Sección 6.3: Planeamiento físico y económico: inventarío de existencias, presupuesto y informaciones

Objetivos de esta Sección

Al final de esta sección, los participantes serán capaces de describir los principales instrumentos para el planeamiento físico y financiero y para interpretar sus cifras a fin de planear actividades para el máximo de eficiencia y eficacia.

Puntos clave de aprendizaje

Diferencia entre existencias y planeamiento de inventario
Presupuesto y flujo de caja
Registros que han de mantenerse regularmente
Gestión de liquidez, reservas y activos
Determinación de niveles óptimos de producción
Interpretación de los estados contables: cuenta de pérdidas y ganancias y balance

Estrategia de enseñanza

Pregunte a los participantes si cualquiera de ellos tiene alguna experiencia en planeamiento de inventario y existencias. Pregunte si alguno de ellos ha sido implicado en el pedido de material o en decidir sobre niveles de producción. Pregunte cuáles fueron los principios que siguieron, cómo calcularon los niveles de existencias y de inventario. Utilice esto como punto de partida para esta sección. Aprovechando los resultados de la discusión inicial, describa brevemente los instrumentos principales para el planeamiento de las existencias e inventario, y la necesidad de usarlos para asegurarles uso óptimo de los recursos disponibles.

Esboce brevemente las cuestiones relacionadas al presupuesto y flujo de caja, importantes para el proceso de planeamiento. Esta sección se basa en el supuesto de que los participantes ya tienen una comprensión de los estados-clave financiero y contable y por lo tanto, no se dirige a describir los principios para la preparación de los estados contables.

Distribuya una copia del ejercicio 6.5.1 (Presupuesto financiero: Cooperativa Kei) y pida a los participantes analicen el estado y comenten sobre la implicación de tal presupuesto en el plan anual de la cooperativa.

Esboce la importancia de mantener buenos registros a fin de adoptar buenas decisiones, fije las metas apropiadas y ayude a realizar buena política de personal. Describa brevemente los registros clave financieros que necesitan ser guardados.

Considere con los participantes los principios que determinan los mejores niveles de producción, a fin de maximizar eficacia y minimizar el costo. Describa el cálculo del umbral de rentabilidad (o punto crítico), elaborándolo con ejemplos prácticos a partir de cifras de un proceso productivo derivadas de la propia experiencia de los participantes.

Describa brevemente la manera de interpretar las cuentas de pérdidas y ganancias y balances de contabilidad a fin de obtener información que puede ser utilizada en actividades de planeamiento y supervisión. Distribuya el ejercicio 6.5.2 (Balance de situación - Cooperativa Shannons shoes) y pida a participantes discutirlo en grupos, intentando interpretar las cifras y extraer la información requerida para planeamiento.

Notas

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Información de referencia

Planeamiento de inventarío y existencias

Aunque “inventarío” significa productos sin vender y materias primas no elaboradas u otros insumos, “gestión de inventario”, de ordinario, indica tratar con lo primero, productos o producciones sin vender. La gestión de insumos o materias primas, tales como semillas o fertilizantes para vender a los asociados agricultores, por lo común, es referida como “gestión de existencias”. Planeamiento más efectivo y gestión de ambas, existencias e inventario, pueden ayudar a que las cooperativas disminuyan su costo de operación considerablemente.

Ambos, inventario y existencias, necesitan ser guardados seguros, limpios para evitar deterioro, y deben estar organizados de manera que haga fácil acceder a ellos y contarlos.

Instalaciones de almacenamiento representan un costo para la organización y, si no es propio, contienen costos de alquiler y costos de transporte. Si la cooperativa no los tiene en propiedad, de ordinario, tiene que pagar un alquiler y puede incurrir en costos de transporte. Decidir si invertir en tales instalaciones, así como con todas las inversiones, debe basarse en una comparación del costo de opciones alternativas, y ajustadas para prevenir costos adicionales tales como transporte y más altas pérdidas.

Algunas pérdidas en almacenamiento pueden ocurrir por descuidos en guardar registros acerca de qué y cuánto fue puesto en el almacén, y qué y cuánto fue sacado. Otras pérdidas pueden provenir del deterioro por humedad, insectos, roedores, calor excesivo, etc. Dado que las pérdidas de inventario tienen repercusiones inmediatas en las finanzas de la cooperativa, debe controlarse regularmente la manera de observar registros y el estado físico de las existencias.

Un costo de inventarío y existencias, que frecuentemente no es calculado, es ese debido al capital inmovilizado. Tener disponibles muy pocos productos o insumos reducirán las oportunidades de las cooperativas de acrecentar sus ingresos. Demasiado inventario o en existencias, con todo, puede ser igualmente antieconómico, inmovilizando capital en modos improductivos. Donde existe la posibilidad de comprar materias primas a granel, el costo de inmovilizar el capital debe calcularse usando al menos la tasa de interés que la cooperativa podría obtener por depositar el mismo dinero en un banco. No obstante, si hay una alta tasa de inflación, puede ser ventajoso retener existencias algún tiempo más y vender productos acabados con mayor rapidez.

Determinar que constituyen existencias adecuadas y niveles de inventario, requiere estimaciones razonablemente esmeradas, lo cual puede ser difícil hasta haber acumulado experiencia suficiente. Merecen consideración estos factores incluidos:

• Estimación de ventas y de producción por períodos

• Tiempo para reposición de existencias mediante compras, incluyendo tiempos de transporte y disponibilidad (estacional) o indisponibilidad de ciertos bienes

• Probabilidad de perder ventas cuando la demanda del cliente no puede ser inmediatamente atendida.

Presupuestos y flujos de caja

Presupuestos

Presupuestos representan un resumen de exigencias de insumos a lo largo de cierto período de tiempo. Exigencias de recursos para actividades de múltiples años deben ser divididas por año o aún por períodos más cortos. Estimación de presupuestos financieros y balance de los gastos e ingresos, uno frente al otro. Presupuestos materiales y presupuestos de tiempo básicamente hacen lo mismo (sólo en volúmenes, cantidades o unidades de tiempo tales como horas, días o semanas de trabajo).

Un ejemplo de presupuesto material podría ser el uso de un contingente de agua que la cooperativa puede bombear desde el río para riego, animales y uso doméstico de los asociados. Podría verse algo como esto:

Un presupuesto financiero describe insumo y resultado en términos financieros, y puede mostrar qué fondos son probablemente necesarios para realizar la actividad en un período específico.

Previsiones periódicas de ventas, costos, ingresos y gastos son la base sobre la cual presupuestos son calculados. Éstos, de ordinario, forman parte del continuo proceso de planeamiento. Hay, en general, un presupuesto de gastos totales de la organización en conjunto, y varios sub- presupuestos, sea por secciones de la organización (departamento de ventas, almacenes, inversiones, oficina central) o para ventas, inversiones, costos de producción y costos fijos. Todos esos presupuestos fijan metas para la empresa y/o departamentos.

Presupuestos departamentales o de actividad permiten a los gerentes supervisar avance. Aquellos generales sirven al mismo propósito para que asociados supervisen el avance total de la empresa. Algunos desvíos son justificados en cualquier presupuesto si la organización quiere ser reactiva y flexible. Son desvíos justificados aquellos que ocurren por posibilidades de creciente rentabilidad y estabilidad a largo plazo, antes que por negligencias al planear o mala gestión de operaciones.

Ejemplos de un presupuesto financiero anual y presupuesto de salarios y sueldos puede hallarse en el anexo.

Gastos e ingresos pueden ser agregados por períodos cortos (por semana, por quincena, por mes) para ver cómo son comparables. Presuposiciones que incidieron en cómo llegar a las estimaciones deben notadas en cada partida del presupuesto.

Un informe de divergencia presupuestaría

Este incluye cifras del presupuesto original (planeamiento)y sus presuposiciones, acompañados de una columna de cifras y explicaciones, que representan las cifras “reales”.

El encabezamiento de tal informe de divergencia presupuestaria podría entonces leerse así:

Flujos de caja

En un estado de flujo de caja, diversas columnas de gasto periódico (dinero saliendo de la empresa) y de ingresos (dinero entrando en la empresa) son presentadas, una junto a otra, y el balance de funcionamiento (banco más dinero efectivo) es introducido como suma y sigue desde una columna a la próxima. Esto permite a los gerentes identificar los períodos de tiempo, cuando se incurre en más gastos que ingresos obtenidos, y, por tanto, cuando habrá necesidad de financiamiento adicional, tal como un crédito al descubierto. Qué duración de período elegir para preparar un declaración de flujo de caja, depende del balance bancario habitualmente mantenido y la frecuencia de cambios significativos en este balance bancario. Por ej., un pequeño minorista concesionario puede necesitar el registro diario, una cooperativa manufacturera uno semanal, y una cooperativa que mantenga un consorcio o compañía, una vez al mes. En el anexo se da un ejemplo de flujo de caja.

Asuntos como la depreciación, mientras es importante en el balance, no tiene lugar en un cálculo de flujo de caja. Por esta razón, está más cercano a los balances reales bancarios que a prever la cuenta de pérdidas y ganancias (P&G) o balance. Por otra parte, el tamaño de las cifras muestra facturación y no beneficios. También un flujo de caja puede ser designado para periodos de tiempo totalmente distintos de la cuenta P&G 4 Estas columnas pueden representar días, semanas o meses, y el período para el cual se hace la previsión puede ser un año o dos, aunque más extenso que ésto probablemene no es muy realístico.

Sistemas de operaciones, de guardar registros y de gestión financiera

Una numerosa información necesaria para decidir sobre distribución de excedentes, asignación a reservas, ulterior desarrollo organizativo, etc., debe provenir de fuentes internas. En orden a señalar nuevas metas y tomar decisiones sensatas, ciertos registros necesitan ser bien guardados. Buenos registros - aun sencillos - son también muy útiles cuando se solicitan préstamos. A lo mínimo, debe ser mantenido un buen registro de materiales, contribuciones en efectivo y en trabajo, resultados de producción y de ventas.

Dos reglas son aplicables a todos los sistemas de mantener registro, aún al más sencillo:

• Debe asignarse firmemente la responsabilidad para mantener registros. Nada los deteriora más fácilmente o más pronto que tener varias personas diferentes que apunten entradas sin clara autoridad y responsabilidad para hacerlo.

• Todas las transacciones deben tener alguna verificación (comprobante, firma), que certifique que alguien puso su(el/ella) nombre detrás de esa entrada.

Registros que deben mantenerse siempre

El mínimo de registros financieros debe ser:

• un libro de caja (conteniendo todas las transacciones con bancos, incluso préstamos, etc.)

• un registro o inventario de activos fijos (activos entrados a precio original de compra, todas las reformas, depreciación y reparaciones, depreciación y, quizás, listado de mantenimiento)

• un registro de pago de salarios y sueldos al personal con las firmas para el pago en efectivo

• un libro de gastos menores y/o sistema de comprobantes y/o un sistema de cupón

• un sistema de vales de crédito controlado (en otras palabras, un registro de recibos, que muestre qué individuos o empresas tienen deudas con la cooperativa con la documentación apropiada que permita a la cooperativa reclamar el pago).

También, deben mantenerse las cuentas de los asociados, a fin de poder pagarles reintegros. Idealmente deberán registrarse todas las transacciones que los asociados tienen con la cooperativa. Si bien esto puede ser una carga excesiva de trabajo. Con todo, como mínimo, deben tener libros de cuentas del capital de los asociados que declaran el capital que un asociado ha invertido en la cooperativa, qué reintegros y dividendos pueden acreditarse y cuáles sirven para controlar si los asociados pagaron o no sus cuotas. Cuando se sigue el modelo de la cooperativa propietaria, puede también acreditarse allí la cuota de aumento. Además, en las cooperativas con departamentos de ahorro y/o crédito, son esenciales los registros de ahorros o créditos.

Otros requisitos

Es importante restringir hurto de insumos o bienes producidos, instalando:

• registros de existencias relacionados con notas de “bienes recibidos” y notas de “entrega”, de la modo que ninguna factura sea pagada sin la pertinente nota de bienes recibidos. Ni existencia debe dejar la empresa sin una “nota de entrega”, siendo escrita para generar una factura, aun cuando ésta pueda ser una factura “sin cargo”, con la nota de bienes recibidos o con la nota de entrega ya entrada en el sistema de registro de existencias.

• un ajuste regular de declaraciones bancarias frente a entradas en libros de caja.

• un libro autorizado de pedidos a fin que ninguna factura recibida para suministrar bienes o servicios a la empresa sea pagada sin un número de pedido o copia del pedido entregada por el proveedor.

• un sistema para registrar llamadas telefónicas externas con o sin línea principal, excepto en extensiones o un sistema cerrado sobre aparatos telefónicos individuales.

• un libro de franqueo postal donde gasto postal es importante.

• Controles aleatorios planeados de existencias físicas.

Uso de registros que ayude a realizar una buena política de personal

Ya que las cooperativas, de ordinario, ponen más énfasis en el desarrollo de asociados y personal, también son necesarios algunos acuerdos fundamentales, como la base para adoptar decisiones personales justas, equitativas y correctas. Éstas han de cumplirse por procedimientos regulares diseñados a hacer una política de personal tan transparente como posible. Es una buena idea tener anotada la política de personal, determinada por los asociados, aun sólo con pocos empleados.

Esta política debe ser posteriormente detallada por gerentes, y esas directrices han de ser accesibles al personal, a todos los niveles. Donde son fijados indicadores (por ej., número de días de ausencia, antes que un miembro del personal sea cuestionado o reprendido), asimismo deben ser mantenidos registros que permitan una apreciación objetiva de la gestión del personal en la cooperativa. Entre los pormenores que deben ser explicados y/o registrados, cabría incluir:

• Pago por categoría e incentivos a la producción

• vacaciones o ausencia por enfermedad

• período corto de ausencia

• horas de trabajo y flexibilidad

• necesidad de personal

• perspectivas de promoción

• uso de tabaco, drogas y alcohol “en el trabajo”

• sanciones negativas contra hurto

• sanciones negativas contra mala conducta especificada (por ej., fumar en áreas donde se prohibe fumar).

Los incentivos por horas extraordinarias, fidelidad, etc., deberán también registrarse por escrito (por ej., extractos de minutas de reuniones), y deberá hacerse conocer al personal y a los asociados.

Como punto final sobre personal, la mejor forma de comunicación en una empresa es aquella que combina elementos de sensibilidad a las necesidades humanas, aspiraciones y un respecto a la honestidad, con niveles apropiados de comunicación directa. Cualquiera que sea la forma del sistema operativo diseñado, puede ser bueno, al menos en organizaciones que emplean más de diez personas, la “gestión por paseos”: presenta un método auxiliar útil. Ahí puede haber poca duda en cuanto al valor de regular y “formalizado”, si informal, de las apreciaciones del desempeño de esos bajo gestión por quienes tienen la responsabilidad de la gestión.

Registros necesarios para gestión de liquidez, reservas y activos de la cooperativa

Estados de flujo de caja

Los estados de flujo de caja son importantes instrumentos para seguir la marcha del balance entre ingreso, dinero efectivo en mano y balance bancario, por una parte, y gasto debido, por la otra. El capital que está disponible en cualquier momento y por encima de las sumas ya comprometidas en el flujo de caja, podría ser llamado capital de trabajo. Éste es ese dinero que puede ser utilizado a corto plazo para aprovechar buenas oportunidades; por ej., ofertas especiales de materias primas o equipos, inversiones a corto plazo potencialmente rentables, o mismo como reserva ante períodos donde gastos superan ingresos. Eventualidades por imprevistas subidas en precios del proveedor, las caídas en precios de productos, las ventas más bajas que lo previsto o personas que recibieron mercaderías a crédito y no las pueden pagar (llamadas malas deudas), todas estas pueden causar situaciones donde reservas son necesarias.

¿Cuán grandes deben ser las reservas?

Es importante que cualquier empresa mantenga la liquidez suficiente (en otros términos para fondos o capital no comprometidos), en todo momento, para cubrir las necesidades no esperadas. El no tener tales recursos, recurriendo al préstamo a corto plazo y en condiciones desfavorables, o renunciando a oportunidades, eleva el costo de producción y baja márgenes de beneficio.

Al mismo tiempo, el tener mucho dinero en reserva puede también representar un costo, sea porque no se ha ganado ningún interés en el banco, o porque en una situación de inflación de precios altos, el dinero efectivo pierde rápidamente su valor. Con sumo cuidado las empresas cooperativas necesitan adoptar decisiones acerca de cuánto dinero tener en reserva como capital del trabajo y cómo manejarlo. Necesitan una suficiente cantidad de efectivo disponible, pero no demasiado.

Ya que las reservas aumentan con excedentes no distribuidos a los asociados, su acumulación podría también ser una razón para descontento mayor entre asociados. Sin una discusión minuciosa y con anticipación sobre el uso de excedentes, un acuerdo general para reinvertir o crear un margen de seguridad es mucho más difícil lograr a largo plazo. Por entonces, los asociados pueden haber hecho planes sobre cómo usar el dinero en sus propias empresas, y serán defraudados.

Es, pues, una buena idea decidir acumular reservas antes que inicien las actividades. La decisión puede quedar registrada en los estatutos o en minutas de una asamblea general, pero debe ser bien comunicada a todos los asociados.

A menudo, los asociados deciden limitar el aumento de reservas en relación con el giro de capital de la cooperativa, o retener aportes anuales a reservas como un cierto porcentaje del excedente logrado. Vincular la formación de reservas con giro del capital no puede siempre ser posible, en particular, cuando la cooperativa crece demasiado rápidamente. Por otra parte, ésto representa una solución más empresarial: significa que recursos financieros, aprovechando buenas oportunidades, serán disponibles a corto plazo. En los dos casos no debe ser establecer un porcentaje fijo en los reglamentos, sino una duración o un “hasta aquí” máximo, o límite. Utilizar tal regla significa que la distribución del excedente a final de año puede ser reconsiderada cada año respecto a provisiones para futuras inversiones y distribución de recompensas a capital y gestión.

Fondos de reserva deben ser tratados con tanto cuidado como préstamos bancarios. Representan fondos pertenecientes a los asociados puestos en reserva para un propósito especial. Aun si no hay repartición actual de reservas, nominalmente cada asociado tiene un derecho a ser parte en el uso de su facultad de decisión, y las reservas deben ser utilizadas para pagar el establecimiento de nuevos servicios, para capacitación o asuntos sociales, que los asociados tienen derecho a beneficiarse.

Todo esto se aplica también al uso común de activos cooperativos. A menudo, asociados tienden a usar la maquinaria cooperativa con menos cuidado y consideración que ellos tendrían con la propia. Normas que determinen el uso cuidadoso de tal propiedad son importantes. Esos planes como el presupuesto deben ordenar el uso de cualquier activo (en particular, maquinaria, habitaciones, almacenamiento, etc.) si va a ser utilizado por diversas personas. Los planes necesitan establecer mantenimiento, limpieza, transporte y tiempos de inspección. Cuadros de barras, como aquellos usados en asignar tiempos para ciertas actividades (ver anexo), también pueden usarse al planear el empleo cuidadoso de maquinaria o equipo. Fondos deben también ponerse aparte para reparar y, eventualmente, sustituir cualquier maquinaria o equipo.

Planeamiento económico e instrumentos de información

Cálculo óptimo de volúmenes y costos de producción

El costo de un particular método de actividad (por ej., con tractor personal, proprio, o alquilado), de un concreto producto o servicio ofrecido por la cooperativa, con frecuencia puede ser decisivo para determinar si ir adelante o no con la producción.

Para que las ventas sean rentables, todos los costos de producción (variables y fijos) deben cubrirse con las ventas (cantidades x por precios de venta). Porque el costo fijo por unidad vendida depende del volumen producido, los costos cubiertos varian con ambos, precio por unidad y el volumen vendido. Combinaciones posibles de precios y volúmenes que cubran costos son llamados puntos de equilibrio o umbral de rentabilidad.

Cálculo de puntos de equilibrio

Si el vendedor puede determinar cualquier precio que razonablemente desea, y los costos de producción son fijos, el precio en el punto de equilibrio es calculado, dividiendo el costo total de producción por el número de unidades producidas y vendidas.

Por otra parte, si el precio es fijo - como usual en el caso de la producción agrícola - el nivel de la producción al punto de equilibrio se calcula dividiendo costos totales de producción por el precio por unidad. Este tipo de cálculo corrientemente ha sido hecho como parte del análisis previo de factibilidad, y utilizado para planear las actividades de la empresa.

Determinación del mejor volumen de producción

Otra manera de influenciar los costos de producción de un producto es cambiar el método de operación e incurrir en diferentes costos fijos. Desde que hay en general ciertos costos fijos de producción que se extienden a todas las unidades producidas ( maquinaria por ejemplo), el costo de producción por unidad baja tanto como aumenta la escala de producción (economías de escala).

Puede haber deseconomías de escala de contrapeso si los costos de producción suben, por ejemplo, debido a la necesidad de contratar especialistas para dirigir una mayor operación o para la compra de equipo de capital adicional (tractores, bombas, etc.), cuando equipo existente ya se está usando a su límite total. Al analizar los gastos e ingresos para alternativos niveles de producción, el nivel que puede ser hallado rinde mayor beneficio neto (ingresos menos gastos).

Cuenta de pérdidas y ganancias (P&G)

Un estado de pérdidas y ganancias muestra pérdidas o ganancias en operaciones que la empresa ha realizado durante un determinado período. Se prepara comparando ingresos obtenidos en el período frente a los gastos incurridos para generar esos ingresos. Una P&G para una empresa cooperativa, que compre, vuelva a embalar y venda de semilla, podría ser algo similar a esto:

Una estimación provisoria de P&G podría calcularse para diversos procesos alternativos de acción y usarse para determinar qué alternativas serían más rentables para la empresa. Un ejemplo de una rápida comparación de beneficios a diferentes niveles de producción para la cooperativa que vende semillas:

Nota: Las cooperativas de comercialización agrícola, en particular, necesitan tener en cuenta las fluctuaciones estacionales de precios en la estimación de costos y beneficios potenciales. El precio pagado por los productos justo tras la cosecha usualmente es inferior al de más tarde o a comienzos del año.

Análisis de sensibilidad

El nivel óptimo de rentabilidad de un servicio o producto puede evaluarse, calculándolo en varios escenarios diferentes, y en particular con aquellos que tendrían un impacto negativo sobre las ganancias totales y los costos de producción. Las opciones posibles de ser consideradas incluyen:

• volumen de ventas a 10, 20 o 30% más bajo que el pronosticado al inicio;

• precio de ventas a 10, 20, 30% más bajo;

• 10, 20, 30% de aumento en el costo de las materias primas;

• dilación o parcial disponibilidad de ciertos insumos decisivos (escasez de trabajadores, falta de fertilizantes, etc.)

• pérdida de cosechas (insectos, tiempo, incendios, etc.).

El análisis de los diferentes impactos mostrará las áreas clave vulnerables y considera las medidas de seguridad (seguro, controles regulares, sistemas de pronta alarma, etc.) para poner en su lugar a fin de minimizar efectos negativos.

Para mayores detalles sobre análisis de sensibilidad, ver FAO, Gestión de Empresa de Grupo, p.33.

Origen y aplicación de fondos y el balance

Estado de origen y aplicación de fondos

Uno de los documentos más útiles de finalidad general que una cooperativa puede preparar es uno que ofrezca un amplio cuadro de qué dinero entró en la organización y de dónde salió, combinado con un cuadro de cómo ese dinero fue usado y a dónde fue. Este estado de origen y aplicación de fondos (OAF) puede ser usado para informar lo que ha sucedido o como una previsión de lo que habrá de suceder.

Una de las más importantes fuentes de fondos en muchas empresas es esa representada por ventas de bienes o servicios. Hay excepciones a esto: por ej., bancos, uniones de crédito u organizaciones de ahorro que reciben dinero en depósito dentro de sus empresas.

Si consideramos ventas como origen de fondos, también hemos de tratar todos los costos directos para lograr esas ventas como una solicitud de fondos. Fuentes de fondos tendrán que ser explicadas con más detalles cuando el estado financiero debe formar la base de discusión, por ejemplo, en una asamblea anual.

Como un documento de planeamiento

Donde el margen bruto es relativamente estable y previsible, y para el propósito del planeamiento interno, es frecuente y sólo necesario mostrar el beneficio como el origen de fondos. Detalles del gasto serían mostrados como aplicación de fondos. Este enfoque implica aceptar que, al menos en la etapa de planeamiento, el costo de producción y el valor de las ventas hechas no necesitan de un análisis posterior.

Si la declaración del estado contable es preparada con el propósito de examinar la estructura del capital de una empresa, la fuente de fondos puede ser el beneficio o el excedente comercial del año. En este caso OAFs llegan a ser más similares al tradicional balance. Las fuentes de fondos incluirían, entonces, aportes de asociados, donaciones, préstamos, márgenes brutos así como existencias, inventarios y activos. Otra fuente de fondos son los acreedores (acreedores de empresa, contribuciones debidas de asociados y aún no pagadas). En términos de solicitudes necesitamos hacer lista de los costos indirectos, incluyendo costos generales, facturas prepagadas (notas de crédito de proveedores) y deudores (personas que deben a la cooperativa).

Un modelo de previsión OAF

La actual presentación del estado y su disposición puede variar conforme a su uso. La forma más común es la representada en el cuadro siguiente:

El aspecto notorio es que los dos conjuntos son iguales como en una balanza. Esto es porque las dos columnas se refieren el mismo monto, mirándolos en ambas como una fuente y como una aplicación: “dinero vino de” y “el dinero fue a”. Si ambas no están igualadas en balance, el estado tendrá que controlado, pues significa que algunas cifras sido omitidas o son incorrectas.

Como un documento de supervisión

Comparando OAFs de diversos años es posible ver si el capital “de propiedad compartida” y el excedente obtenido por la cooperativa han crecido o no. Un OAF, además, muestra quién es dueño de qué parte de la empresa y cuántas promesas de los asociados han sido pagadas.

Ambos indicadores son importantes para la sostenibilidad. Una cooperativa cuyos asociados no tienen propiedad de una cierta parte de la empresa (por ej., mantienen cuotas pagadas a un valor dado) es más dependiente de bancos y precios de mercados, y, por lo tanto, mucho más vulnerable. El porcentaje de la cooperativa que es deseable tener por los asociados depende del tipo de cooperativa, y necesita verse frente a la estabilidad del mercado.

Existencias, inventarios y activos

La siguiente medición que revisar son las existencias, inventarios y activos. Los activos fijos son un factor de estabilidad. Los activos no fijos, por ej., dinero en mano o en el banco representan la posibilidad de reaccionar pronto ante buenas o malas circunstancias. Si esos activos, por ejemplo, son demasiado bajos, recursos esenciales puede ser necesario vender para pagar deudas. También será difícil invertir en oportunidades o compras a bajos precios a corto plazo, si los activos líquidos son también bajos.

Según la práctica habitual en muchos países, existencias deben ser evaluadas al costo o a precios de de venta, cualquiera sea el más bajo. Niveles de existencias pueden valuarse sólo a precios, si para ellas hay un cierto mercado. Si el precio de mercado es inferior al costo, esto significa una pérdida. Pues usual es, no sólo seguro, sino esencial, darles valores más bajos que los del mercado, porque en el caso de ventas de emergencia; por ej., en caso de insolvencia, los precios improbablemente alcanzan precios ordinarios de mercado. Su valuación, de nuevo, depende hasta un alto grado de cómo sea volátil el mercado relevante del producto.

El indicio real de la salud de la empresa proviene de mirar a la via por donde entra el dinero debido a la empresa. Si demasiados asociados no pagan sus cuotas, el nivel de compromiso de ellos con la cooperativa es cuestionable (o quizás los objetivos de esta cooperativa necesitan ser cuestionados, si estos no satisfacen necesidades del asociado). Los deudores de una empresa, aquellos que deben dinero, a menudo deliberadamente aplazan el pago de cuentas, de modo que puedan usar el dinero en sus propias empresas.

Hasta un cierto nivel, preferiblemente acordado por adelantado con el asociado o cliente, y dónde y cuándo la cooperativa pueda permitirselo, esto es práctica normal y aceptada. Mayoría de empresas que son capaces de hacerlo también extienden algún nivel de crédito en compras. Esto les hace atractivos a sus compañeros en comercio. Como un regla, esto permanece satisfactorio en tanto que ventas y deudas pendientes aumenten más o menos en igual proporción o en la misma relación.

Con todo, si beneficios sólo han crecido marginalmente, o también ventas han crecido poco, o la rentabilidad de la empresa ha caído recientemente. En tales circunstancias un aumento en deudores sugeriría gestión ineficiente. Ciertamente, los bancos no se sienten cómodos al prestar dinero a empresas que funcionan ineficientemente. La caída en rentabilidad no los hace más confortables.

Balance

Un balance es un declaración que muestra el valor neto de la empresa: compara deudas y activos. Es muy similar, aunque más ampliamente usado que el estado de origen y aplicación de fondos que acabamos de considerar.

En vez de los números anotados en columnas de la página con sus apropiados encabezamientos sobre ellas, el balance muestra deudas y activos en dos columnas opuestas, de una parte a otra de la página. Un balance es como una fotografía instantánea de la posición financiera de la empresa, y, como una fotografía, puede ser hecho a cualquier tiempo. En teoría puede ser preparado, cada vez que se hace una venta o se adquire algo para existencias o como activos fijos. Todas las reglas que nosotros tratamos en términos de valorar existencias e inventarios en términos de acreedores y deudores, etc., igualmente se mantienen verdaderas para el balance. Preparar un balance, aparte de su disposición, aparte de trazarlo, no es camino diverso del estado de origen y aplicación de fondos. Si se hace para un plan de empresa es usualmente designado “previsión” o “balance proyectado”.

Un ejemplo de un balance se puede ver en el anexo a este módulo.