mercado. Al mismo tiempo intentan comercializar su producción a precios más altos que los que podrían lograr en forma individual, lo cual es posible debido a las mayores cantidades comercializadas. Algunas cooperativas rurales solamente compran o proveen servicios. No obstante, la mayoría son mutipropósito, venta y comercialización a los asociados, compra de insumos, aún ofreciendo préstamos y facilidades de seguro. Esas organizaciones son complejas y requieren niveles relativamente altos de destrezas para la gestión y control.
Tareas de gestión en fas cooperativas rurales
Para lograr los precios de producción más altos es necesario que las cooperativas sean flexibles en términos de cuándo, dónde y cómo vender. Con ésto en mira, con frecuencia ellas mantienen almacenaje o aun instalaciones de procesamiento. Gracias al procesamiento sobre bases cooperativas pueden lograr economías de escala que podrían ser imposibles a los productores individuales, y de esta manera ayudan a aumentar su margen de beneficios. En general pueden también negociar precios bajos para insumos comprando a granel.
Tanto al vender productos de asociados como al comprar insumos son necesarias competencias específicas para hallar el tamaño óptimo del giro de capital y calcular precios de tal modo que cubran los costos implicados.
Las economías de escala pueden lograrse,
atrayendo mayores cantidades/mejor calidad de productos de los asociados
siendo capaz de suministrar más insumos y servicios a los asociados
atrayendo más asociados o
incluyendo servicios a los no asociados en las actividades comerciales de la organización.
Particularmente importante para las cooperativas multipropósito es la identificación y uso de actividades complementarias. Esto puede conducir al aumento de la producción y actividades de comercialización de la cooperativa y puede ayudar a hacer uso más regular durante todo el año, de las instalaciones de la cooperativa.
La comercialización agrícola incluye todas aquellas actividades, acuerdos y preparaciones que ayudan al agricultor a la venta de su producción en el mercado. En general la cooperativa puede ayudar a este proceso mediante:
la provisión de un sistema de comercialización en áreas en las cuales no existen o son inadecuadas las instalaciones disponibles
el mejoramiento de los ingresos de los asociados (agricultores) asegurando un mejor pago de su producción mediante el poder combinado del regateo, precios de estabilización, márgenes más bajos de comercio y la identificación de mejores mercados.
Hay dos niveles diferentes de cooperación en la comercialización:
Uno es típico de las asociaciones de negociación, que negocian precios y condiciones de venta de la producción de sus asociados justo como lo haría un bolsista, pero no asumen funciones directamente concernientes a la manipulación o almacenamiento de la producción. La producción va directamente del asociado (agricultor) al comprador (ejemplos de este enfoque se encuentran en algunos países en la comercialización de leche entre industria lechera y agricultores).
Otro se refiere a las verdaderas cooperativas de comercialización. Ellas pueden mantener un servicio de extensión, recibir producción, prepararla para ulteriores manipulaciones y almacenamientos, almacenarla, embalarla, procesarla y finalmente embarcarla o transportarla. Las actividades pueden también incluir facilidades de crédito o un compromiso en la planificación y gestión operativa.
Funciones de las sociedades cooperativas de comercialización
La comercialización se dirige a llenar los vacíos entre las necesidades de los clientes y productores de tal forma que ambos logran la satisfacción máxima. Las cooperativas de comercialización, por lo tanto, deben intentar agregar las características requeridas por los consumidores al costo mínimo, y de tal forma que la porción más alta del precio final puede darse al productor. La provisión de esas características al consumidor al mínimo costo no significa minimizar la provisión del servicio. Por el contrario, como las necesidades del consumidor aumentan, la entrega de mejor calidad, de productos listos para usar y convenientemente disponibles, puede significar una inversión mayor en el mercado, pero igualmente puede ser la única vía para estar en el mercado.
Importancia del estudio de mercado e información al productor
El estudio de mercado y la información al productor es un servicio de apoyo que tradicionalmente ofrecen las cooperativas. Este servicio provee consejos a los asociados respecto a las necesidades de los clientes y cómo se satisfacen esas necesidades mediante la provisión del tipo de producto requerido, disponible al precio, lugar y tiempo correctos. Puede también proveerse por la cooperativa la información acerca de los competidores y la estrategia promocional más conveniente.
En muchos casos, se considera que la justa provisión de tal información no es bastante para permitir a los pequeños productores ajustar su producción a los niveles requeridos por el mercado. La información tiene que ser acompañada de servicios de extensión sobre métodos y técnicas de producción, y por disposiciones de manipulación, almacenaje e instalaciones de procesamiento. Con frecuencia sucede que las cooperativas primarias no pueden permitirse ofrecer todos esos servicios, y por lo tanto tienen que dejarlos a organizaciones secundarias.
El estudio de mercado de la cooperativa y la conciencia de las capacidades colectivas financieras y técnicas de los productores y de las cooperativas puede sugerir que el producto actual no tenga mucho tiempo un mercado o al menos, la forma en la cual se ha vendido todo hasta ahora. Entonces, la cuestión surge en cuanto a cómo podría ofrecer nuevas posibilidades de añadir valor por el procesamiento, empaque o venta del producto en diferentes épocas (por almacenamiento de la producción) y cómo podría ser el papel de las cooperativas. Si ninguna de esas opciones son viables, es necesario volver a investigar las alternativas de producción y aconsejar a los asociados sobre ellas.
“Agregando valor a los productos primarios”
Una recomendación frecuente a las cooperativas que buscan crecer es “agregue valor a los productos primarios”. Hacerlo puede también significar almacenamiento, empaque, refrigeración o procesamiento ulterior - actividades que demandan instalaciones que requieren planificarse con cuidado.
Con respecto al almacenaje y refrigeración, la cooperativa necesitará conocer qué cantidades de productos y en qué períodos tendrán que almacenarse, teniendo en cuenta que el espacio necesario de almacenaje puede en casos reducirse si la reunión o conjunto de productos puede extenderse completamente sin alterarse durante todo el año. Las instalaciones de almacenaje deben encontrarse de tal modo que sean una vía para minimizar el desperdicio, deterioro de la calidad, disminución y hurto. Algunos productos tendrán que prepararse para ser almacenados, mediante deshidratación, limpieza, ordenación en grados separados de calidad o tratamiento preventivo. Todas esas cuestiones necesitan considerarse cuando se calcula el costo de almacenaje y calcular si el precio de venta a último momento cubrirá el costo total de almacenaje así como los costos iniciales de producción más cualquier pérdida inflacionaria ocurrida durante el período de almacenaje.
El abanico de posibilidades de embalaje es muy amplio, desde el simple envase de papel al enlatado, dependiendo en gran parte del producto, del método de transporte y de las preferencias de los clientes. Si las ventas en común van directamente al consumidor, el embalaje puede también llevar el rótulo de la cooperativa (para la identificación fácil en el mercado), mientras que si la venta es a través de comerciantes mayoristas o a la cooperativa de grado superior, el embalaje puede prepararse simplemente para minimizar costos de transporte, seguros y administrativos (por ej. mediante el uso de contenedores en una dirección, en vez de tener que volverlo al utilizar).
Posterior procesamiento puede cambiar la presentación (por ej., lavado, secado, reducción a pulpa, separación, madurez, etc.), o simplemente aumentar la durabilidad (por enlatado, congelamiento, enfriado, etc.). Probablemente esto es más costoso, pero también la forma más conveniente para agregar valor al producto. Puede ser una precondición para lograr mercados de precios altos y estabilizar los precios y puede conducir a ahorros considerables en costos de transporte. Si esto debe hacerse en cooperativas de nivel primario o secundario depende en gran parte de:
la urgencia con la que el producto ha de ser procesado
la cantidad de producto a manipular en primer nivel y la cantidad necesaria para operar ecómicamente una planta de procesamiento
las instalaciones de almacenaje disponibles a primer nivel
las instalaciones de transporte disponibles entre las sociedades primarias y secundarias, su frecuencia, rapidez y costo.
Una solución intermedia puede comprender, en algunos casos, el establecimiento de una planta central de procesamiento de propiedad y operación conjunta de varias sociedades locales. En cualquier caso, el establecimiento de una planta de procesamiento siempre debe estar precedida de un estudio de factibilidad; esto en general se combina con un grado de riesgo relativamente alto porque tienen que invertirse fondos a largo plazo.
El producto a comercializar puede reunirse, sea por la entrega individual a la sociedad o por la acumulación por la sociedad desde las empresas de los asociados. La identificación de los sistemas apropiados para recoger o recibir el producto, y las etapas y operaciones internas críticas, pueden ser cruciales para mantener la lealtad del asociado. Por lo tanto esto debe hacerse preferentemente al menos junto con un número representativo de asociados.
Causas comunes de disputas entre asociados y la gerencia
Las razones más comunes de disputas son debidas a:
problemas de información (por ej., horarios de recogida o recepción, y procedimientos de cargas o descargas)
un fracaso al acordar valores a ser acreditados por sacos o cajas retornadas
desilusiones respecto a clasificar producción
disputas sobre pesos y volúmenes
la parte de pago por la producción que debe hacerse a la entrega
Por lo tanto debe tenerse gran cuidado en la preparación de los sistemas de recolección y recepción, así como en la comunicación eficiente entre la sociedad y sus asociados. Cuando se estudian las alternativas es aconsejable considerar sea que:
la sociedad o el asociado deben transportar las mercaderías
la recogida debe tener lugar a pedido o sobre la base de inventario
el empaque debe proveerse por los asociados o por la sociedad
el centro de recepción debe estar abierto todo el día o solamente en ciertos períodos
debe clasificarse, o es necesario que no |o sea por los asociados
el pago debe hacerse en efectivo a la entrega o por cheque, o entrada en cuenta, y si el producto es perecedero o durable, robusto o delicado, de bajo o alto valor, varia ( por ej. en arroz) según clasificación, y si se cosecha estacional o continuamente.
Los asociados están:
con necesidad de dinero efectivo, endeudados o no endeudados con la cooperativa
dispersos en amplias áreas o viven cerca uno de otro instalaciones de las sociedades cooperativas y si hay o no accesibilidad razonable y calidad de rutas y otras vias de transporte, comunicaciones, y salidas.
Alternativas a la recolección por la cooperativa
La decisión sobre si la cooperativa debe ocuparse o no de la recolección de cultivos dependerá de comparar el costo total del producto que entregan los asociados, con el producto que recibe la cooperativa. Puede haber razones no económicas de los asociados para preferir optar por el costo más alto y necesitan ser considerados como parte de la decisión, para ver si tales argumentos intangibles permanecen con mayor peso que las ventajas económicas.
El número más económico de centros de recogida y su localización también deben calcularse a fin que resulte el costo total más bajo (costo de comercialización de asociados más costo de comercialización de la cooperativa). Normalmente los volúmenes de producción en un área determinarán el lugar y cantidad de los centros de recolección. No obstante, esto puede causar conflictos entre mayores y menores productores y así puede ser aconsejable localizar puntos de recogida más en relación a los números de asociados que al volumen.
La gestión de recolección o recepción incluye decisiones con respecto a una gama amplia de cuestiones, incluyendo:
transporte y planificación de la entrega
información y comunicación con los asociados
saco, caja y otros sistemas de contenedor
recepción física de la producción
congestión de instalaciones y “fila de espera” de asociados
muestreo y clasificación de la producción
la prevención del fraude, etc.
Los detalles de esas preguntas no entran aquí, excepto para mencionar dos puntos importantes.
¿Qué puede hacerse si, a pesar de aplicarse sistemas buenos, hay conflictos permanentes?
Si se decide calificar la producción de los asociados a fin de vender mejor en el mercado, las bases de tal calificación y los precios diferenciales del productor tienen que explicarse claramente a los asociados. Nunca deben manipularse las calificaciones a fin de regular el flujo de la producción en tiempos de excesos o escasez de provisión mediante normas de calificación de aplicación respectivamente estricta o más floja. Solamente una cooperativa que es confiable y coherente en su calificación de la producción puede esperar ganar la confianza de los asociados del mercado y buscar mejores precios, así como mantener la confianza de los asociados. Las mismas, cuestiones, también se aplican para medir la cantidad (por ej., pesando).
Una de las mejores maneras para reducir el conflicto sobre lo que exactamente se entregó es que el asociado refrende la clase, cantidad y cualesquiera otras pruebas cuyos resultados influyan en los precios pagados que se registran al recibir la producción. Cuando los reglamentos estipulan la aceptación compulsoria de la producción que entregan los asociados y cuando la producción inferior al nivel normal se entrega con frecuencia, la adición de una cláusula de calidad puede ser en el interés de todo lo que preocupa.
Evitando el fraude en la entrega y recepción de la producción
Hay muchas formas potenciales en las cuales los asociados o el personal pueden intentar defraudar a la sociedad cooperativa en el curso de la entrega y recepción de la producción. Sí fueron desafiados en esta materia, la mayor parte de los gerentes de la cooperativa pueden contar cuentos de horror. Cuando se preparan sistemas para detectar y prevenir esto desde que ocurre, deben mantenerse en la mente tres puntos:
El fraude medra en la ignorancia. La capacitación del asociado y del personal son la mejor protección a largo plazo.
El fraude medra en la suciedad y en la desorganización. Los centros de recepción y de pruebas y otros materiales deben ser limpios y el flujo de producción debe ser tranquilo y coordinado.
Asociados y personal deshonestos no puede pensarse que sean honestos. La gestión debe minimizar oportunidades en las cuales se intente potencial mente la deshonestidad, y se asegure que la cooperativa funciona en tal manera que el personal y los asociados sienten que ellos obtienen una equitativa recompensa de un esfuerzo común.
En el curso de sus operaciones, una cooperativa de comercialización incurre en costos varios:
1 Gastos generales o Costos Fijos en que incurre la administración general de la sociedad y el mantenimiento y renovación de instalaciones - tales como salarios del pesonal, gastos de viajes, costos de estacionamiento, teléfono, correo, publicidad, depreciación, reparaciones, cargas bancarias (con la excepción de financiamiento de cultivos), costos de reuniones de comités y asambleas generales.
2 Los Costos Variables ocurren directamente por el proceso de comercialización y varían de acuerdo al volumen de la producción manipulada. Este grupo incluye:
costos de transporte (si la sociedad es responsable de ello)
manipulación de cargas, trabajo casual, etc
pérdidas en el almacenaje y tránsito causadas por sequía, derrames, deterioros o hurtos
materiales de empaque
cargas bancarias para el financiamiento de cultivos
derechos de seguro para producir cantidades en depósito y movimiento
Para cubrir esos gastos, y también para crear fondos para expansiones futuras, la cooperativa necesita presentar aparte una proporción de los ingresos que resultan de los procedimientos de ventas de la producción de los asociados.
Dependiendo del modo de operación la sociedad puede usar uno de los métodos siguientes de cobertura de costos mediante la carga de:
una Comisión, que es un porcentaje fijo de los precios de venta deducidos de las recaudaciones de las ventas totales. La ganancia que la sociedad pueda obtener de su comisión es con referencia al precio actual del mercado y al volumen de producción manipulado; o
una imposición que es una carga fija impuesta en cada unidad de peso o volumen vendida por intermedio de la sociedad, sea como una cuota uniforme sobre toda la producción, o diferenciada de acuerdo a las calificaciones. Por lo tanto, la ganancia de la sociedad bajo el sistema de imposición no depende del precio de mercado que la producción busca, sino sólo de la cantidad vendida. En general la comisión y la sobretasa se fijan antes de cada estación.
Si la sociedad practica una política de precios de estabilización (ver abajo: Precios y Pagos a los asociados), ésta recibe sus ganancias de la diferencia entre el precio de compra y reventa. En muchos casos no se fija el margen, pero se adapta a la situación del mercado. No obstante el riesgo de las actividades del mercado en su totalidad descansa, por lo tanto, en la sociedad.
La elección del método empleado a menudo depende de la historia de la sociedad así como del sistema de mercadeo y del tipo de producto comercializado. En casos individuales dependerá del dinamismo y eficiencia de la gestión y de hasta qué punto la cooperativa está preparada para participar en el riesgo de la comercialización. Especialmente en un mercado competitivo, generalmente los productores prefieren un sistema en el cual dan a la sociedad un incentivo para buscar los precios más altos y que transfiere a la sociedad parte de los riesgos de comercialización. En la práctica, el sistema de sobretasa se reduce principalmente a los mercados regulados y a las sociedades altamente integradas con organizaciones secundarias.
A fin de que permanezca aceptable el costo de comercialización por unidad de producción, es esencial que la cooperativa logre equitativa, continua y suficientemente grandes volúmenes de rendimiento. Esto aún más es donde la cooperativa ha entrado en contratos de entrega con organizaciones secundarias u otros compradores, y tiene que presentar las pérdidas financieras si el acuerdo no es respetado.
Las causas de las fluctuaciones en el volumen de producción recibida pueden ser:
cambios en los volúmenes de producción de los asociados debido a alteraciones de rendimientos o a modelos de producción
un cambio en los asociados
un cambio en la lealtad de los asociados a la sociedad.
Una cooperativa tiene muy pocos medios para evitar cambios en la productividad o en los asociados, pero puede emplear varios métodos para asegurar que todos, o al menos una gran parte de lo que producen los asociados, se comercialice mediante la sociedad, tales como:
Cláusula de lealtad general: los reglamentos de la mayoría de las cooperativas con funciones de mercadeo incluyen una cláusula que pide a los asociados, sin ponerles bajo una obligación directa.
Cláusula de entrega exclusiva: Algunas cooperativas van más lejos que un pedido, e incluyen en los reglamentos una obligación para los asociados de entregar su producción exclusivamente a la sociedad en pago de la aceptación compulsoria de toda la producción. En algunos países tal cláusula podría ser una ofensa contra las leyes antitrust y no puede aplicarse.
Contrato de entrega o mutuo: El contrato de entrega pone la relación entre la sociedad y el asociado a nivel más formal. Las obligaciones de ambos lados en cuanto al tiempo, lugar y términos de entrega están claramente definidas en el contrato. En algunos casos puede incluirse una garantía de un precio fijo o mínimo. Con frecuencia el contrato se relaciona también con un acuerdo de crédito. Tales contratos pueden incluir toda la producción, porcentajes del total de la producción, o una parte específica. Ellas pueden variar de acuerdo al tiempo que cubren uno o varios períodos y pueden tomar la forma de contratos de ventas o agencias.
Contrato de producción combinado con entrega: Como resultado de la legislación del gobierno.
En todos los modos de entrega, con la excepción posible de la entrega compulsoria, existen ciertos problemas con respecto a la ejecución de los contratos o de las cláusulas mencionadas. Un reclamo general de lealtad no puede ejecutarse de otra manera que por expulsión, lo cual obviamente no resuelve el problema de las cantidades de producción continuas o suficientes que están siendo entregadas. El incumplimiento del contrato, en teoría, puede demandarse en juicio con el resultado de sanciones y multas; o mediante arbitraje por daños o por un interdicto del tribunal para que los asociados se guarden de vender en otra parte. Con todo, aun si la sociedad tiene esos medios a su disposición, tendría que considerar las consecuencias graves de tales acciones. Recurrir a ellos puede fácilmente conducir a que algunos asociados abandonen la cooperativa. En casos aislados, esto puede ser deseable y aun tener un efecto disuasorio en otros asociados. Pero si las deslealtades se extienden a una mayor parte de los asociados, sanciones a gran escala pueden ser desastrosas. Una cooperativa, enfrentada con un problema tal, haría mejor si averiguase la causa de tal deslealtad e intentase remediarla. Bien puede ser que la raíz de las deslealtades provenga de la ineficacia de la cooperativa, o de su inhabilidad para fomentar la comprensión apropiada entre los asociados.
En su política de ventas, la cooperativa tiene que determinar los precios y condiciones bajo los cuales se la prepara a vender, el tiempo apropiado para vender y la persona u organización que desea vender. Además, las condiciones de pago otorgadas al comprador o la carga del interés por los fondos intermedios, determina el costo de financiamiento de la comercialización.
Influencias sobre las políticas de precios de la cooperativa
Los términos de venta más comunes para una cooperativa son:
En almacén - donde el riesgo y los costos de transporte se llevan totalmente por el comprador;
f.o.r. (franco en ferrocarril) - la sociedad corre con el riesgo y los costos de transporte (incluyendo sobreprima) a la estación ferroviaria más próxima;
Libre estación xxx - la cooperativa corre el riesgo y el costo de transporte en la estación ferroviaria indicada por el comprador;
Libre entrega - la cooperativa lleva los riesgos y costos de transporte hasta el depósito del comprador
y en el comercio exterior
f.o.b. (franco a bordo) - la cooperativa corre con todos los riesgos y costos incluyendo los costos de sobreprimas a bordo de un barco indicado por el comprador;
c.i.f. (costo, seguro y flete) - la cooperativa corre con los costos y riesgos de transporte hasta el puerto de destino indicado por el comprador.
Debido a las varaciones estacionales de los precios del mercado para muchas mercaderías agrícolas, tiene que determinarse el mejor momento para la ventas, calculando la diferencia entre el precio de venta y los costos adicionales de depósito y financieros en el Ínterin. La elección de los asociados al mercado con frecuencia es resuelta a un cierto punto cuando la sociedad está afiliada a una organización secundaria. Pero la principal lealtad de la sociedad primaria es a sus asociados, y, la sociedad secundaria debe retirarse al ser ineficaz, entonces la cooperativa primaria debe elegir un asociado más competente. La elección debe depender de los precios ofrecidos, condiciones de entrega y pago así como la reputación del comprador (particularmente con respecto al tiempo que emplea para pagar). Cuando no existe (o no permanece un largo tiempo) la restricción y apoyo del gobierno a los canales de comercialización, la mayor producción agrícola se vende mediante acuerdos contractuales o subastas. Los contratos pueden llegar a ser efectivos inmediatamente o concluirse bien con anticipación. Los remates públicos son convenientes si la venta tiene que concluirse inmediatamente. El vendedor en la subasta requiere la entrega de ciertos montos y calidad satisfactoria para atraer suficiente cantidad de compradores en competencia.
De acuerdo al principio cooperativo de servicio al costo (cerca), los precios pagados a los asociados, por su producción reflejan directa o indirectamente el precio del mercado y el costo de comercialización. En su mayoría las cooperativas de comercialización emplean una suerte de sistema de precios diferenciados, tomando en cuenta calidades diferentes y algunas veces la magnitud de la consignación o el tiempo de la entrega. Dentro de estos medios, la cooperativa debe apuntar al establecimiento de precios al productor, sea por la absorción de las diferencias de precios mediante un margen flexible a un justo promedio por encima del costo de comercialización verdadero en el curso del año, o por el establecimiento de un fondo de estabilización. Esos esquemas de “garantía” pueden financiarse por asignaciones de costos corrientes de la sociedad o por la recaudación de una carga separada. No obstante, la función de la cooperativa no debe ser neutralizar el impacto negativo de las tendencias de los precios a largo plazo, como tal una movida podría eventualmente agotar los recursos financieros de la cooperativa.
Poniendo condiciones de pago que satisfagan a los asociados y a la cooperativa
El pago actual a los asociados puede tomar una de las formas siguientes:
Pago del precio total al asociado sobre entrega de su (el/ella) producción. Este método sólo puede emplearse si la sociedad trabaja bajo un sistema de precio fijo con un fondo de estabilización o si el precio del mercado es ya conocido en ese momento, debido a una oferta firmada por el comprador, un contrato de entrega a largo plazo o una regulación del gobierno.
La separación de pagos comprende un primer pago contra entrega, un segundo pago después de la venta y posiblemente un tercer pago al final de la estación o al cierre de los almacenes. El primer pago debe considerarse como una anticipación sobre ingresos de ventas futuras, y en general no debe exceder del 65-75% del precio anticipado del mercado menos costo de comercialización, a fin de soportar una posible caida en los precios. Si los precios de la producción han estado sujetos a grandes fluctuaciones en años anteriores, el porcentaje anticipado debe mantenerse a un nivel más bajo.
Pago después de la venta del producto. Este método se usa principalmente si el período entre la entrega y la venta es relativamente corto o si los anticipos no son habituales por otras razones.
Pago a una fecha futura fijada después de la entrega o la venta. El pago diferido con frecuencia es empleado por las sociedades de comercialización, que son incapaces o no están dispuestas a realizar acuerdos para financiamiento en el interin.
Pago mediante cuenta semanal o mensual. Este método generalmente se limita a las sociedades que manejan productos animales u otra producción que requiere la operación continua de la sociedad todo el año.
Los asociados generalmente prefieren el pago inmediato, mientras la empresa cooperativa tiene interés en demorarlo a fin de salvar los costos de financiamiento y reducir el propio riesgo. El compromiso que ha de hallar depende de la disponibilidad de finanzas para la cooperativa, y en cierta medida, del procedimiento adoptado por las instituciones que compiten en el mercado. Aunque los pagos puedan hacerse en efectivo, un pago por cheque, por letra de cambio o por cuentas corrientes de los asociados o cuentas de ahorros, es preferible por razones de gestión y seguridad. El tiempo también es necesario para deducir las deudas pendientes de los asociados por pagos y pagos directos en efectivo no permite fácilmente ésto. No obstante, la forma de pago debe acordarse en general con los asociados en una asamblea general o a través de sus cuerpos representativos.
Con frecuencia los comerciantes privados han sido incapaces de proveer a los pequeños productores de un eficiente y efectivo suministro de insumos necesarios. Aparte de los altos márgenes que cobran, a menudo ellos no tienen el conocimiento técnico o el tiempo de trabajo de extensión, que debe acompañar las ventas. El objetivo del suministro cooperativo de servicios debe ser:
mantener los precios a un nivel razonable mediante:
el uso del poder de negociación basado en la compra a granel;
la reducción de las líneas de suministro a través de compras directas desde las fábricas o importadores y la producción a nivel secundario en la red de cooperativas;
manipulación eficiente para evitar pérdidas y desechos.
suministrar bienes y servicios de un tipo y calidad que son la mejor ventaja del productor. Esto, por supuesto, requiere que el personal tenga un conocimiento técnico sólido de los suministros ofrecidos, y a la cooperativa educar y capacitar al agricultor/ pequeño productor en el uso de esos suministros.
la compra común de suministros en general se desarrolla:
como una función secundaría en las cooperativas de comercialización
desde un simple grupo comprador cuando los asociados deciden que, además del poder mancomunado de negociación, quisieran mantener localmente existencias surtidas de suministros y minimizar el riesgo ocasionado si pueden formar una cooperativa.
La tarea de comprar suministros comprende decisiones sobre lo que hay que comprar, dónde, cuándo y cuánto. En general las reglas explicadas en el módulo sobre comercialización acerca del producto justo al tiempo justo y en el lugar justo también se aplica a los asociados que prestan su función como clientes. Debe procederse con cautela para averiguar con regularidad la satisfacción de los asociados así como a los servicios ofrecidos.
¿Qué influencia la demanda?
La variedad y nivel de existencias que se mantienen dependerá de la medida y capacidades financieras de la cooperativa. En las primeras etapas del desarrollo de la cooperativa la decisión sobre los bienes que quedan en existencia a menudo son cuestiones importantes que interesan a los asociados, mientras más tarde llega cada vez más a ser una decisión que se toma sólo por la gerencia. Desafortunadamente la disponibilidad de registros de ventas pasadas tiende a guiar la gestión más que cualquier cuestionamiento formal o informal de los asociados dirigido a identificar sus necesidades actuales. Mientras este método puede reflejar adecuadamente las variaciones de las compras por los asociados, también resulta en cambios en los modelos de producción quedando sin advertir hasta que los asociados comienzan a cumplirlos.
Otros factores que cambian la demanda por insumos son:
acceso repentino a los préstamos de producción
ofertas de los competidores
cambios en las cualidades respectivas y precios de insumos
disponibilidad de nuevos productos
Esos son cambios que la gestión de la cooperativa debe continuamente dar seguimiento y al respecto, mantener informados a los asociados. La información puede provenir de una variedad amplia de fuentes, tales como:
reunión de la Asamblea General
comités sobre ciertas líneas de productos
estudios sobre las necesidades de los asociados y modelos de producción
Ministerio de Agricultura (o Comercio o Industria)
Sociedades vecinas
Estudios privados de comerciantes o fabricantes.
Una vez que esta información es disponible, la gestión puede decidir sobre la variedad conveniente de existencias. Cuando el espacio de depósito o los medios financieros son limitados, es útil clasificar los bienes a comprar. La razón de superávits a invertir mensualmente para todos los bienes de inversión elegidos, puede demostrar qué bienes son especialmenten aprovechables para la cooperativa y cuáles no. Mientras la compra de mercaderías menos útiles que satisfacen las necesidades específicas de los asociados puede continuar, la conciencia de niveles diferentes de aprovechamiento asegurará que las pérdidas pueden pronosticarse más fácilmente y por lo tanto cubrirse mediante el comercio de las más útiles.
Optimizando tamaños de orden
Determinar las cantidades de cada producto que es necesario ordenar, es relativamente fácil en las sociedades pequeñas. El gerente o secretario puede hablar con cada asociado para establecer el pedido. Esas órdenes pueden darse “libres”; por ej. el productor, al final no tiene obligación de comprar; o tratadas como “obligatorias”. En las grandes sociedades el proceso es más complejo y se basa en estimaciones calculadas de acuerdo a:
extensión sembrada de ciertos cultivos
número de asociados con ese cultivo
ventas pasadas
promedio de ingreso
otros factores que influyen en la propensión a la compra.
Una vez que se estableció el pedido total, que se ha determinado la magnitud de las órdenes individuales, tiene que determinarse, considerando las diferentes opciones de tener la existencia total entregada en una o varias entregas.
Los factores que afectan esta decisión incluyen:
el período de los pedidos y las posibles listas de entrega
costo de transporte
disponibilidad y costo del espacio de depósito
capital disponible.
La medida óptima de orden puede generalmente calcularse por la comparación del capital, almacenaje, administración, seguro, manipulación y costos de compra por unidad a diferentes magnitudes de órdenes. Debe fijarse un margen por los riesgos que quedan, dependiendo de los períodos de depósito. El costo de depósito y el capital vinculado en general son la porción más grande de los costos para las órdenes grandes, mientras los costos administrativos crecen desproporcionadamente en las órdenes pequeñas.
Cuándo y dónde ordenar
La duración de la orden debe ser tal que el proveedor tenga tiempo suficiente para disponer la entrega antes que se produzca el pedido o se agoten las existencias, e idealmente haciendo los mayores descuentos o rebajas estacionales. Esto requiere existencias permenentes registradas y planeadas (ver debajo “Controlando”).
La elección de fuentes de suministro debe efectuarse sobre las bases de renunciar a algo entre:
los mejores precios cotizados (incluyendo existencias y entrega)
condiciones de entrega y descuentos comerciales
condiciones de pago (por ej., período de crédito)
fecha de entrega o programa y confianza del proveedor (en condiciones de puntualidad, frecuencia y continuidad del suministro)
calidad de información suministrada con el producto.
Cuando la sociedad está afiliada a organizaciones secundarias ofreciendo los mismos bienes en menores condiciones ventajosas que un vendedor, puede haber un conflicto entre el mejor servicio a los asociados con alcance limitado y las obligaciones a los principios de la cooperativa. Generalmente las organizaciones secundarias se preparan para ajustar condiciones bajo tales circunstancias.
Ocasionalmente una cooperativa puede producir sus propios suministros. - Por ejemplo, en regiones con agricultura mixta puede producir su propia fórmula de alimentos mezclando los granos que entregan los asociados con los componentes tales como vitaminas, concentrados, etc, que compran. Este procedimiento de los cultivos de los asociados a nivel primario evita et tansporte innecesario y los costos de manipulación.
Superando problemas en el suministro de la cooperativa
Los suministros se entregan a los asociados mediante la organización de la recepción, depósito, comercialización y distribución. Algunos aspectos son críticos para determinar la satisfacción de los asociados con el sistema.
La primera función de gestión en cuanto a la recepción de los productos es controlarlos con la orden. Para este propósito es necesario que haya una buena orden, entrega y sistema de registro de depósito.
Esto debe incluir la información siguiente:
la colocación en depósito de las existencias
una breve descripción de la existencia (nombre de producto)
la orden normal de existencias cantidad y nivel de existencias que la orden debe reiterar
la fecha y cantidad de mercaderías recibidas y remitidas
el balance de las existencias.
Un ejemplo de tal sistema es un sistema carta caja. Empleando tal sistema una secretaria puede encontrar muy rápidamente lo que necesita ordenarse ese día, registro de órdenes dadas y aún no entregadas e informe del almacenero, así como el departamento de cuentas, de la orden.
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Cuando las mercaderías han sido recibidas, debe hacerse un control físico de cantidad y calidad. Entonces el personal de almacén entra en la carta caja la cantidad recibida, mientras las secretarias controlan la nota de entrega y la comparan con la orden. Luego pasa la factura y una nota (comentada) de entrega al contador, quien presenta la cuenta. Sobre las ventas de mercaderías desde el depósito las cartas caja u otros registros de existencias deben debitarlas inmediatamente, y entrarse diaria o semanalmente para una inspección de los secretarios de cara a las facturas. En efecto, este sistema, necesita adaptarse a las habilidades del personal y a los requisitos específicos de la cooperativa. |
Los problemas de almacenaje para insumos y productos de los asociados, a menudo, son similares. Los buenos cálculos de espacio, disposición y calidad de protección necesaria pueden reducir el costo de almacenaje y manipulación. Consideraciones de higiene y seguridad deben ser un factor importante en el planeamiento de instalaciones para depósito.
mantener informados a los asociados de las existencias disponibles;
informar a los asociados de nuevas líneas y recordarles las existentes;
neutralizar los esfuerzos de los mercados competidores y apelar a la confianza de los asociados;
atraer nuevos asociados o tener apoyo de los no asociados.
Mientras la cooperativa debe vender a los asociados lo que ellos necesitan y a precios cercanos al costo lo más posible, puede apoyar su comercialización con servicios de extensión, conversaciones informativas a los asociados, una revista de los asociados o demostraciones especiales. Una clasificación bien estimada de suministros con frecuencia será muy atractiva para los asociados potenciales, pero la información acerca de los productos, precios y existencias corrientes necesitará alcanzar a ellos de algún modo.
A veces las cooperativas se ocupan de quejas y devoluciones de suministros comprados donde la calidad es inferior a la normalmente esperada. Mientras el tratamiento generoso de quejas puede acrecentar la lealtad, la generosidad excesiva puede generar un cierto nivel de deshonestidad, con las personas que intentan abusar del sistema. La cooperativa debe aconsejar a los asociados sobre el requisito de almacenaje de la producción y sobre cómo calcular en adelante sus requerimientos cuidadosamente. Esto asegurará una concurso estrecho entre necesidades de los asociados y lo que es disponible; por lo tanto, disminuyendo las ocasiones de reclamaciones genuinas.
Fijando precios a suministros
La política de precios que una cooperativa adopta depende, en gran parte, de su modo de operar:
Si la sociedad actúa comprando para sus asociados, corriendo éstos con los riesgos en pleno y yendo la entrega directamente a ellos, estos serían cargados con el precio al por mayor más una comisión.
Si la cooperativa mantiene sus almacenes y salidas, y asume el riesgo comercial, se tiene que decidir si cargar precios similares a aquellos de los competidores locales (política de precios pasivos), o adoptar una política de precios activa.
Una política activa de precios sólo debe adoptarse cuando la cooperativa tiene experimentados gerentes y líder de grupo, buenos recursos financieros, o apoyo de una sociedad secundaria (de nivel superior). Cuando los competidores venden a precios más bajos a menudo éstos resultan en un precio de guerra, en la cual únicamente sobrevive el competidor con los mejores recursos financieros. El asociado se beneficiará de esta manera, pero los beneficios surgirán en diferentes momentos. Una política pasiva de precios les da mayor apoyo de reintegros, y desembolsos sobre excedentes al final del año, mientras en la política activa de precios les da un precio más bajo en el momento de la compra.
En su política de precios, el cooperador debe también considerar si debe dar descuentos por la compra a granel, si permite rebajas por órdenes tempranas o se efectúan cargas adicionales por cantidades pequeñas. En el caso de politicas activas de precio se necesita calcular por adelantado el porcentaje mínimo de aumento o la comisión a ser añadida al precio de compra para cubrir el costo de operación, así como para calcular, al final, si el margen cargado ha sido, de hecho, suficiente. En la fijación de precios pasiva sólo el cálculo final es necesario.
Los precios pueden calcularse en la consideración de que a todas las mercaderías vendidas se les debe cargar el mismo porcentaje de aumento o comisión, o que debe haber una diferencia entre los diferentes grupos de mercaderías, sea porque el costo es diferente, o porque los precios se refieren a lo “que los asociados pueden pagar”. En el último caso el propósito es cubrir el costo total de operaciones, pero permitir para los márgenes más bajos sobre algunas mercaderías ser compensados por márgenes altos en otras líneas.
Aparte de las cooperativas de crédito, cuyo propósito principal es ofrecer crédito, la mayoría de las cooperativas puede a la vez, ofrecer facilidades de crédito a sus asociados. Las pequeñas organizaciones rurales tienen la ventaja de proveer facilidades de crédito tales, debido a la familiaridad entre las instituciones de préstamo y los asociados que prestan. Con todo, si la gestión no es cuidadosa, puede acarrear problemas a la cooperativa. En particular desde que la mayoría de las cooperativas ahora se basan en la responsabilidad limitada de los asociados, los préstamos no recuperados pueden conducir a deudas incobrables y amenazar severamente a la organización.
Pautas para evitar deudas incobrables
Las cooperativas que ofrecen crédito ante todo necesitarán valorar cuidadosamente las aplicaciones del préstamo para tener certeza que el préstamo es para una actividad que probablemente ocurrirá y que el monto y duración del préstamo solicitado están en línea con los requisitos financieros de la actividad propuesta. Como un control adicional, puede pedirse a los líderes locales u otras personas de influencia si ellos creen que la solicitud es honesta y puede esperarse el reintegro de tal préstamo.
No obstante, que información sea requerida depende de la clase de préstamo pedido. Si, por ejemplo, el préstamo es 10-20% del valor de un cultivo que se espera cosechar dentro de pocas semanas, podría ser suficiente inspeccionar la situación del cultivo. Si un préstamo para producción ha sido procurado para un período superior a todo un año, se necesitarán más detalles, incluyendo control sobre la disponibilidad de una suerte de préstamo colateral. La proporción de colateral para un préstamo no debe ser más alta que 3: 5 en el caso de un préstamo de producción. Puede ser parcialmente en la forma de garantías por otros asociados, promesas de cultivos o ganado, o un acuerdo de comercialización exclusiva por la cooperativa y deducciones de importes de ventas netas.
Para intentar préstamos para financiar la expansión o intensificación de la producción, la solicitud debe también incluir detalles de la situación financiera actual de los solicitantes (por ej., registros de ingresos previos; fuentes de ingresos suplementarios; un pronóstico de ingresos y gastos; pendiente la deuda y responsabilidades) así como detalles de la empresa actual agrícola (explotación agrícola/ actividades productivas, la dimensión y situación de la explotación; el acuerdo de tenencia de la tierra, etc., ). Tales préstamos pueden cubrirse con una hipoteca o seguro de vida. En general se prefieren como colateral para valoraciones agrícolas las posesiones personales (por ej., alhajas) que tienen un valor de mercado regular y pueden mantenerse en fideicomiso por la cooperativa.
Borrador de solicitudes
Es común un buen enfoque para funcionarios de crédito proveer de alguna asistencia inicial a los solicitantes del préstamo. Esto les aseguraría que ellos son conscientes de los problemas que consideran, y mejoraría la calidad de la solicitud. Además repercutiría en menos solicitudes inaceptables, lo que a su vez limitará el tiempo perdido en evaluar solicitudes no calificadasn para recibir fondos.
Características de las políticas de buen crédito
Una política de crédito debe apuntar a distribuir los riesgos de préstamos para una variedad de propósitos, asegurando que no préstamo particular tenga potencial para arriesgar la organización. Un préstamo particular debe ser:
no mayor que el 50% de la suma de todos los préstamos concedidos, o más alto que el monto total de la parte de capital más reservas;
autorizado por el servicio de auditoría externa si excede 30-50% del capital propio;
autorizado por los asociados en la asamblea general si excede 10-20% del capital total perteneciente a los asociados;
no darse a un asociado de un comité/consejo salvo que el comité/consejo total esté en favor;
estar de acuerdo con la legislación de bancos o cualquier otra que provea préstamos por sociedades cooperativas;
ser decidido en presencia del solicitante.
Condiciones generales del préstamo
La sociedad cooperativa tiene que establecer los términos bajo los cuales se otorga el crédito, con referencia a la tasa de interés y otras cargas, la forma en la cual se da el crédito y la manera en la cual se desembolsa (en efectivo o en especie). En general el crédito agrícola se da en una cuenta separada con fechas fijas de vencimiento.
Una forma indirecta de capacidad de influencia de los asociados para tomar prestado e invertir es mediante seguridades en aumento que los asociados tienen como ahorros o partes de capital en la cooperativa. Desde que pueden ser las bases de la extensión de los préstamos, esto podría, a la larga, animarles a acumular capital para inversiones a largo plazo.
Antes del desembolso efectivo de cualquier préstamo, el solicitante debe firmar o colocar su pulgar en un bono de préstamo o contrato que establezca claramente los términos y condiciones del préstamo. Si el asociado no es alfabetizado debe leérsele el contrato. El contenido mínimo del contrato debe ser: el monto, las fechas de devolución, el uso que debe darse al préstamo; la tasa de interés; cualquier alteración del valor al desembolso o devolución, los valores como prenda, seguridades prometidas; la forma de desembolso, y los pasos a seguir en caso de no reembolsar el préstamo.
En relación con reembolsos aplazados o rechazados
Recuperar el préstamo debe comenzar bien antes de la primera noticia de acercarse el vencimiento. Si la fecha dada se ha pasado sin el reembolso, debe enviarse una segunda nota especificando un período corto en el cual debe hacerse el reembolso y advirtiendo de los resultados del no pago. Si este método es también ineficaz y no se dan razones válidas que justifiquen fallar con la fecha límite, debe iniciarse una acción apropiada ante el tribunal (por ej., extinción de la hipoteca, etc.). Sin embargo, antes de ir a la corte, debe apreciarse la situación real financiera del asociado, si él/ella es incapaz de pagar, puede ser mejor no iniciar acción legal y expulsar al asociado. Esto se debe a que algunas veces se arguye que las medidas delineadas son más severas para una cooperativa. Con todo, ellas son vitales, especialmente en los primeros días de la organización, a fin de inculcar la propia obligación moral de pagar desde el inicio. Mediante selección cuidadosa y una evaluación completa de las solicitudes de préstamos de los asociados debe ser posible mantener en un mínimo el número de esos casos. Y aparte de ésto, un registro de préstamos queda como la mejor recomendación para nuevas solicitudes, no solamente con cooperativas sino también con bancos comerciales.
Los asociados de las cooperativas con frecuencia no están en situación de controlar las operaciones de la empresa cooperativa. Puede, pues, ser necesaria la auditoría externa de las cooperativas, o supervisión de las transacciones empresariales. Federaciones de especiales auditorías cooperativas han progresado en países con sistemas de libre mercado, mientras en ambientes controlados por el Estado en gran parte, la auditoría generalmente es ejecutada por departamentos gubernamentales.
Sin embargo, tales auditorías externas no son efectuadas con bastante frecuencia, tampoco son tan detalladas que sirvan de base para decisiones de gestión estratégica. Por consiguiente, todas las cooperativas necesitan desarrollar su propios mecanismos de control que sean apropiados a las necesidades y recursos de la organización.
El control del asociado incluye el planeamiento participativo formal e informal, procedimientos de seguimiento y evaluación, votación en asambleas generales, elección de líderes y cualquier otro camino que influya en el gobierno (por ej., las normas y estructuras para garantizar que la voluntad de los asociados es realizada).
Los sistemas de control representan las bases para instalar sistemas de seguimiento. Ellos son la parte de seguimiento que se relaciona con la reunión e información resumida acerca de factores económicos y financieros que influyen en la competitividad de la empresa. Mientras el seguimiento y la evaluación (ver Módulo 7) son instrumentos para ayudar a conducir la entera cooperativa en términos del cumplimiento de sus objetivos originales (en otras palabras su desarrollo organizacional), los sistemas de control son necesarios para que la gestión se realice con decisiones operativas sólidas (en otras palabras la gestión diaria y la gestión estratégica de los recursos). Por lo tanto, el control es la parte del procedimiento de seguimiento, que se efectúa por el personal de la organización del trabajo ordinario cada día, mientras el seguimiento es el proceso de representantes de asociados, teniendo en cuenta los datos recogidos en el control, acrecentados por otra información interna o externa, y referida a su liderazgo y a tareas de tomar decisión.
Requisitos de capacitación para controlar
En general, cuanto más vitales son los servicios de la cooperativa a los asociados, más importante es emplear sistemas de control fidedignos y completos.
En pequeñas cooperativas locales con una gestión totalmente honoraria, el control es a menudo una cuestión descuidada. Los líderes elegidos y gerentes son de confianza, y de ordinario merecen y honran este argumento. Pero hay situaciones cuando puede ser una buena idea pedir a los asociados de tales cooperativas el compartir responsabilidad en el control. Ellos podrían mantener sus propios registros de sus negocios con la organización y ser invitados a realizar controles cruzados de tiempo en tiempo. Mayores cooperativas registradas han de emplear sistemas formales de control a diferentes niveles de gestión. No pueden cumplir las exigencias de auditores externos (o internos) o de otras autoridades supervisoras, salvo que tales sistemas estén en el sitio.
Es controlando que vemos algunas de las más obvias necesidades de capacitación del personal para gestión a todos niveles. Los promotores/capacitadores deben evaluar los relevantes sistemas de control y capacidades, donde sea necesario, sugiriendo cuando el personal necesita capacitación formal.
Una posterior necesidad de capacitación surge de la necesidad de gerentes profesionales y pone los miembros del consejo a colaborar como un equipo de gestión. A menudo miembros de consejos actuales están en una desventaja cuando evalúan si los sistemas de control aplicados son adecuados, mientras legal y moralmente ellos mismos son responsables del éxito o fracaso.
Cualquiera que sea el tamaño de la cooperativa, ambientes socio-económicos en cambio continuo demandan reunión rápida y confiable de información. Los asociados y sus representantes deben estar deseosos de empeñarse en el control y conducción de su empresa. La gestión necesita actuar con transparencia e información. Aun la longevidad y éxito económico de la organización puede estar todavía en peligro si los sistemas de control fallan y la información necesaria llega demasiado tarde o no es presentada correctamente.
Los sistemas de control deben ser introducidos que provoquen la atención de los gerentes, cuando planes operativos y metas necesitan ser modificados.
Las metas operativas más fáciles de controlar son los horarios, protección de activos y metas de producción. Controlar resultados económicos y financieros es más difícil y requiere comprensión de instrumentos tales como:
Estados de Ganancias y Pérdidas
Estados de Rentabilidad
Márgenes Brutos y Puntos de Equilibrio
Análisis de Costo-Beneficio (incluyendo tasas internas y total de retorno del capital empleado en varias alternativas posibles)
Informes de desvío del Presupuesto
Flujo de Caja
Sistemas de control de existencias (o inventarios) y
Sistemas de control para deudores y acreedores.
Por lo común, los gerentes preparan estos informes y estados, y los presentan al Consejo (s) para su discusión. Algunos de ellos deben prepararse rutinariamente para informar a la asamblea general de asociados.
Tiempo y esfuerzo requerido
Hay especialistas en gerencia que creen ser necesario iniciar los procesos de control sólo una vez sean identificados fallos al procurar información para gestión o en la coordinación de actividades operativas.
No obstante, la alternación frecuente entre expectativas de información intensa y mitigada por parte del Consejo Ejecutivo puede conducir a la inseguridad de la gestión resultando eventualmente en pérdida de iniciativa o preparación superficial de informes. Por lo tanto, es preferible una cierta regularidad, disciplina y énfasis en el reportaje. Uno podría, por ejemplo, prever informes regulares (por ej., mensuales) con ganancias y pérdidas, flujo de caja, variación de presupuestoe, deudores y acreedores (principalmente incluidos en el flujo de caja), mientras las estados de rentabilidad del producto, punto de equilibrio y análisis de costo-beneficio deben informar y tratarse al introducir nuevas actividades o líneas de productos, o en ciertas fases en el ciclo de vida de los productos.
Los detalles y frecuencia de tales informes deben determinarse de acuerdo a los criterios de eficiencia. La dimensión de la operación, el tiempo del personal disponible y el modelo estructural de la organización podría influir en la forma en que se recogen los datos.
¿Quién está implicado en el registro y control?
En general, a la gerencia de la cooperativa junto con la del Consejo de Administración (para vigilar el sistema) debe confiarse medidas de control.
Dos principios clave:
El principio de cuatro ojos: no cheque o pago debe dejar la empresa sin dos firmas, preferentemente de dos asociados del Consejo, o al menos de un asociado del Consejo y del gerente. Esto asegura que con facilidad son buscados errores cometidos (por ej., tales como la suma que ha sido transferida incorrectamente o un pago efectuado por segunda vez, etc.). Pero esto es también una salvaguardia interna.
Pagos hechos más allá de un cierto margen deben quedar sujetos a aprobación del Consejo en una reunión de la que se levanta acta.
En las cooperativas grandes, a menudo se confían las tareas de control a los gerentes de departamentos o divisiones. Esto forma parte de la descripción de su papel, y tendrá tiempo suficiente para ser asignado a esas tareas. Las tareas de registro se delegan con frecuencia al personal del departamento (por ej., tales como en el caso de gerentes de depósito descritas antes), quien informa sobre bases regulares.
De esta manera el registro de existencias, junto con datos de departamentos o divisiones de ventas, se elaborará eventualmente los estados de rentabilidad, los cálculos del punto de equilibrio y otros análisis económicos. Los departamentos de finanzas y contabilidad juntos deben informar sobre los resultados financieros, tales como tasas internas de reorno, pérdidas y ganancias, etc. Los registros individuales y el análisis de división pueden puntualizar las necesidades divisionales de cambio.
Es importante, independiente de la dimensión de la cooperativa, que las funciones de registro y de control no perjudiquen el cumplimiento de responsabilidades específicas de función. Algunas veces, para una tarea específicamente urgente o de control completo puede ser aconsejable acercarse a servicios exteriores de consulta.
Otra manera de asegurar apoyo adicional a esos gerentes, personal o líderes que son capaces de manejar bien los instrumentos de control es enseñar a otros a usarlos y asignarles tareas de control.
Notas
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