Virtudes y defectos internos de la FAO

Era necesaria una reforma de la FAO no sólo para responder al contexto mundial en evolución, sino también para adaptarse a los cambios en el entorno interno de la Organización. Los Miembros trataban de obtener una variedad mayor de servicios y programas, al tiempo que el presupuesto de la FAO se reducía, afectando negativamente a sus recursos y su capacidad.

Al proponer la reforma en junio de 1994, el Director General explicó que su intención era colocar a la FAO en mejores condiciones para servir a sus Estados Miembros reorientando sus prioridades, renovando su estructura, ampliando su capacidad de divulgación mundial, mejorando la gestión de sus recursos y aumentando su eficiencia.

En ese contexto, la estrategia adoptada consistió en aprovechar las virtudes de la Organización y determinar y subsanar sus defectos. Entre las virtudes de la FAO se cuentan las siguientes:

• La confianza que los Estados Miembros tienen en la competencia y experiencia de la Organización para conseguir los objetivos de su mandato, su posibilidad de adquirir una visión mundial de los problemas y su capacidad para identificar y propugnar soluciones comunes, prescindiendo de criterios ideológicos y nacionales concretos.
• La capacidad de la FAO para establecer relaciones de alcance mundial, basándose en sus contactos directos con administraciones públicas, instituciones académicas y de investigación y otros organismos nacionales e internacionales, unida a su amplia red de oficinas de campo.
• La singular combinación de experiencia operacional y normativa de su personal, entregado a la causa del multilateralismo de conformidad con los principios de la administración pública internacional.
• La asistencia técnica que la FAO ofrece a los países, sin prejuicios comerciales o políticos. Para proporcionar a los gobiernos el apoyo que necesitan, la FAO se vale de la competencia básica y los conocimientos especializados de su propio personal, así como de expertos externos altamente calificados, elegidos entre una amplia lista de candidatos, dotados todos ellos de los conocimientos técnicos, de gestión y de idiomas necesarios.

A pesar de estas virtudes, un análisis objetivo de la labor de la Organización en sus primeros 50 años de existencia había indicado ciertas lagunas y defectos que era necesario abordar en el proceso de reforma. Por ejemplo, una estructura orgánica excesivamente fragmentada y difusa impedía a la FAO concentrarse en las esferas fundamentales y mermaba su capacidad para conseguir resultados de primer orden. Era necesario establecer prioridades más claras, incorporar en las actividades principales cuestiones intersectoriales como la paridad entre el hombre y la mujer y la participación popular, y definir mejor la complementariedad de sus actividades normativas y operacionales. La FAO estaba demasiado centralizada, con una gran proporción de personal destinado en la Sede y alejado por tanto de los complejos problemas del campo. La Organización no estaba suficientemente preparada para prestar servicios a sus miembros de manera eficaz en función de los costos, debido a unos procedimientos centralizados y burocráticos y a la resistencia al cambio, incluida la adopción de tecnologías modernas de ofimática y comunicación y de nuevos métodos de gestión de los recursos humanos.

Había una falta de comprensión del modo en que había evolucionado la capacidad nacional de gestión del desarrollo agrícola, y la Organización no estaba aprovechando la competencia y los recursos humanos locales para mejorar su eficacia mediante la creación de capacidad y la reducción de los costos. No había un diálogo sustantivo entre los Estados Miembros ni entre éstos y la Secretaría de la FAO. Además, el proceso de planificación se limitaba al ciclo bienal del presupuesto y al plan cuatrienal a medio plazo, por lo que faltaba una visión estratégica.