CL 128/INF 10
ابريل/نيسان 2005




المجلس



الدورة الثامنة والعشرون بعد المائة

روما، 20 – 25/6/2005

تقارير وحدة التفتيش المشتركة عن الإدارة من أجل النتائج في منظومة الأمم المتحدة (JIU/REP/2004/5, 6, 7, 8)

روما، 11 - 13 /04/2005

-1 ترتبط التقارير الأربعة التالية الصادرة عن وحدة التفتيش المشتركة ببعضها البعض، وتعرض بالتالي ضمن وثيقة واحدة. وأبرزها هي "الاستعراض" (الوثيقة JIU/REP/2004/5). وتُرفق هذه التقارير كالمعتاد بتعليقات المدير العام، على أن تعرض لاحقاً تعليقات مجلس الرؤساء التنفيذيين المعني بالتنسيق في منظومة الأمم المتحدة حال إتاحتها من جانب أمانة الأمم المتحدة.

2- ونظراً إلى طبيعة موضوع البحث، تقترح هذه التقارير للدرس على كل من لجنة البرنامج ولجنة المالية اللتين يجوز لهما التركيز على جوانب تخصّ مهام كل منهما على التوالي.

3- ويُقترح إقرار التوصيتين بالإضافة إلى الملحق بتعليقات المدير العام الذي يورِد على شكل جدول جميع المعايير التي توصي بها وحدة التفتيش المشتركة ويعطي تقييماً متكاملاً لموقف المنظمة حيال كل منها.

تقارير وحدة التفتيش المشتركة  2004/5،   2004/6،   2004/7،   و2004/8  
"الإدارة من أجل النتائج في منظومة الأمم المتحدة"
تعليقات المدير العام لمنظمة الأغذية والزراعة

نطاق التقارير

هذه حالة استثنائية من "سلسلة" تقارير صادرة عن وحدة التفتيش المشتركة ومرتبطة بشكل وثيق مع بعضها البعض. وكما يظهر في مقدّمة تقرير الاستعراض (2004/5)، تميّزت العملية التحضيرية قبل وضع الصيغة النهائية لسلسلة التقارير هذه بمشاورات موسّعة للغاية مع المنظمات المشاركة في وحدة التفتيش المشتركة، لعبت خلالها منظمة الأغذية والزراعة دوراً نشطا. وطبقاً لمشورة وحدة التفتيش المشتركة نفسها، تتناول التعليقات التالية التقارير الأربعة بوجه عام، والتي تتضمّن توصيتين أوجزتا في تقرير الاستعراض 2004/5:

1- لعل الأجهزة التشريعية في المنظمات المشاركة ترغب في تأييد هذا الإطار المعياري كأداة لها، ولهيئات الرقابة ذات الصلة والأمانات لقياس التقدم المحرز في سبيل التنفيذ الفعال للإدارة المستندة إلى النتائج في منظمة كل منها، مع مراعاة خصائصها المحددة، ولعلها ترغب في أن تطلب إلى أمانتها تقديم تقرير عن ذلك.

2- ينبغي لمجلس الرؤساء التنفيذيين في منظومة الأمم المتحدة المعني بالتنسيق، إذ يعتمد على الجهود القائمة داخل المنظومة، أن يؤدي دوراً أنشط في القيام، قدر الإمكان، بتنسيق تنفيذ الإدارة المستندة إلى النتائج في مؤسسات منظومة الأمم المتحدة، وتوفير منتدى لتبادل التجارب بين منظمات الأمم المتحدة في هذا الصدد. ويمكن للمجلس النظر في إنشاء قوة عمل لهذا الغرض.

تُقترح التوصيتان على لجنتي البرنامج والمالية لإقرارهما نيابة عن الأجهزة الرياسية في المنظمة. غير أنّ التعليقات المشتركة الصادرة عن مجلس الرؤساء التنفيذيين في منظومة الأمم المتحدة المعني بالتنسيق (مجلس الرؤساء التنفيذيين) تشدد على أنّ المعايير الواردة في التقارير تمثّل حالات ومثلاً إدارية عليا مرغوباً بها للغاية، في حين أنّ واقع الحال يحول دون استكمال أو تطبيق جميع هذه المعايير بسهولة على مختلف مستويات منظومة الأمم المتحدة. فضلاً عما تقدّم، في حين كان هناك اتفاق مبدئي عام في نفس تعليقات مجلس الرؤساء التنفيذيين على المنافع العملية الناشئة عن استخدام المعايير لقياس أداء وفعالية المنظمات التابعة لمنظومة الأمم المتحدة، جرى التشديد أيضاً على ضرورة أن تكيّف كل منظمة من المنظمات المعايير المقترحة مع الظروف والبرامج والمخرجات الخاصة فيها.

أما فيما يتعلق بالدعوة إلى تنسيق الجهود بين المنظمات التابعة للمنظومة طبقاً للتوصية 2 أعلاه، فتشدد تعليقات مجلس الرؤساء التنفيذيين على أنّ هذا أمر مرغوب به بلا شك وعلى دعم تبادل التجارب واستخدام الآليات الموجودة لدى مجلس الرؤساء التنفيذيين إلى أقصى الحدود الممكنة. ويشير مجلس الرؤساء التنفيذيين إلى أنه من غير الضروري، لا بل من غير المتوقع أيضاً، أن تكون جميع مراحل تطوير عمليات الإدارة المستندة إلى النتائج قد بلغت نفس مرحلة التنفيذ على مستوى المنظومة ككل وأنّ تطبيق المعايير المقترحة بجميع مراحلها ليس شرطاً مسبقاً لنجاح تطبيق الإدارة المستندة إلى النتائج في المنظمات التابعة للمنظومة.

حالة منظمة الأغذية والزراعة

مع مراعاة ردود الفعل العامة المذكورة، يؤيّد تقرير الاستعراض (2004/5) والتقارير الثلاثة المرافقة والأكثر تفصيلاً إنشاء "إطار معياري" لمنظمات وبرامج منظومة الأمم المتحدة. وقد استعين بعدة أمثلة عن "ممارسات جيّدة" (لاسيما في التقرير 2004/6) في منظمة الأغذية والزراعة وهذا طبعاً مدعاة للفخر.

ويرد في الملحق جدول بجميع المعايير المشار إليها (ما مجموعه 44 معياراً) مرفقاً عند الحاجة بتقييم متكامل لموقف المنظمة حيال كل منها، فضلاً عن الإجراءات التي يمكن اتخاذها في المستقبل. فيشكل هذا الملحق بالتالي رداً سريعاً على دعوة الأمانة إلى إعداد تقرير عن مدى تقيّد المنظمة بالمعايير طبقاً للتوصية 1 أعلاه.

الملحق

تحليل موجز عن حالة منظمة الأغذية والزراعة مقارنة بالمعايير المذكورة

المعايير

حالة المنظمة، الإجراءات الممكنة في المستقبل وتعليقات أخرى

معايير "الإدارة المستندة إلى النتائج"

1- يوجد إطار نظري واضح للإدارة المستندة إلى النتائج كاستراتيجية إدارية واسعة النطاق.

تذكر اللجنتان بلا شك أنه جرى عرض نموذج جديد لإعداد البرامج وأقرّ في الإطار الاستراتيجي للمنظمة للفترة 2000-2015. وطُبّق بعد ذلك على نطاق واسع - وجرى تنقيحه تدريجياً - في وثيقتي الخطة المتوسطة الأجل وبرنامج العمل والميزانية. وهذا النموذج، مصحوباً بنظم المعلومات المساندة له، يقوم على المبادئ المعروفة للإدارة المستندة إلى النتائج. وهناك حالياً إطار مفهومي متناسق لتطبيق الإدارة المستندة إلى النتائج على مختلف مستويات المنظمة، مصحوباً بمجموعة الوثائق الموجهة نحو البرامج بعد تنقيحها واعتمادها منذ عام 1999.

تسلّط الفقرة 14 من تقرير الاستعراض الضوء على ستة "عوامل يوصى بها" لإطار ناجح، باعتبار أنها تسعى إلى:

(أ) تعزيز الفهم المشترك للإدارة المستندة إلى النتائج؛
(ب) توفير تعاريف واضحة لمفاهيم وتقنيات الإدارة المستندة إلى النتائج؛
(ج) تنسيق أدوات ومصطلحات الإدارة المستندة إلى النتائج داخل المنظمة، استناداً إلى العمل المنجز فعلاً في الميدان؛
(د) تكييف الإدارة المستندة إلى النتائج مع عمل المنظمة وعملياتها على جميع المستويات؛
(هـ) التركيز على آثار ومتطلبات هذا التكييف على جميع المستويات؛
(و) توفير أساس لاستراتيجية متسقة محددة الزمن لتنفيذ الإدارة المستندة إلى النتائج.
شكّلت هذه الجوانب أساساً للعديد من التحسينات المفهومية ولتصميم تدريب الموظفين المرافق لها وتطوير مرافق الدعم على مستوى المنظومة (نظام التخطيط البرامجي وإعداد تقارير التنفيذ ودعم التقييم) كما حصل منذ عام 1999. لكن مما لا شك فيه أنّ إحراز المزيد من التقدم يجب أن يكون تبعاً لهذه الخطوط العريضة.

2- مسؤولية كل من أطراف المنظمة الرئيسية محددة بوضوح.

تصف الفقرة 15 من تقرير الاستعراض الحالة المثلى بالنسبة إلى المسؤوليات المتوالية والمكمّلة للأجهزة الرياسية (الفقرة الفرعية 15-(أ)) والأمانة (15-(ب)) وأجهزة "الإشراف" داخلياً وخارجياً (15-(ج)).

تسعى الأمانة قدر المستطاع إلى إنجاز ما ذُكر في الفقرة الفرعية 15-(ب). وفي حين أنه ليس باستطاعة الأمانة الحكم على ما إذا كان الأعضاء في المنظمة، منفردين أو مجتمعين، من خلال اجتماعات الأجهزة الرياسية، يتقيّدون بالممارسات التي دعت إليها وحدة التفتيش المشتركة في الفقرة الفرعية 15-(أ)، على ضوء الأحداث الماضية، يتعيّن عليها أن تلاحظ مدى أهمية أن تركّز الأجهزة الرياسية على: "رصد تقدم المنظمة في سبيل بلوغ تلك المقاصد والأهداف بالتركيز على النتائج، ومن ثمّ الامتناع عن الإدارة التفصيلية والإصرار، بدلاً من ذلك، على المساءلة عن النتائج؛ وتقديم موارد متناسبة مع البرامج المعتمدة، و/أو تقديم إرشاد واضح عن أولويات البرامج وتخصيص الموارد حيثما تعذر تقديم موارد كافية".

3- الأهداف الطويلة الأجل وضعت بوضوح للمنظمة.يُذكر أنّ الإطار الاستراتيجي للمنظمة للفترة 2000-2015 يتضمّن 12 هدفاً استراتيجياً على الأجل البعيد لرعاية العمل الفني، فضلاً عن ست استراتيجيات شاملة لمعالجة القضايا المشتركة بين وحدات المنظمة. وعلى المدى الزمني المنظور، تحدد الخطة المتوسطة الأجل أهدافاً لجميع الكيانات الأساسية في البرامج الفنية. وقد جرى مؤخراً تطبيق نهج مشابه على برامج التعاون غير الفني والفني في إطار الخطة المتوسطة الأجل.
4- برامج المنظمة متوائمة تواؤماً حسناً مع أهدافها الطويلة الأجل.يكون ذلك بفضل اقتراحات الخطة المتوسطة الأجل وبرنامج العمل والميزانية، باعتبار أنّ ارتباطها بالأهداف الاستراتيجية الإثني عشر أولى بالعناية عند تصميم الكيانات والمخرجات.
5- موارد المنظمة متوائمة تواؤماً حسناً مع أهدافها الطويلة الأجل.

تُدرج دورياً معلومات مجدولة في الخطة المتوسطة الأجل وبرنامج العمل والميزانية من أجل إبراز ما طرأ من تغييرات على توزيع الموارد الخاصة بالعمل الفني على الأهداف الاستراتيجية الإثني عشر على المديين القصير والمتوسط. واعتبرت عادة الأجهزة الرياسية، لاسيما لجنة البرنامج، هذا التوزيع ملائماً. وأيّدت استخدام سبعة معايير لترتيب الأولويات، ترتبط جميعاً بأهداف الأعضاء وأولوياتهم وبالميزة التفاضلية للمنظمة وفعاليتها وكفاءتها. ويمكن السعي إلى المزيد من التحسينات في منهجيات ترتيب الأولويات والآليات استناداً إلى توجيهات الأجهزة الرياسية وإلى تطبيق نظام تقييم محسّن.

6- هناك نظام فعال قائم لرصد الأداء.

يسهل احترام الشروط الكميّة والنوعية لرصد أداء الكيانات الفنية بواسطة استخدام النماذج الملائمة في نظام المعلومات الحاسوبي المسانِِد ضمن نظام التخطيط البرامجي وإعداد تقارير التنفيذ ودعم التقييم. كما استحدثت عمليات التقييم السنوية والتقييم الذاتي عام 2003 لمساعدة مديري البرامج على معالجة مسألة الأداء، في إطار نظام التقييم المحسّن.

7- نتائج التقييم تستخدم بفعالية.

هذا الهدف مرغوب به بلا شك وينبغي لجميع المنظمات أن تسعى إلى تحقيقه، واضعة نصب عينيها القيود المفهومية والعملية (إذ تترتّب دوماً كلفة

عن عملية التقييم). ومن الواضح أنّ نظام التقييم في منظمة الأغذية والزراعة يخدم هذا الهدف. ويجري باستمرار زيادة استقلالية التقييم ونطاق تغطيته الاستراتيجية بمشاركة الأجهزة الرياسية مباشرة من خلال لجنة البرنامج لتحديد برنامج التقييم ودراسة تقارير التقييم.

8- الإدارة المستندة إلى النتائج متغلغلة بفعالية في المنظمة بأسرها.

يعتقد أنّ هذا هو واقع الحال في منظمة الأغذية والزراعة كما تشير إليه النقاط الواردة في المعايير السالفة. وقد أصبح نظام التخطيط البرامجي وإعداد تقارير التنفيذ ودعم التقييم جاهزاً بالكامل واستخدامه شائع كأداة دعم لتطبيق الإدارة المستندة إلى النتائج من جانب الموظفين كافة. وهناك فهم لا باس به بالإجمال لدى الموظفين بوجه عام لمفاهيم الإدارة المستندة إلى النتائج. والعمل جارٍ تدريجياً على تطبيق سياسات لإدارة الموارد البشرية من شأنها التشجيع على قيام ثقافة مرتكزة إلى النتائج (أنظر أدناه).

9- هناك استراتيجية لإدارة المعرفة موضوعة لدعم الإدارة المستندة إلى النتائج.

من غير الواضح إطلاقاً ما المقصود بعبارة "إدارة المعرفة" في تقارير وحدة التفتيش المشتركة هذه. فإذا كان المقصود منها استخلاص العِبر، تجدر الإشارة عندها إلى أنّ إحدى استراتيجيات معالجة القضايا المشتركة بين وحدات المنظمة تتعلق بضمان الخبرة الرفيعة وبنوع الإجراءات المشار إليها في الفقرات 81 إلى 89 من تقرير الاستعراض. فيما يتعلق بتكنولوجيا المعلومات، تعمل المنظمة على تطوير استراتيجية خاصة بتكنولوجيا المعلومات ترتبط ارتباطاً وثيقاً بالخطة المتوسطة الأجل وببرنامج العمل والميزانية. واستُحدث منتدى لمديري المشاريع حرصاً على تطبيق إطار موحّد عند تطوير النظم الجامعة الرئيسية، بما يشمل نظم المعلومات المتكاملة عن الإدارة.

معايير "الإدارة المستندة إلى النتائج" - تفويض السلطة

1- هناك إطار قانوني واضح لنظام المساءلة، بما في ذلك نظام إقامة العدل، موضوع بالنسبة إلى النظام المعتمد للإدارة المستندة إلى النتائج.إنّ العديد من مكونات هذا النظام موجودة حالياً. وفي هذا السياق، تؤمّن النصوص الأساسية للمنظمة الإطار القانوني الراعي للمساءلة. كما هناك إجماع على اعتبار اللوائح والقواعد المالية والخاصة بالموظفين راسخة ومقننة بشكل صحيح.
2- نظم المساءلة الموجهة نحو الأداء تحل محل النظم التقليدية المستندة إلى الامتثال.هذه إحدى أبرز نقاط التحسين التي يجري العمل عليها (أنظر أدناه).
3- المساءلة تنطبق على جميع المستويات، من أعلاها إلى أدناها. فالرؤساء التنفيذيون ورؤساء الوحدات التنظيمية الرئيسية هم إذاً أول من يساءل عن النتائج التي يتوقع منهم إنجازها.كما هو الحال، على ما يُعتقد، في جميع المنظمات التابعة لمنظومة الأمم المتحدة، تشير النصوص الأساسية تحديداً إلى أنّ الرئيس التنفيذي مسؤول بشكل واضح أمام الأجهزة الرياسية عن أداء المنظمة بوجه عام. كما يكون رؤساء المصالح والمكاتب مسؤولين بشكل واضح أمام المدير العام عن الإشراف على الوحدات التابعين لها.
4- الالتزام الثابت بالقيادة.هذا شرط مسلّم به.
5- تستند المساءلة عن استخدام الموارد البشرية إلى تقييم لا درجة تحقيق النتائج المتوقعة فحسب، بل أيضاً تقييم الكفاءات الإدارية المتجلية في تحقيق هذه النتائج، مقيسة مثلاً من خلال آلية التغذية العكسية 360 درجة (المتعددة المقيّمين).لا يوجد بعد نظام قائم على الكفاءة للتقييم والمساءلة غير أنّ العمل جارٍ على تطوير نظام جديد لإدارة الأداء يتركز من بين أمور أخرى على تحقيق النتائج المرجوة.
6- هناك نظم رصد فعالة قائمة لإدارة الموارد البشرية.سوف يكون هذا أسهل بكثير عند بدء العمل بالنظام المستحدث لإدارة الموارد البشرية.
7- توجد نظم رقابة قوية.تؤمّن المراجعة الداخلية والخارجية في منظمة الأغذية والزراعة، كما اللجنتان على علم به بلا شك، إشرافاً متكاملاً ومكمّلاً. وجدير بالذكر أيضاً أنّ مؤسسات المراجعة التجارية المحلية تضطلع بأنشطة مراجعة في جميع المكاتب القطرية. كما يُذكر أنّه جرى تأسيس لجنة مراجعة في المنظمة برئاسة نائب المدير العام وعضوين من خارج المنظمة.
8- هناك نظام قائم شفاف وسريع ومستقل ومنصف لإقامة العدل.توجد في المنظمة نظم استئناف متطورة بالقدر الكافي، بالإضافة إلى برنامج وساطة.

معايير "الإدارة المستندة إلى النتائج" - المساءلة

1- هناك إطار قانوني واضح لنظام المساءلة، بما في ذلك نظام إقامة العدل، موضوع بالنسبة إلى النظام المعتمد للإدارة المستندة إلى النتائج.إنّ العديد من مكونات هذا النظام موجودة حالياً. وفي هذا السياق، تؤمّن النصوص الأساسية للمنظمة الإطار القانوني الراعي للمساءلة. كما هناك إجماع على اعتبار اللوائح والقواعد المالية والخاصة بالموظفين راسخة ومقننة بشكل صحيح.
2- نظم المساءلة الموجهة نحو الأداء تحل محل النظم التقليدية المستندة إلى الامتثال.هذه إحدى أبرز نقاط التحسين التي يجري العمل عليها (أنظر أدناه).
3- المساءلة تنطبق على جميع المستويات، من أعلاها إلى أدناها. فالرؤساء التنفيذيون ورؤساء الوحدات التنظيمية الرئيسية هم إذاً أول من يساءل عن النتائج التي يتوقع منهم إنجازها.كما هو الحال، على ما يُعتقد، في جميع المنظمات التابعة لمنظومة الأمم المتحدة، تشير النصوص الأساسية تحديداً إلى أنّ الرئيس التنفيذي مسؤول بشكل واضح أمام الأجهزة الرياسية عن أداء المنظمة بوجه عام. كما يكون رؤساء المصالح والمكاتب مسؤولين بشكل واضح أمام المدير العام عن الإشراف على الوحدات التابعين لها.
4- الالتزام الثابت بالقيادة.هذا شرط مسلّم به.
5- تستند المساءلة عن استخدام الموارد البشرية إلى تقييم لا درجة تحقيق النتائج المتوقعة فحسب، بل أيضاً تقييم الكفاءات الإدارية المتجلية في تحقيق هذه النتائج، مقيسة مثلاً من خلال آلية التغذية العكسية 360 درجة (المتعددة المقيّمين).لا يوجد بعد نظام قائم على الكفاءة للتقييم والمساءلة غير أنّ العمل جارٍ على تطوير نظام جديد لإدارة الأداء يتركز من بين أمور أخرى على تحقيق النتائج المرجوة.
6- هناك نظم رصد فعالة قائمة لإدارة الموارد البشرية.سوف يكون هذا أسهل بكثير عند بدء العمل بالنظام المستحدث لإدارة الموارد البشرية.
7- توجد نظم رقابة قوية.تؤمّن المراجعة الداخلية والخارجية في منظمة الأغذية والزراعة، كما اللجنتان على علم به بلا شك، إشرافاً متكاملاً ومكمّلاً. وجدير بالذكر أيضاً أنّ مؤسسات المراجعة التجارية المحلية تضطلع بأنشطة مراجعة في جميع المكاتب القطرية. كما يُذكر أنّه جرى تأسيس لجنة مراجعة في المنظمة برئاسة نائب المدير العام وعضوين من خارج المنظمة.
8- هناك نظام قائم شفاف وسريع ومستقل ومنصف لإقامة العدل.توجد في المنظمة نظم استئناف متطورة بالقدر الكافي، بالإضافة إلى برنامج وساطة.

معايير "الإدارة المستندة إلى النتائج" - إدارة الأداء

1- الشرط الرئيسي لوجود نظام فعال لإدارة الأداء هو إجراء تغيير في ثقافة المنظمات المعنية.تُجمع الأدبيات الخاصة بالإدارة على الاعتراف بهذه الحاجة وبضرورة عدم التغاضي عنها عند إجراء تغييرات. وهناك تأييد كامل لتركيز تقارير وحدة التفتيش المشتركة على المديرين والموظفين على حد سواء في تعاطيهم الجدي مع التغيير وتحركهم المناسب على ضوء ذلك. ويجب التطرّق إلى هذه المسألة في السياق العام للابتكارات على مستوى الإدارة المستندة إلى الأداء، فيما يُعتبر التدريب على الإدارة المستندة إلى الأداء عنصراً رئيسياً في هذه العملية.
2- نظم إدارة الأداء تُبلغ وتوضح أهداف المنظمة للموظفين وتوائم بين توقعات الأداء الفردي وأهداف المنظمة.يمثّل هذا هدفاً صريحاً من أهداف نظام الأداء الجديد في المنظمة.
3- نظم إدارة الأداء ينظر إليها كأدوات إدارية تساعد المنظمات على التصرف بمواردها وتوجيهها والتحكم فيها على أساس يومي.أشير إليه كشرط مسلمّ به.
4- نظم إدارة الأداء بسيطة وسهلة الإدارة.سمة أخرى من سمات النظام الجديد.
5- نظم إدارة الأداء تستعمل تدابير مناسبة ومتوازنة لبلوغ الأهداف.(كما تقدّم)
6- نظم إدارة الأداء تضمن الاتساق في التقييم في المنظمة بأسرها.(كما تقدّم)
7- نتائج تقييم الأداء تستخدم كأساس لاتخاذ إجراءات مناسبة بشأن الموظفين، وبخاصة من أجل التطوير الوظيفي.تفيد نتائج تقييم الأداء - بشكل متزايد في المستقبل - تنمية مهارات الموظفين وكفاءاتهم والاعتراف بالأداء الجيّد، وبالتالي بتحديد الأداء الذي يجب تطويره أو تحسينه.
8- نظم إدارة الأداء تحدد وتتناول احتياجات النهوض بالموظفين. وهي تحدد وتتناول أيضاً حالات نقص الأداء المزمنة.هذه سمات مرغوب بها بشكل واضح - أنظر أعلاه.

معايير "الإدارة المستندة إلى النتائج" - المكافأة على الأداء

1- هناك نظم قوية قائمة لإدارة الأداء والمساءلة كي يرى الموظفون أنّ أجر الأداء موثوق وممنوح بإنصاف واتساق.كما تعلم اللجنتان، ليس الأجر المستند إلى الأداء سمة من سمات ممارسات إدارة الموارد البشرية الحالية في المنظمة، في حين أنّ مناقشة هذا المفهوم جارية على قدم وساق في الأجهزة المشتركة بين الوكالات.
2- مخطط مكافآت الأداء يؤكد النتائج بالنسبة للمنظمة، لا مجرد الأداء الفردي.هذا بالفعل شرط مرغوب به للغاية.
3- هناك رابطات واضحة بين تقييم الأداء والزيادات في المرتبات، ونظم تحديد الأجر على أساس الأداء معدة بحيث تتناسب جوائز الأداء مع مساهمات الموظفين في إنجاز البرامج. (كما تقدّم)
4- التمويل مضمون ومخطط تحديد الأجر على أساس الأداء صالح مالياً.(كما تقدّم)
5- يجب التدليل على أنّ لنظام المكافآت أثراً حافزاً واضحاً.(كما تقدّم)
6- يجب أن تكون مخططات تحديد الأجر على أساس الأداء مقبولة على نطاق وساع لكي تصبح فعالة.(كما تقدّم)

معايير "الإدارة المستندة إلى النتائج" - الترتيبات التعاقدية

1- الموارد البشرية متوائمة مع أهداف المنظمة الاستراتيجية. ينطبق هذا أكثر فأكثر لاسيما من خلال الخطة المتوسطة الأجل وبرنامج العمل والميزانية.
2- الاحتياجات المحددة للمنظمات العامة الدولية معترف بها وهناك توازن قائم بين العقود المحدودة وغير المحدودة زمنياً، مما يفضي إلى الأداء. جرت مناقشة هذه المسألة في المنتديات المختصة المشتركة بين الوكالات. يُعتقد أنّ التوازن الموجود في المنظمة مناسب.
3- هناك نظم شفافة وفعالة ومنصفة قائمة للتوظيف/الإلحاق بالوظيفة لدعم السياسات التعاقدية الموجهة نحو النتائج. هذا بلا شك معيار طموح للغاية. تُعتبر الممارسات الحالية في المنظمة ملائمة في حين سيتواصل السعي إلى التحسين بشكل مستمر.
4- تحول محور الإصلاحات التعاقدية إلى الأداء. تجدر الإشارة إلى أنّ تمديد العقود وتحويل العقود المحددة المدة إلى عقود مستمرة يعتمد على الأداء المرضي للموظف المعني.
5- ولاية المحاكم الإدارية تؤخذ في الاعتبار. حيثما تدعو الحاجة.