معلومات أساسية

1- نظرت لجنة البرنامج ولجنة المالية في اجتماعهما المشترك في مايو/ أيار 2003 في ورقة مقدمة من الأمانة بعنوان "استقلالية إدارة التقييم وموقعها"، الوثيقة (JM 03.1/3)¹. "واتفقتا بإجماع الآراء على أهمية وظائف التقييم كأداة إدارية، ولضمان الفعالية الشاملة لبرامج المنظمة وزيادة الشفافية في شؤون إدارته" ..." وفيما يتعلق بمقترح المراجع الخارجي إدماج مكتب المفتش العام وإدارة التقييم، لم يحبذ معظم المتكلمين بفكرة الجمع بين هاتين الوحدتين. بيد أنه رئي بالنظر إلى مستوى المعلومات التي قدمت، أن من المتعذر التوصل إلى موقف نهائي بشأن هذه المسألة في الاجتماع الحالي". "ولدى مناقشة قضية الاستقلالية، اتفق أعضاء اللجنتين بوجه عام على ضرورة أن يكون التقييم مستقلا، وأن من الضروري أن يساهم التقييم في دعم عملية التعلم والتحسين والمساءلة على مستوى المنظمة". "وبالتالي، طلبتا أن تعد الأمانة ورقة لدراستها ... بحيث تتناول بقدر من التفصيل مختلف القضايا المشار إليها أعلاه وتحديد تصورات بديلة لضمان قدر أكبر من الاستقلالية، بما في ذلك وحدة مستقلة تماما مع مزيد من تعزيز الاستقلالية في نطاق الموقع التنظيمي الحالي لإدارة التقييم. كذلك ينبغي أن تراعي هذه الورقة الممارسات والدروس المستخلصة من عدد مختار من المنظمات الدولية والتي تكون مناسبة في دراسة النماذج البديلة لترتيبات استقلالية التقييم.

2- والورقة الحالية مقدمة استجابة لطلب اللجنتين: وأثناء إعدادها، أجريت استشارات مع البنك الدولي وبعض المنظمات المختارة من منظومة الأمم المتحدة عن ترتيبات التقييم وعن تجارب تلك المنظمات، وتضمن ذلك عمل مسح بالاستبيان².

إطار التحليل – استقلالية التقييم، المساءلة،
التعلم والتحسن في المنظمة

3- هناك توافق عام في الآراء بين الأمم المتحدة وسائر الوكالات الإنمائية الدولية على وظائف التقييم، أي أنها يجب أن تساهم في:

(أ) إدخال تحسين في المستقبل على السياسات والبرامج والمشروعات من خلال المعلومات المرتدة بالاستنتاجات والدروس؛
(ب) التعلم على قاعدة واسعة داخل المنظمات؛
(ج) المساءلة والشفافية، بما في ذلك إذاعة المعلومات للجمهور ولأصحاب المصلحة. (يلاحظ أن المساءلة أثناء التقييم عن استخدام الأموال العامة تعني نتائج البرامج والسياسات وتأثيراتها وليس المحاسبة المالية وإتباع السلوك القانوني، إذ أنهما يعتبران في العادة من وظائف مراجعة الحسابات والتفتيش)³.

4- وحتى يكون التقييم موقع ثقة داخل المنظمات نفسها وأجهزتها الرياسية، ولدى أصحاب المصلحة، يجب أن تكون هناك ثقة في أنه:

(أ) مستقل عن المصالح المكتسبة؛

(ب) دقيق في تحليلاته، ويعمل انطلاقا من قاعدة معلومات شاملة؛

(ج) شفاف في منهجيته.

5- كذلك يجب أن يحقق التقييم مردودية التكاليف بإدخال تحسينات ملموسة في مدى صلة البرامج باحتياجات الأعضاء وطريقة أداء هذه البرامج. وهذا هو المجال الذي تتمثل فيه أعظم فائدة من إشراك مديري البرامج ومنفذيها في عملية التقييم، بما يضمن للتوصيات أن تكون ذات صلة بالعمل وأن تكون عملية ومقبولة. وإذا كانت موافقة الأجهزة الرياسية على توصيات التقييم يمكن إلى حد ما أن تشجع على الامتثال لها، فإن ذلك لن تكون له فعالية بنفس القدر الذي يظهر عندما يكون المديرون أنفسهم مقتنعين بضرورة التغيير وأن يؤيدوا الحلول التي أمكن التوصل إليها معهم. ومع ذلك فإن من المعترف به بصفة عامة أنه لا يوجد حل واحد وشامل للمفاضلة بين المساءلة والتعلم، بل "يجب البحث عن الحلول المثلى لتحقيق التوازن بين جميع هذه المتطلبات، وينبغي للترتيبات والإجراءات التنظيمية أن تسهل ربط نتائج التقييم بالبرمجة ووضع السياسات"⁴.

6- وقد سبق القول في الوثيقة JM 03.1/3، إن قضية استقلالية التقييم مرت بأشمل تحليل لدى المجموعة المختصة بفعالية المعونة في لجنة المساعدات الإنمائية⁵. ومن بين الاعتبارات التي يبدو أنها جزء أساسي في الظروف التي تحقق الاستقلالية:

(أ) هيكل تنظيمي يفصل التقييم عن بقية الوظائف حيث تكون إدارة التقييم مسؤولة مباشرة أمام الإدارة العليا أو أمام أحد الأجهزة الرياسية؛
(ب) الإطلاع على المصادر اللازمة لاعمال التقييم، والرقابة على هذه المصادر (كل من الميزانية والموظفين)؛
(ج) سلطة تخطيط التقييم وإجرائه وكيفية إعداده (بما في ذلك طريقة عرض آراء الإدارة في التقارير النهائية)؛
(د) ربط نتائج التقييم والدروس المستفادة منه بوضع البرامج والسياسات.

وظائف إدارة التقييم في الوقت الحاضر

7- في منظمة الأغذية والزراعة تقع إدارة التقييم في مكتب البرنامج والميزانية والتقييم التابع لمكتب المدير العام. ويقدم مدير مكتب البرنامج والميزانية والتقييم دعما وإشرافا إداريا لإدارة التقييم كما أنه هو نقطة التفاعل الرئيسية بين التقييم وعمليات التخطيط والبرمجة والميزنة في المنظمة. والإدارة المذكورة مسؤولة عن سير نظام تقييم واف في المنظمة، بما في ذلك المنهجيات والإجراءات، وهي منفصلة عن إدارة بقية خط برامج المنظمة. ويمكن وصف الوظائف الرئيسية للإدارة وعملائها الرئيسيين (أي مستخدمي التقييمات) على النحو الذي سيأتي فيما بعد. وجميع هذه الوظائف ضرورية للمنظمة، وهناك تآزر كبير بينها.

التقييمات البرامجية والمواضيعية الرئيسية المقدمة للأجهزة الرياسية وللإدارة العليا

8- هذه التقييمات تتناول استراتيجيات المنظمة وبرامجها وقضايا أخرى ذات طابع شامل مثل اللامركزية في مجموع عمل المنظمة، ويوضع تخطيط هذه التقييمات بالتشاور مع لجنة البرنامج، وتكون إدارتها وتيسيرها في يد إدارة التقييم. وإلى جانب الأجهزة الرياسية والإدارة العليا يكون المستخدمون الرئيسيون للتقييمات هم المعنيون بالأمر من المديرين العامين المساعدين ومديري الأقسام بحسب طبيعة البرنامج، إلى جانب مدير مكتب البرنامج والميزانية والتقييم والمدير العام المساعد لشؤون مصلحة التعاون التقني فيما يخص استخدام الموارد. وهذه الوظيفة تشغل نحو 40 في المائة من وقت إدارة التقييم.

مشروعات المنظمة وبرامجها الممولة من خارج الميزانية

9- تضع إدارة التقييم الإجراءات وتدير نظام تقييم المشروعات والبرامج التي تنفذها المنظمة بأموال من خارج الميزانية. وتكون هذه التقييمات نفسها في العادة مبينة في داخل خطة العمل والميزانية لتلك البرامج أو المشروعات، وتنفذ هذه التقييمات فرق من الاستشاريين و/ أو من موظفي إدارة التقييم يشترك في تعيينهم كل من الجهات المتبرعة والبلد المستفيد والمنظمة. والعملاء الرئيسيون هنا هم البلد المتلقي وممثلو مصدر التمويل، كما أن الإدارة العليا في المشروع أو البرنامج تكون أيضا من المستخدمين الرئيسيين للتقييم. وتشغل هذه الوظيفة نحو 30 في المائة من وقت إدارة التقييم.

التقييمات الداخلية بناء على طلب المديرين، وعمليات التقييم الذاتي

10- تضطلع الإدارة بعمليات تقييم خاصة بناء على طلب آحاد المديرين. ومن الوظائف الرئيسية الجديدة تطوير وإدارة نظام التقييم الذاتي الداخلي الذي أنشئ حديثا، والذي يتطلب من المديرين تقييم جميع الكيانات البرامجية مرة واحدة على الأقل كل ستة أشهر. ووظيفة دعم هذا التقييم الذاتي داخلة في نظام التخطيط البرامجي وإعداد تقارير تنفيذ ودعم التقييم، الذي يدعمه مكتب البرنامج والميزانية والتقييم. والمتوقع أن تشغل هذه الوظيفة 20 في المائة تقريبا من وقت إدارة التقييم.

دعم تطوير استراتيجية شاملة وتعريف النموذج القائم على النتائج أو تعزيزه
من أجل التخطيط المتوسط الأجل

11- هذه الوظيفة هي من المدخلات التي تقدم إلى مدير مكتب البرنامج والميزانية والتقييم وهي تعتبر في وقت واحد جزءا من المعلومات المرتدة ومطلبا أوليا لتحسين أساس التقييم بالرجوع إلى الأهداف والمؤشرات البرامجية. كذلك تقدم بعض المدخلات لتحسين التخطيط والصياغة في المشروعات والبرامج الممولة من خارج الميزانية في مصلحة التعاون التقني. ومن الأنشطة الأخرى في تقديم المعلومات المرتدة إذاعة نتائج التقييم والدروس المستفادة منه وتقديم الدعم لتطوير تدريب الموظفين. وتشغل هذه الوظائف 10 في المائة تقريبا من وقت إدارة التقييم.

تقييم مدى استيفاء شروط التمكن من عمل تقييم مستقل

12- سبق عرض الحالة الحاضرة للاستقلال في التقييم في المنظمة فى الاجتماع المشترك السابق (الفقرات من 23-29 من الوثيقة JM 03.1/3). وفي القسم التالي مزيد من التحليل يصل إلى مستوى كل واحدة من وظائف التقييم الرئيسية.
التقييمات البرامجية والمواضيعية الرئيسية للأجهزة الرياسية وللإدارة العليا

13- يضع مكتب البرنامج والميزانية والتقييم خطة متجددة لمدة سنتين لهذه التقييمات بالتشاور مع مديري المصالح وتقدم للمدير العام للموافقة عليها. وتعرض الخطة المقترحة على لجنة البرنامج لإبداء رأيها ومشورتها. ومن الناحية العملية، كان المدير العام يحترم بانتظام اقتراحات اللجنة بشأن برنامج العمل هذا.

14- وإدارة التقييم هي التي تقرر الأساليب والاختصاصات المتبعة بصفة عامة في كل واحدة من عمليات التقييم، ولكن هذا العمل يجري بالتشاور الواسع مع الوحدات المعنية في المنظمة بهدف تحسين الاختصاصات وفي الوقت نفسه ضمان أن تكون مرجعية التقييم في يد مديري البرامج.

15- وتلجـأ جميــع أنواع التقييمــات إلـى الخبــرة الخارجيــة، وتقرر إدارة التقييم الحاجــة إلـى هذه المدخلات، بما في ذلك القيادة الخارجية أو الحاجة إلى استعراض نظير خارجي وتأليف الفريق الذي يؤديه، استنادا إلى الخبرة المطلوبة والأهمية الاستراتيجية للتقييم واعتبارات الميزانية. وجميع التقييمات التي لا تكون تحت قيادة خارجية تقدم للاستعراض إلى مجموعة خارجية نظيرة تضع تقريرها الخاص بها، لتنظر فيه إدارة المنظمة ويقدم إلى لجنة البرنامج.

16- ويستعرض مديرو البرامج المعنية أو أعضاء الإدارة العليا المعنيون مشروع تقرير التقييم ويبدون تعليقاتهم عليه. ولإدارة التقييم مطلق الحرية في قبول اقتراحات التغيير أو رفضها. وتعرض تعليقات إدارة المنظمة، التي قد تتضمن اختلافات مع تقرير التقييم، على لجنة البرنامج. وإذا كانت إدارة التقييم تقدم تقريرها إلى المدير العام من خلال مكتب البرنامج والميزانية والتقييم، فإن هذا الأخير يعمل كميسر للاتصال مع سائر كبار المديرين وتكون تعليقاته الموضوعية على تقارير التقييم مدرجة في استجابة إدارة المنظمة.

17- وبالمثل، تتفاعل إدارة التقييم مع لجنة البرنامج عن طريق إدارة المنظمة، ولكن المتبع عمليا هو أن تتصل إدارة التقييم مباشرة بلجنة البرنامج بصفة منتظمة (مرتان في السنة) ويكون للجنة تأثير كبير في مسائل مثل سياسة التقييم وأساليبه. وقد أدت علاقة العمل الوثيقة هذه مع اللجنة إلى تعزيز مكانة التقييم داخل الأمانة. وبوجه خاص، يجري الآن إبلاغ لجنة البرنامج بانتظام بالمعلومات المرتدة إلى مختلف الأجهزة الرياسية عن تنفيذ توصيات التقييمات التي تكون قد قبلتها إدارة المنظمة والأجهزة الرياسية.

18- وتكون جميع تقارير التقييم في هذه الفئة وثائق متاحة للجميع ويمكن الإطلاع عليها على موقع الويب الخاص بالمنظمة.

مشروعات المنظمة وبرامجها الممولة من خارج الميزانية

19- إدارة التقييم هي التي تتولى وضع منهجيات وإجراءات تقييم البرامج والمشروعات الممولة من خارج الميزانية، وذلك بالتشاور مع مصلحة التعاون التقني، ومع مراعاة احتياجات الوكالات الممولة. ويتفق أسلوب منظمة الأغذية والزراعة مع القواعد المستخدمة في وكالات الأمم المتحدة، استنادا إلى مبادئ التقييم المستقل (بواسطة استشاريين خارجيين) والمشاركة الثلاثية (أي البلد المتلقي والجهة المتبرعة والمنظمة). والعملاء الرئيسيون هنا هم ممثلو البلدان المتلقية والجهات المتبرعة والمنظمة، ويدخل معهم مديرو المشروعات والموظفين، وهؤلاء جميعا يستخدمون نتائج التقييم لتعديل الأنشطة ولتقرير مستقبل المشروعات.

20- وتقضي الشروط بأن المشروعات التي تزيد ميزانيتها عن مليون دولار يجب في العادة تقييمها على الأقل مرة واحدة في السنة أثناء حياة المشروع، ويكون تقرير موعد هذا التقييم أساسا في يد الوحدة التي تشغِّل المشروع بالتشاور مع الجهات المتبرعة والبلد المنتفع. ويكون لأفرقة التقييم مطلق الاستقلال فيما يتعلق باستنتاجهم وتوصياتهم، ويختار المشاركون في هذه المهمة اختيارا مستقلا من جانب الأطراف الثلاثة في المشروع. وتؤدي إدارة التقييم دور ضمان الجودة وذلك برسم الاختصاصات، وتشكيل فريق التقييم، ومراجعة التقارير الفردية. كما أنها تحتفظ بقاعدة بيانات لتحليل نتائج التقييم والدروس المستفادة منه.

21- ويخضع نشر تقارير تقييم البرامج والمشروعات الممولة من خارج الميزانية لسياسة العلانية التي تسير عليها المنظمة. ومعنى هذا من الناحية العملية أن المسؤولية الأولى هي تقديم الحساب إلى الجهات المتبرعة وإلى البلدان المستفيدة وإلى منظمة الأغذية والزراعة والعمل على تحسين البرنامج بصورة فورية. وعلى ذلك:

• يُقدم التقرير إلى الجهة المتبرعة وإلى البلد المستفيد المعني وإلى المنظمة لاتخاذ ما يلزم، كما أنه يكون متاحا بناء على الطلب لموظفي المنظمة؛
• تتاح ملخصات التقارير على موقع المنظمة على الإنترنت ولكن لا تتاح تقارير التقييم نفسها بسبب تحفظات البلد المعني ووكالات التمويل، وبسبب اعتبارات عملية مثل ضرورة مرور التقييم بعمليات التحرير والترجمة وغير ذلك؛
• تستفيد إدارة التقييم من نتائج هذه التقييمات في إعداد التقييمات البرامجية والمواضيعية وفي استخلاص الدروس المستفادة من تجربة تنفيذ البرنامج الميداني.

التقييمات الداخلية بناء على طلب المديرين، وعمليات التقييم الذاتي

22- تجرى عمليات التقييم الداخلي بواسطة إدارة التقييم بناء على طلب من مديري البرامج، والهدف الأساسي هو تحسين البرامج. وكان ذلك يخص أساسا مصلحة التعاون التقني في الفترة الأخيرة حيث كان رئيس إدارة التقييم يتصل مباشرة مع المدير العام المساعد المسؤول عن تلك المصلحة. وهذه التقييمات هي تقييمات يحددها العميل ويكون من الطبيعي الاتفاق على اختصاصات مهمة التقييم مع المصلحة طالبة التقييم. ولإدارة التقييم مطلق السلطة في قبول ما تريده، وهي تشترط أن يكون لها القرار النهائي في اختيار فريق التقييم وفي سير أعمال التقييم ومحتويات تقرير التقييم النهائي. وبعد ذلك يصبح التقرير ملكا للمصلحة الطالبة أي للعميل، ولكن من الناحية العملية يكون توزيع هذه التقارير توزيعا داخليا غير محدود.

23- وفيما يتعلق بالتقييم الذاتي، وبعد مناقشات مستفيضة، حدد المدير العام إجراءاته الأساسية. وقد بدأ الآن فقط إجراء التقييمات الأولى وسيتولى مديرو الوحدات المسؤولة تنظيم التقييمات الفردية. وتعمل إدارة التقييم، بالتشاور مع المصالح الفنية، على وضع الإجراءات الأساسية والاشتراطات الدنيا لإشراك الخبرة الخارجية، بما في ذلك الاستعراض النظير. والمقصود من التقارير أولا وقبل كل شئ هو المساءلة الداخلية والاستفادة من الدروس. ولكن سيوضع موجز للأجهزة الرياسية من خلال لجنة البرنامج، وستستفيد إدارة التقييم من تقارير التقييم الذاتي عند إعداد تقييماتها.

24- ويتبين من التحليل السابق، كما جاء في الفقرة 28 من الوثيقة JM 03.1/3، أن وظائف التقييم الأساسية تجري عمليا بطريقة مستقلة ضمن الترتيبات التنظيمية الموجودة الآن. وهذا واضح فيما يتعلق بالمعايير الرئيسية للاستقلال التي سبق الحديث عنها في الفقرة 6: سلطة إدارة التقييم في تخطيط التقييم وتنفيذه بما في ذلك معالجة تعليقات مديري البرامج أو الإدارة العليا؛ شفافية العملية؛ ربط استنتاجات التقييم والدروس المستفادة منه بالقرارات الخاصة بالبرنامج والسياسات. وهناك مجالان يفتقران إلى ترتيبات في الوقت الحاضر من حيث معايير الاستقلال هما: (أ) ضرورة الإطلاع بطريقة معروفة مقدما على تمويل البرامج الرئيسية والتقييمات المواضيعية؛ (ب) تقنين الممارسات الموجودة بصورة أوضح باعتبارها عمليات راسخة في المؤسسة.

الخيارات المحتملة لتبديل موقع إدارة التقييم داخل المنظمة

25- من أجل الاستجابة بطريقة وافية لتعليمات اللجنة بضرورة النظر إلى الخيارات بعد فحص المزايا والعيوب المحتملة في الترتيبات البديلة لموقع إدارة التقييم، يستفيد التحليل التالي من تجربة البنك الدولي وعدد من منظمات الأمم المتحدة، بما في ذلك انعكاسات الترتيبات البديلة على وظائف التقييم الحالية. ويقدم المرفق وصفا موجزا وتحليلا في مصفوفة لأعمال التقييم في 9 منظمات (تشمل منظمة الأغذية والزراعة).

الخيار ألف: إدارة تقييم منفصلة مسؤولة مباشرة أمام الأجهزة الرياسية من خلال لجنة البرنامج

26- هذا الترتيب يتمثل في الصندوق الدولي للتنمية الزراعية والبنك الدولي. فتكون وحدات التقييم (أي قسم تقييم العمليات الذي يرأسه مدير عام في البنك الدولي، ومكتب التقييم الذي يرأسه موظف بدرجة مدير في الصندوق المذكور) هي وحدات منفصلة داخل أمانة المنظمة ومسؤولة مباشرة أمام المجلس التنفيذي (لا أمام الرئيس). وقد أنشأ المجلسان التنفيذيان لجانا فرعية للإشراف على التقييم. ويعين رئيس التقييم لمدة محددة ولا يمكن الاستغناء عن خدماته إلا بواسطة المجلس في البنك الدولي أو بموافقة صريحة من المجلس في الصندوق الدولي للتنمية الزراعية. ووحدات التقييم هذه منفصلة عن بقية الوحدات الإشرافية ولها ميزانيات مستقلة أثناء عملية وضع البرامج والميزنة. وهذا الهيكل قائم من مدة طويلة في البنك الدولي ولكنه لم يدخل الصندوق الدولي إلا في السنة الحالية فقط.

27- وميزة هذا الترتيب هي أن التقييم يكون بوضوح وظيفة مساءلة في خدمة الدول الأعضاء. وفصل وظائف التقييم وطريقة التحكم فيها داخل المنظمة يعطي لهذه الوظائف مكانة واستقلالا يصعب مباراتهما في بقية الترتيبات. والمطلوب من الإدارة أن ترد ردا رسميا ومباشرا أمام المجلس التنفيذي عن استنتاجات التقييم وتوصياته. ولكن من ناحية أخرى، فإن فصل وحدة التقييم بهذا الشكل يجعل المديرين ينظرون إلى موظفي التقييم على أنهم مراقبون لا على أنهم شركاء. وتوزع معلومات التقييم توزيعا واسعا داخل البنك ولكن هناك قلقا من أن موظفي البنك قد يشعرون بأن امتلاكهم للنتائج محدود. وفي الصندوق الدولي للتنمية الزراعية لم تختبر طريقة سير النظام حتى الآن ولكن ممارسات التقييم في الصندوق كانت تقليديا تؤكد على أسلوب تشاركي في التغذية بالمعلومات والتعلم، يشترك فيها أصحاب المصلحة على مستوى البلد وفي داخل الصندوق نفسه ("شراكة التعلم الأساسية"). وقد لوحظ أيضا أنه كلما كانت وحدة التقييم منظورا إليها على أنها منفصلة وأنها في علاقة رقابة مع بقية الموظفين تزيد الصعوبة أمامها في الوصول إلى المعلومات غير الرسمية وفي الحصول على التعاون التفاعلي.

28- ومن الشروط الأولية لسير هذا الترتيب سيرا فعالا، أن تؤدي الأجهزة الرياسية دورا نشيطا، مع ما لهذا من انعكاسات واضحة على التكاليف. فلجنة التقييم في الصندوق الدولي للتنمية الزراعية تجتمع خمس أو ست مرات في السنة، كما أن لجنة فعالية التنمية في البنك تجتمع نحو 20 مرة في السنة. ولا توجد مثل هذه اللجنة المنفصلة للتقييم في منظمة الأغذية والزراعة، أما لجنة البرنامج فهي لا تجتمع إلا مرتين في السنة فقط.

29- وقد يكون هذا الترتيب مناسبا لنظام تقييم يتركز على المساءلة، ومعنى هذا في منظمة الأغذية والزراعة التركيز على تقييم البرامج الرئيسية والتقييمات المواضيعية المقدمة أساسا للأجهزة الرياسية والإدارة العليا، أي على أول وظيفة من الوظائف السابق تعدادها، ولكنه لن يكون مناسبا لبقية الوظائف التي تؤديها إدارة التقييم في الوقت الحاضر. وهذه الوظائف تخدم أساسا احتياجات إدارة الأمانة في تحسين البرنامج، ثم التعلم وتأتي المساءلة في المحل الثاني. ولكن هذه الوظائف من وظائف التقييم ضرورية لاحتياجات الإدارة الداخلية، وعلى ذلك، فعند اعتماد الخيار ألف لابد من وضع ترتيبات بديلة لتلبية تلك الاحتياجات. فمثلا في البنك الدولي أقامت الإدارة نظاما لاستعراض المشروعات وتقييمها داخليا، وهو مستقل عن مصلحة تقييم العمليات، ويكون المديرون مسؤولين عن تقارير انتهاء المشروعات (أي أنه شكل من أشكال التقييم النهائي).

الخيار باء: إدارة تقييم منفصلة تتبع المدير العام أو نائب المدير العام

30- يتمثل هذا الترتيب في برنامج الأمم المتحدة الإنمائي حيث إدارة التقييم مسؤولة مباشرة أمام مدير البرنامج. وفي صندوق الأمم المتحدة للطفولة (اليونيسيف) تكون وحدة التقييم مسؤولة أمام نائب المدير التنفيذي المسؤول عن تخطيط البرامج والتخطيط الاستراتيجي (وهذا الوضع يماثل الموجود في منظمة الأغذية والزراعة ولكن مهمة تخطيط البرامج والتخطيط الاستراتيجي لها مكانة أعلى). وفي هاتين المنظمتين تكون وحدة التقييم منفصلة عن بقية وحدات الإشراف الداخلي، وبصرف النظر عن موقعها في الهرم التنظيمي، فإن ترتيبات عملها توازي تقريبا ما هو متبع في منظمة الأغذية والزراعة، وإن كانت الأجهزة الرياسية في برنامج الأمم المتحدة الإنمائي ربما لا تؤدي نفس الدور النشط الذي تؤديه لجنة البرنامج في المنظمة في تقرير برنامج العمل. وفي اليونيسيف، يحدد مجلس الإدارة سياسة التقييم وقد تقرر من فترة قصيرة فقط إنشاء لجنة تقييم داخلي تضم في عضويتها موظفين كبار لتقوية الصلة بين التقييم والبرامج. وستتولى اللجنة استعراض خطط التقييم وكذلك التقارير الفردية. وفي برنامج الأمم المتحدة الإنمائي لا تصدر تعليقات الإدارة منفصلة عن تقارير التقييم، ولكن في اليونيسيف تصدر هذه التعليقات منفصلة إلى مجلس الإدارة. وفي اليونيسيف، تتضمن إذاعة نتائج التقييم والدروس المستفادة منه تنظيم حلقات عملية عن هذه النتائج والاستفادة من المعلومات المرتدة في تدريب الموظفين بما في ذلك التدريب على صياغة البرامج والمشروعات.

31- وقد يكون لهذا التغيير انعكاسات على إدارة التقييم في المنظمة، منها مثلا زيادة مكانتها وسلطتها. وربما يمكن الاستمرار في أداء الوظائف التي سبق وصفها باستثناء وظيفة "تقديم دعم مباشر، والتغذية بالمعلومات من أجل عملية التخطيط الاستراتيجي والمتوسط الأجل" حيث ستكون مدخلات الإدارة شكلية على الأكثر وخارجة عن تخطيط أعمال مكتب البرنامج والميزانية والتقييم.

32- وبإقامة مكتب تقييم منفصل مستقل عن البرنامج والميزانية، يفقد المكتب المذكور ميزة الصلات الداخلية القائمة الآن والتي أدت مثلا إلى تعاون وثيق في المفهوم النظري للميزنة القائمة على النتائج، وهي نظام من نظم تكنولوجيا المعلومات في شكل نظام التخطيط البرامجي وإعداد تقارير التنفيذ ودعم التقييم PIRES (حيث يشير الحرفان ES إلى دعم التقييم) والتنفيذ والرصد (أي تقييم سنوي) والمعلومات المرتدة من التقييمات التي قد تؤثر على تخصيص الموارد).

الخيار جيم: وحدة تقييم مع مراجعة الحسابات والرقابة في مكتب للإشراف الداخلي

33- في الوكالة الدولية للطاقة الذرية وفي الأمم المتحدة واليونسكو، تقع وحدة التقييم داخل مكتب الإشراف الداخلي الذي يكون مديره مسؤولا مباشرة أمام الرئيس التنفيذي⁶. وتكون وحدات التقييم منفصلة ومعترفا لها بالاستقلال في عمل التقييم، وإن كانت برامج عملها وأساليبها تميل إلى التأثر بوظيفة الرقابة. ويكون برنامج عمل التقييم وتقاريره جزءا من عمل الإشراف ويكون المتلقي الرئيسي له هو الرئيس التنفيذي. وهذا واضح بوجه خاص في حالتي الوكالة الدولية للطاقة الذرية واليونسكو حيث يعتبر التقييم أداة للإدارة الداخلية وتصدر تقارير التقييم للمجلس التنفيذي في شكل موجز فقط (مرة كل سنة أو نصف سنة). وتنشر التقارير الفردية كقاعدة عامة في كل من الأمم المتحدة واليونسكو ولكنها تعتبر سرية في الوكالة الدولية للطاقة الذرية.

34- وتشير تجربة الوكالة المذكورة والأمم المتحدة واليونسكو إلى أن إدماج التقييم في مكتب يضم وظائف الإشراف ويرأسه في أغلب الحالات مدير كبير مسؤول مباشرة أمام الرئيس التنفيذي كانت له ميزة تعزيز مكانة التقييم ورفع سلطاته بما في ذلك العمل بناء على التوصيات (على الأقل بمعنى الامتثال). وفي الوقت نفسه، كان ذلك يميل إلى تقليل أهمية التقييم مقابل بقية وظائف الإشراف. ويرجع ذلك جزئيا إلى أن التركيز الرئيسي للمكتب يكون على وظائف متعلقة بمراجعة الحسابات والتفتيش، كما يرجع جزئيا أيضا إلى أن مكتب الإشراف الداخلي بهذا الشكل يكون في العادة تحت رئاسة مديرين ذوي خبرة في مراجعة الحسابات والمحاسبة. بل لقد قيل في بعض الحالات أن الموارد المخصصة للتقييم قد خفضت.

35- وبالمثل أدى هذا الدمج في كثير من الحالات إلى إبعاد موظفي التقييم عن موظفي البرنامج وعملياته، ويرجع ذلك جزئيا إلى ولاية المكتب الجديد وجزئيا إلى تصورات موظفي البرنامج. كما يكون الوصول إلى المعلومات بصورة غير رسمية والحصول على التعاون الكامل أمرا صعبا. وفي بعض الحالات، يبالغ مكتب الإشراف في تأكيد سرية المعلومات والتقارير مما يضعف أساليب العمل الشفافة التي كانت مستخدمة في وحدة التقييم المستقلة السابقة. وإذا كانت المعلومات المرتدة ستتحسن بمعنى الامتثال للمطلوب، فإن المساهمة في جوانب التعلم تكون صعبة لأن وظيفة مراجعة الحسابات وثقافة المشاركة في التعلم لا يسهل الجمع بينهما.

36- وكما في الخيار باء أعلاه (الفقرتان 31 و32)، يكون من اللازم نقل وظائف إدارة التقييم في دعم تطوير الاستراتيجية وعمليات التخطيط المتوسط الأجل ودعم التخطيط الذاتي إلى خارج إدارة التقييم نتيجة لتغيير موقع هذه الإدارة.

الخيار دال: إدارة التقييم في مكتب البرنامج والميزانية والتقييم

37- هذا الترتيب التنظيمي (أي تبعية وحدة التقييم لمكتب أكبر في الأمانة) موجود في أغلبية وكالات الأمم المتحدة. وبخلاف الخيار جيم، يكون هناك نمطان واسعان يركز كل منهما على أغراض لها الأولوية. النمط الأول يقع في المكاتب المسؤولة عن التعاون الفني (مثل منظمة الأمم المتحدة للتنمية الصناعية ومنظمة التجارة العالمية).والنمط الثاني يقع في المكتب المسؤول عن تخطيط البرنامج وإدارته (منظمة العمل الدولية، برنامج الأغذية العالمي، منظمة الصحة العالمية). والترتيب الأخير يماثل ما هو متبع في منظمة الأغذية والزراعة بالتركيز على الاستفادة من المعلومات المرتدة من التقييم في إدخال تحسينات على البرامج مع إبقاء التقييم مستقلا بقدر الإمكان. ورغم أن ترتيبات برنامج الأغذية العالمي ومنظمة الصحة العالمية قد تكون مفيدة لتحسين الترتيبات في منظمة الأغذية والزراعة، فإن العهد حديث جدا بهذه الترتيبات في هاتين المنظمتين (بدأت عام 2003) ولاتزال وظائف التقييم المركزي في منظمة العمل الدولية تسير في طريق التطور. ومع ذلك، فإن تجارب هذه المنظمات، بما فيها برنامج الأغذية العالمي، تشير إلى أن عمل التقييم لديها مستقل استقلالا كبيرا، وخصوصا أمام خط إدارة الأعمال الجارية، وإن كانت هناك اختلافات في طريقة تبليغ تعليقات الإدارة للأجهزة الرياسية.

38- وقد تكون هناك عيوب في وضع إدارة التقييم في منظمة الأغذية والزراعة من حيث مكانتها داخل المنظمة ووضوح عملها ووصولها إلى الرئيس التنفيذي، ولكن كما سبق القول (الفقرات 12 إلى 24) تؤدي الإدارة أعمالها في التقييم، وخصوصا في تقييمات البرامج الرئيسية والتقييمات المواضيعية للأجهزة الرياسية والإدارة العليا، في استقلال من الناحية العملية. وعلى ذلك، فإن النقائص التي يمكن أن تظهر من حيث الترتيبات التنظيمية هي نقائص نظرية أكثر منها حقيقية ويمكن معالجتها ببعض التدابير التصحيحية النوعية، كما سيأتي فيما بعد.

39- ومن ناحية أخرى، فإن استبعاد إدارة التقييم من هذا الهيكل سيضعف دعم وضع الاستراتيجيات وتقديم مدخلات نظرية لإجراءات التخطيط المتوسط الأجل في سياق الأسلوب القائم على البرمجة والميزنة بالنتائج في منظمة الأغذية والزراعة. كما أنه قد يضعف فعالية التغذية بالمعلومات المرتدة مباشرة في عملية تخطيط البرامج وعملية تخصيص الموارد. ونقل الوظائف الحالية من إدارة التقييم، وهو ما سيحدث بدرجات مختلفة في جميع الخيارات السابقة، سيقلل من التآزر بين مختلف أنواع أعمال التقييم التي تؤديها الإدارة في الوقت الحاضر. كما أن نقل الموظفين بوظائفهم يميل إلى تقليل الكتلة الحرجة.

الموارد من الموظفين والميزانية للتقييم

40- في جميع المنظمات التي شملها البحث تخضع شروط وأوضاع موظفي التقييم لقواعد المنظمة المعنية. والاستثناءات الرئيسية الوحيدة تخص البنك الدولي والصندوق الدولي للتنمية الزراعية حيث أن رئيس مكتب التقييم يكون معينا مباشرة إما من المجلس التنفيذي (البنك الدولي) أو بموافقة صريحة من المجلس (الصندوق الدولي للتنمية الزراعية): وفي كلتا المنظمتين يكون لرئيس التقييم سلطة في اختيار موظفي التقييم. وهذا الوضع يكون أنسب للخيار ألف. وأما في جميع المنظمات الأخرى، بما فيها منظمة الأغذية والزراعة، فإن رئيس وحدة التقييم يعين من جانب الرئيس التنفيذي في المنظمة، وبالنسبة لموظفي التقييم، فإن رئيس التقييم يقدم مقترحات اختيار المرشحين للوظائف الشاغرة، ولكن يصدر القرار بحسب الإجراءات المعتادة في اختيار الموظفين.

41- وقد ظلت الميزانية العادية للتقييم الممولة بالكامل في منظمة الأغذية والزراعة شبه ثابتة في الفترات المالية الأخيرة عند مستوى 2.1 مليون دولار تقريبا. بالإضافة إلى ذلك، فإنها تسترد بعض تكاليف موظفيها باقتسام تكاليف الخدمات التي تقدمها مثلا في تقييم البرنامج الميداني. ولكن يلاحظ أن هناك تغييرات هيكلية جارية ربما تؤثر سلبا على المستوى الشامل للموارد المتاحة للتقييم. ومن هذه التغيرات:

• تضاؤل المساعدة الفنية للبرنامج الميداني مما يؤدي إلى انخفاض في رد تكاليف الموظفين؛
• تزايد التقييمات الاستراتيجية و/ أو المواضيعية التي لا يسهل نسبتها إلى برنامج واحد أو تحميلها عليه؛

  يعوض عما تقدم تزايد الاتجاه نحو مشاركة البرامج في تمويل التقييمات الخاصة بتلك البرامج (ومن أمثلة ذلك البرنامج الخاص للأمن الغذائي وهيئة الدستور الغذائي).

42- أي أن تمويل التقييمات لم يكن حتى الآن مشكلة بصفة عامة ولكن هناك اتجاها نحو عمل تقييمات استراتيجية ومواضيعية مما لا يؤدي إلى استرداد التكاليف من برامج أخرى. وعند الجمع بين هذا وبين تزايد استخدام الخبرة الخارجية، إما كاستشاريين أو كأعضاء في مجموعات الاستعراض النظيرة، يكون من المحتمل أن تصبح الموارد قيدا حقيقيا على عملية التقييم. ولهذا أدرج مبلغ 000 250 دولار إضافية في تصور البرنامج العادي لدعم تكاليف الاستخدام الشامل لمجموعات الاستعراض النظيرة .

43- وعند توجيه انتباه اللجنة إلى النقاط سالفة الذكر، فقد ينشأ انطباع خاطئ عن الحجم النسبي لميزانية التقييم في منظمة الأغذية والزراعة عند مقارنتها بمؤسسات أخرى. ولا تتوافر بيانات مقارنة حديثة، ولكن في آخر مناسبة استعرضت فيها وحدة التفتيش المشتركة هذه القضية، وجدت أن منظمة الأغذية والزراعة لديها أكبر وحدة تقييم وأكبر مصروفات على التقييم بين وكالات الأمم المتحدة المتخصصة⁷.

44- وهذا الوصف ينطبق على الوضع الحالي، ولكن لابد من التأكيد على أن تغيير الوضع التنظيمي لوظيفة التقييم ربما يؤدي في جميع الاحتمالات إلى التأثير على هيكل إدارة التقييم وعلى توزيع الوظائف. فمثلا، إذا كانت هناك إدارة مستقلة تماما ومسؤولة أمام الأجهزة الرياسية، فلا يمكن افتراض أنها ستكون مسؤولة عن تقييم المشروعات الممولة من خارج الميزانية، ولا عن التقييمات الداخلية التي تطلبها الإدارة ولا عن عملية التقييم الذاتي. فمثل هذه الوظائف ستنقل إلى وحدات داخلية أخرى مع الموارد المطلوبة التي قد تكون موارد كبيرة (عدة وظائف). ولا يمكن تحديد التأثير بدقة إلا إذا اتضحت معالم الاتجاه الذي تنوي المنظمة أن تسير فيه، وإن كان هذا الجانب يجب ألا يغيب عن الأذهان.

الاستنتاجات والتوصيات

45- في الوضع الحالي يعتبر نظام التقييم وعملياته في منظمة الأغذية والزراعة مستقلا من الناحية الواقعية. وهذا يتفق مع مبادئ لجنة المساعدات الإنمائية ومع ممارسات وكالات الأمم المتحدة وغيرها من المنظمات الدولية. فإدارة التقييم منفصلة عن خط الإدارة العادي، وهي تستطيع أن تختار موضوعات التقييم، كما أنها حرة في إبداء رأيها. وهي محمية من الضغوط من جانب الإدارة التي عليها أن تبدي استجابتها منفصلة عن تقارير التقييم وتوصياتها. وتستطيع إدارة التقييم أن تضع المنهجيات والإجراءات السليمة للتقييم. وقد اعترفت لجنة البرنامج أيضا بفعالية نظام التقييم ورحبت بجودة تقارير التقييم ودقتها وشفافيتها واستقلالها، وأبدت تقديرها بوجه خاص للتقييمات الصريحة التي شملت ملاحظات انتقادية في التقييمات التي أجرتها إدارة التقييم. وقد أمكن تحقيق تقدم كبير بقرار الإدارة اعتماد طريقة إدارة أكثر استراتيجية وقائمة على النتائج وبمبادرة لجنة البرنامج إلى دعم هذا الاتجاه وتقويته.

46- وهذا يدل على أن الاستقلال هو إحساس وظيفي ينطوي على عوامل كثيرة غير الهيكل التنظيمي. ومن هذه العوامل الثقة في القائمين بالتقييم من حيث نزاهتهم وقدرتهم المهنية، والتعاون الفعال التفاعلي مع الأجهزة الرياسية (وخصوصا لجنة البرنامج)، وموقف الإدارة بصفة عامة من حيث إدخال تغييرات من أجل التحسين، وإيجاد مناخ يكون فيه التقييم مستقلا في أداء عمله لما فيه أفضل مصلحة لبرامج المنظمة.

47- ويمكن تلخيص التحليل السابق كما يلي:

(أ) الخيار ألف: أي وجود إدارة تقييم مستقلة تماما ومسؤولة أمام الأجهزة الرياسية، من شأنه تقوية وظيفة المساءلة أمام أعضاء المنظمة ولكنه يبتعد عن التقييم كأداة في يد الإدارة. وبوجه خاص، يؤدي هذا الخيار إلى إضعاف الشراكات مع مديري البرامج الهادفة إلى التعلم من أجل تحسين البرامج. كما أنه يقلل التآزر مع تخطيط البرامج (أي الإطارات النظرية والتغذية بالمعلومات)، ولا يستطيع أن يؤدي كثيرا من الوظائف المفيدة التي تؤديها إدارة التقييم في الوقت الحاضر، كما أنه يزيد من التكاليف الشاملة للتقييم في المنظمة، ربما زيادة كبيرة، نظرا لضرورة إيجاد وظائف في مستوى عال وعقد اجتماعات منتظمة بالجهاز الرياسي الذي يعمل كآلية استعراض (وهو لجنة البرنامج في الوقت الحاضر)؛

(ب) الخيار باء: يعني وجود وحدة تنظيمية منفصلة مسؤولة مباشرة أمام المدير العام ومن شأنه أن يرفع من مكانة إدارة التقييم وعملها واستقلالها عن الوحدات الأخرى في مكتب البرنامج والميزانية والتقييم. ولكن الوجه الآخر للعملة أن هذا الحل يقلل التآزر مع تخطيط البرامج على النحو الذي سبق في الخيار ألف. ويبدو أن إدارة التقييم في هذا الحل لن تستطيع تقديم المشورة والدعم الداخليين لعمليتي التخطيط الاستراتيجي والمتوسط الأجل. ونظرا للموقع المركزي الذي يحتله مكتب البرنامج والميزانية والتقييم في أعمال البرنامج والميزانية، فإن هذا الفصل قد يؤدي أيضا إلى تقليل التفاعل بين التقييم وإدارة البرامج على أعلى مستويات الإدارة. وهذا الخيار يتطلب أيضا تكاليف إضافية؛

(ج) الخيار جيم: الذي يتطلب دمج إدارة التقييم في مكتب المفتش العام، يعني تقوية استقلال التقييم عن الإدارة ولكنه يخلط بين عمليتين مختلفتين من الناحية النظرية (الرقابة مقابل التعلم) وبالتالي يبتعد عن فعالية التقييم. كما أن بعض وظائف التقييم الحالية لا يمكن معالجتها بواسطة هذه الوحدة ولذلك يجب نقل هذه الوظائف إلى وحدات أخرى مع الموارد المتصلة بها؛

(د) الخيار دال: الذي يترك الحالة كما هي عليه من حيث موقع إدارة التقييم، يعيبه أن هناك تصورا لدى بعض أعضاء المنظمة أن الإدارة ليست مستقلة بما فيه الكفاية. ومن ناحية أخرى، فإن لجنة البرنامج كانت تعترف دائما بفعالية نظام التقييم الحالي ورحبت بتقارير التقييم لجودتها ودقتها وشفافيتها واستقلالها، وعلى وجه الخصوص لتقييماتها الصريحة التي شملت ملاحظات انتقادية. ومن مساوئ عدم الإبقاء على الحالة الحاضرة فقدان التآزر بين مختلف وظائف التقييم التي تؤديها إدارة التقييم في الوقت الحاضر ووضع الاستراتيجية والبرنامج. كما ستدعو الحاجة إلى نقل موظفين من الإدارة، وإلى زيادة التكاليف. وعلى ذلك، يظل الاستنتاج هو الإبقاء على الحالة الحاضرة.

48- بيد أن قضية الاستقلال تحتاج إلى معالجة بصرف النظر عن الموقع التنظيمي. وهناك عدد من التغييرات التي يمكن أن تحسن هذا الجانب. ومن هذه التغييرات: جعل الممارسات الجارية أمرا رسميا، وإدخال المزيد من التحسين على عمليات التشاور الداخلي، وتوفير الدعم في الميزانية لإجراء التقييمات. وعلى ذلك، فمن الموصى به أن تنظر اللجنة فيما يلي:

(أ) تحسين التنسيق الداخلي بشأن التقييم مع المصالح الفنية، بما في ذلك مصلحة التعاون التقني، وذلك بإنشاء لجنة تقييم داخلي تحت رئاسة نائب المدير العام، على أن يكون نائب الرئيس هو مدير مكتب البرنامج والميزانية والتقييم. وتستعرض هذه اللجنة بوجه خاص خطط التقييم وأساليبه وإجراءاته بهدف تقوية التغذية بالمعلومات من عملية التقييم إلى التخطيط الاستراتيجي وأساليب الإدارة بالنتائج. ويجوز أن يكون للجنة لجنة فرعية تعالج أعمال التقييم المتعلقة بمصلحة التعاون التقني، وخصوصا ما يتعلق بالبرنامج الميداني.
(ب) الترتيبات الجارية الآن للتفاعل والتشاور بين مكتب المفتش العام وإدارة التقييم يجب أن تصبح ترتيبات رسمية مع مناقشة برنامج عملهما بصورة تبادلية مرة واحدة على الأقل كل ستة أشهر، وخصوصا بهدف تقرير الحالات التي يمكن أن يستفيد فيها التقييم الفردي أو دراسات مراجعة الحسابات من إدماج موظفين من إدارة التقييم أو من مكتب المفتش العام على التوالي في فريق الدراسة.
(ج) وضع ميزانية مستقلة لتقييمات البرامج الرئيسية والتقييمات المواضيعية من أجل الأجهزة الرياسية والإدارة العليا وهذه الميزانية يمكن أن تكون في بداية الأمر على نفس المستوى الحالي للإنفاق (أي أكبر بقليل من الميزانية الجارية) للوفاء بهذا الغرض.
(د) أن تنشر إدارة التقييم أساليبها ومناهجها في إجراء التقييمات، وخصوصا للبرامج الرئيسية والتقييمات المواضيعية، مع تحديث هذه المنشورات بانتظام.
(هـ) جعل الممارسات الجارية ممارسات راسخة ومقررة، وخصوصا:

1. يكون رئيس إدارة التقييم مسؤولا إداريا أمام مدير مكتب البرنامج والميزانية والتقييم ولكن لديه استقلالا في الإدارة يشمل الاتصال مباشرة مع كبار المديرين إذا كان ذلك ضروريا؛
2. يكون لإدارة التقييم أن تتخذ قراراتها بشأن مقترحات خطة التقييمات المتجددة كل سنتين التي تقدم للأجهزة الرياسية، وذلك بعد التشاور مع جميع مستويات الإدارة. وبعد ذلك تمر هذه الخطة بمرحلة استعراض نهائي ثم الموافقة عليها على النحو الذي عدلته لجنة البرنامج؛
3. وبالمثل بالنسبة لتقييمات البرامج الرئيسية والتقييمات المواضيعية المقدمة للأجهزة الرياسية والإدارة العليا، يجب الانتهاء مع إدارة التقييم من وضع الاختصاصات وتشكيل أفرقة التقييم وتقارير التقييم، وذلك بعد التشاور مع جميع مستويات الإدارة دون اشتراط التصديق. فإذا كانت التقييمات ستجري تحت قيادة خارجية، يكون لرئيس فريق التقييم إعداد التقرير النهائي بصورة مستقلة؛
4. جميع التقييمات الواجب تقديمها للأجهزة الرياسية يجب أن تكون مصحوبة باستجابة الإدارة التي يكون لها صراحة أن تقبل التوصيات أو ترفضها، ويكون عليها في الحالة الأخيرة أن تبين أسباب ذلك؛
5. الممارسة الحالية التي تقضي بأن تقدم الإدارة تقريرا إلى لجنة البرنامج، بعد فترة مناسبة، عن التقدم في تنفيذ توصيات التقييم التي قبلتها الإدارة ووافقت عليها لجنة البرنامج، يجب أن تصبح ممارسة رسمية تشمل الرقابة على جودة الاستجابات بواسطة إدارة التقييم.

المرفق 1: موجز الخصائص الرئيسية المتصلة باستقلال التقييم في عدد مختار من وكالات الأمم المتحدة

¹ CL 124/4 الفقرات 13-16.

² أختيرت هذه المنظمات كأمثلة على الأنواع الرئيسية من ترتيبات التقييم وهي الوكالة الدولية للطاقة الذرية، الصندوق الدولي للتنمية الزراعية، برنامج الأمم المتحدة الإنمائي، اليونسكو، منظمة الأمم المتحدة للطفولة (اليونيسيف)، الأمم المتحدة (مكتب الخدمات الإشرافية الداخلية)، برنامج الأغذية العالمي، هذا بالإضافة إلى البنك الدولي.

³ أنظر الفقرة 5 من Principles for Evaluation of Development Assistance, Working Party on Aid Evaluation of the Development Assistance Committee (DAC), OECD, 1991.

⁴ الفقرة 466 من Principles for Evaluation of Development Assistance, DAC, OECD.

⁵ أنظر The DAC report “Review of the DAC Principles for Evaluation of Development Assistance”, OECD, 1998.

⁶ في هذا الصدد، يلاحظ أن برنامج الأغذية العالمي قرر في الوقت الأخير نقل التقييم من مكتب الإشراف الداخلي إلى قسم الإدارة بحسب النتائج (وهي وظيفة تقع داخل مكتب البرنامج والميزانية والتقييم في منظمة الأغذية والزراعة).

⁷ JIU/REP/95/2 "المساءلة وتحسين الإدارة والإشراف في منظومة الأمم المتحدة".