لجنـة البرنامـج

أولا- المقدمة

معلومات أساسية

1 - عندما قرر المؤتمر في عام 1997 المضي قدما في إدخال العملية المعدلة للتخطيط والبرمجة ووضع الميزانية، كما جاء في الوثيقة JM 97/1، ودعا إلى إعداد إطار استراتيجي للمنظمة، كان من المتوقع أن نظام التقييم في المنظمة سيحتاج إلى تغيير ملموس. وبناء على ذلك، طلبت لجنة البرنامج أن تضع الأمانة مقترحات بشأن طبيعة ومجال النظام المعدل للتقييم في سياق الإطار الاستراتيجي ونموذج البرامج الجديد. وتستجيب هذه الوثيقة لهذا الطلب. والمقترحات الواردة فيما يلي معروضة على لجنة البرنامج لمناقشتها فى شكل منهج التقييم في المستقبل، والتقارير التي طلبتها الأجهزة الرياسية.

2 - وكانت المنظمة من أوائل منظمات الأمم المتحدة التي أخذت بنظام التقييم، حيث أنشأت وحدة للتقييم في عام 1968، لتقييم المشروعات الميدانية أساسا. وفي عام 1979، توسعت اختصاصات إدارة التقييم لتشمل البرامج الميدانية والبرنامج العادى. ورفعت نتائج التقييم باستمرار إلى الأجهزة الرياسية، عن طريق استعراضات منفصلة للبرامج الميدانية والبرنامج العادى في البداية، ثم منذ عام 1993 عن طريق تقرير تقييم البرامج.

3 - وقد أصبح التقييم الآن جزءا من نظام الرقابة العامة في المنظمة، ومكانه في مكتب البرنامج والميزانية والتقييم. أما عناصر الرقابة العامة الأخرى فهي المراجعة الخارجية، والمراجعة الداخلية، والتفتيش، والتحقيقات. وإذا كان المراجع الخارجي - الذي يعينه المجلس - مسؤولا عن المراجعة الخارجية، فإن باقي مهام الرقابة تقع على عاتق المفتش العام، الذي يعمل في تعاون وثيق مع إدارة التقييم.

التقييم - التعريف والغرض

4 - التقييم أداة للإدارة والمساءلة معا. فهو يوفر للمديرين على جميع المستويات قاعدة معارف محسنة وتقديرا تحليليا لبرامجهم. والأغراض الرئيسية منه هي: (1) المساعدة في إدخال تحسينات في التخطيط العام وفي تصميم وانتقاء البرامج من زاوية نفعها وكفاءتها وفعاليتها وتأثيرها؛ (2) دعم الإدارة في صناعة القرار لتصحيح سير العمل وتحسين التنفيذ؛ (3) إعطاء مدخلات للقرارات المتعلقة باستمرار البرامج في نهاية فترة تنفيذها؛ (4) تشجيع التعلم على مستوى المنظمة فيما يتعلق بالقضايا الهامة؛ (5) المساهمة في زيادة مساءلة الإدارة بشكل عام وزيادة شفافية التقارير المرفوعة إلى الأجهزة الرياسية وأصحاب الشأن.

5- إن تقييم الجودة - الذي يستجيب لاهتمامات الإدارة والأجهزة الرياسية - ينبغي أن يتركز على النتائج من حيث الفوائد التي تعود على المستفيدين المستهدفين من خدمات المنظمة، وأن يكون دقيقا في تحليله، ومستقلا في تقديره، وأن يقوم على التشاور، وأن يتسم بالشفافية في تقاريره. وهكذا يتضح أن التقييم ينطوي على تحليل وتقدير دقيقين للأداء في إنجازات المنظمة، وبرامجها ومشروعاتها. ومن بين معايير تقدير البرامج:

(1) الاتساق مع الأهداف الاستراتيجية للمنظمة؛
(2) الصلة باحتياجات البلدان، والمجتمع الدولي، والمستخدمين المستهدفين لخدمات المنظمة؛
(3) جودة وتماسك منهج البرنامج وتصميمه؛
(4) الأداء العام، وعلى الأخص مقابل الأهداف الكمية والنوعية للمخرجات والأغراض؛
(5) الكفاءة وفعالية التكاليف، بما في ذلك تأثير العمليات الإدارية؛
(6) مدى إمكانية استمرار الفوائد والتحسينات التي تحققت في المستقبل؛
(7) العوامل التي ساهمت بالسلب أو الإيجاب في إنجازات البرنامج، وأسباب ذلك؛
(8) فعالية العمل بشأن بعض القضايا المواضيعية مثل قضية المساواة بين الجنسين.
وبناء على هذا التحليل، تستنبط القضايا والدروس الهامة من أجل المستقبل.

6 - تشمل الأساليب المستخدمة في التقييم تحليلات للمعايير المحددة السابق ذكرها، وعقد مقارنات مع البرامج المشابهة، وطرق مختلفة للتشاور مع أصحاب الشأن والحصول على معلومات منهم، كما يحدث في حالات الاستبيانات ومسوحات النتائج، بالعينة، وإجراء المقابلات مع المجموعات المحورية والشخصيات الرئيسية. وفي جميع الحالات، فإن التقييم الناجح يقوم على أساس إصدار أحكام قائمة على الخبرة والمعلومات، وتطبيق تحليلات دقيقة عن الوسائل والنتائج تربط بين السبب والنتيجة.

ثانيا - انعكاسات المنهج الجديد للتخطيط والبرمجة على التقييم

منهج البرمجة الجديد

7- الغرض من نموذج البرامج الجديد هو تصميم هيكل استراتيجي ومتماسك لبرامج المنظمة. ففي سياق الإطار الاستراتيجي، ستمثل الخطة متوسطة الأجل بسنواتها الست خطة متوالية يجرى تحديِثها كل سنتين. وينبغي أن تحتوي هذه الخطة على خطة مجمعة موجهة نحو النتائج لجميع برامج المنظمة، مع تحديد إنجازات ومؤشرات مستهدفة خلال فترة زمنية محددة على المدى المتوسط تمشيا مع أهداف الإطار الاستراتيجي. وستقسم البرامج بحسب هويتها الفردية، أي: مشروعات تقنية، وأنشطة برامجية مستمرة، واتفاقيات خدمات تقنية. وسيتضمن برنامج العمل والميزانية خطة عمل كل سنتين لتنفيذ البرامج وما يتصل بها من موارد. ونتيجة ذلك، فمن المنتظر أن يركز تنفيذ البرامج بوضوح على النتائج التي ستتحقق تمشيا مع الإطار الاستراتيجي، والخطة متوسطة الأجل التي ستحتوي على تخطيط دقيق، ورصد منتظم، واستعراض بهدف تصحيح مسار العمل وتحديثه كل سنتين.

انعكاسات نموذج البرمجة الجديد على التقييم

8 - في إطار التعريف العام للتقييم الذي ورد في الفقرة الرابعة أعلاه، سيكون من الضروري خلال السنوات القليلة القادمة وضع نظام ملائم للتقييم، يساند الإدارة في التحول بصورة فعلية إلى نموذج البرامج الجديد.

9 - وحتى يتسنى تقدير التقدم العام باتجاه أهداف الإطار الاستراتيجي، سيحتاج النظام الجديد للتقييم إلى اختبار نتائج البرامج، أو مجموعة من المكونات البرامجية ليساهم بذلك في تحقيق هذه الأهداف، وفي أداء المكونات البرامجية الفردية. كما سيحتاج النظام الجديد إلى تقدير تنفيذ الاستراتيجيات لمعالجة القضايا المشتركة بين مختلف وحدات المنظمة. وسيكون الإطار المرجعي الأساسي هو الخطة متوسطة الأجل، باستخدام عدد من المناهج المختلفة:

(1) تقدير أداء بعض المكونات البرامجية الفردية، وعلى الأخص في نهاية فترات التنفيذ؛
(2) تقدير أداء مجموعة المكونات البرامجية، من زاوية مساهمتها في الأهداف الاستراتيجية؛
(3) تحليل فعالية وسلامة الاستراتيجيات المشتركة بين وحدات المنظمة، مثل ضمان الخبرة الرفيعة، والنهوض بالتعاون بين التخصصات، والتوسع في الشراكات والتحالفات؛
(4) دراسات لتجميع المعلومات عن التقدم العام نحو تحقيق الأهداف الاستراتيجية؛

10 - إن هذا المنهج يعني ضرورة أن يصبح التقييم أكثر شمولا وأكثر انتظاما في التغطية، بحيث يغطي جميع برامج المنظمة، ويتطلب تعزيز نظام الرصد والمراجعة والتقييم في جميع وحدات المنظمة. ومع ذلك، فمن المستحيل تقييم جميع البرامج في نفس الوقت، وإنما تميل دورة التقييم إلى اتباع دورة التخطيط في الخطة متوسطة الأجل التي تستغرق ست سنوات، وأن تركز بصورة خاصة على المكونات البرامجية التي اكتملت أو تلك التي توشك على الاكتمال. ولابد أن تلعب التغطية الشاملة للرصد والمراجعة والتقييم الذاتي على مستوى الأقسام والمصالح بالذات دورا هاما. ولابد من البدء بما يلي:

(1) عملية للرصد والمراجعة (التقييم الذاتي) ؛ عنصر داخلي في إدارة البرامج في المنظمة، وعلى الأخص على مستوى الأقسام والمصالح. وهذه العملية سوف تدعم مديري البرامج في إدخال تصحيحات أثناء التنفيذ، وتقرير مستقبل البرامج في نهاية فترات تنفيذها؛
(2) المنهجيات والآليات اللازمة لنظام التقييم الجديد، مثل تلك التي تؤدي إلى تقدير نتائج البرامج بتكاليف معقولة، وتعزيز الأساليب التحليلية، وزيادة الموضوعية؛
(3) نظام لكتابة التقارير ضمانا لزيادة الشفافية والفائدة وإمكانية الوصول إلى المستخدمين الداخليين والخارجيين معا، بما في ذلك تدبير مواقع داخلية وخارجية على شبكة الانترنت؛
(4) عملية تعلم في جميع وحدات المنظمة، لتعزيز ثقافة تحسين النقد الذاتي والمساءلة، وأساس التخطيط، وعلى الأخص لصياغة الخطة المتوالية متوسطة الأجل.

العناصر التي يمكن إدراجها في نظام محسن للتقييم

11 - لابد من حدوث تطور وتحسين مستمرين إذا أريد تحقيق النجاح في تعزيز نظام التقييم، وهو أمر ينطبق على السنوات الانتقالية المقبلة بصورة خاصة، إلى أن يرسخ المنهج البرامجي الجديد أقدامه. وحيث أننا لا نستطيع إدخال تحسينات على جميع المجالات القابلة للتحسين بالموارد الحالية، فمن الأفضل الدخول في الحوار مع لجنة البرنامج حول المجالات التي لها أولويتها. ومن الممكن أن يشمل أي نظام مثالي على العناصر التالية:

(1) تقييم المشروعات الميدانية: سيظل المنهج الحالي، الذي ينطوي على تقييم مستقل للمشروعات التي تنفذها المنظمة، يشكل جزءا أساسيا من هذه العملية، سواء بالنسبة للمشروعات الميدانية الممولة من البرنامج العادي أو من خارج الميزانية. وستجرى عمليات التقييم الفردية - كما هو الحال الآن - بواسطة الوحدات المسؤولة عن التشغيل - بتوجيه من إدارة التقييم - على يد أفرقة من الخبراء الاستشاريين الخارجيين الذين يمثلون البلدان والجهات المتبرعة والمنظمة. وسوف يعزز هذا النظام بهدف مساهمة التقييم في إدخال تحسينات أثناء سير العمل، والاستفادة من الدروس، وزيادة المساءلة. وبالإضافة إلى التقييم المواضيعي لبرنامج التعاون الفني، سيكون هناك ترتيب لإجراء تقييم للمشروعات الصغيرة الأخرى⁽¹⁾. وبالنسبة للبرنامج الميداني ككل، سيكون التركيز على مستوى المنظمة (وهو مسؤولية إدارة التقييم أساسا) على: (1) التجميع المتعمق للخبرة الميدانية في المجالات ذات الأولوية؛ (2) نشر نتائج التقييم من خلال التدريب، وكذلك نشرها داخليا وخارجيا عن طريق شبكة انترنت؛ (3) زيادة استخدام التقييم بأثر رجعي وتقييم النتائج، وعلى الأخص عن طريق التجارب المشتركة مع الجهات المتبرعة المعنية والشركاء الآخرين.

(2) التقييم الذاتي لجميع برامج المنظمة: وهو عبارة عن عملية منتظمة للتقييم يقوم بها مديرو جميع العمليات، وتركز على الإنجازات التي تحققها برامجهم. وتتم طبقا لجدول زمني سليم حتى تحقق فعالية تكاليفها. وتحصل قاعدة هذه العملية على دعم قوي بإدراج مؤشرات الفعالية ومعايير النجاح لدى تصميم المكونات البرامجية الجديدة. وسيقوم التقييم الذاتي - كحد أدنى - على الرصد المنتظم لهذه المؤشرات وإجراء استعراضات دورية رسمية. وستحظى هذه العملية على مستوى الأقسام والمصالح على دعم من إدارة التقييم التي ستزود مديري البرامج بخطوط توجيهية منهجية، وبتعقيباتها على عمليات التقييم الداخلية، كما ستبعث بتقارير دورية مجمعة إلى الإدارة. وعند إعادة تقديم التقييم الذاتي ينبغي الحرص حتى لا يسفر ذلك عن عبء عمل إضافي غير منتج. كما أن على إدارة التقييم أيضا أن تتحقق من جودة هذه العملية، بأخذ عينات تفصيلية. ومن المهم أن يقوم تعاون مع مكتب المفتش العام للتدقيق في الجوانب المتعلقة بالمالية والتجارة.

(3) تقييم البرامج: وهو عملية تقدر بعمق مدى سلامة وفعالية (بما فيها تأثير) وكفاءة البرامج الفردية، أو - وهو الأرجح - مجموعة مكونات برامجية مرتبطة ببعضها (مشروعات فنية وغير ذلك). وسيتم التقييم هنا من حيث الأهداف الاستراتيجية (بما يتمشى مع الإطار الاستراتيجي) عن طريق تجميع المكونات البرامجية المساهمة بما يتمشى مع الخطة متوسطة الأجل. وسوف يغطي التقييم هنا البرامج المعيارية والميدانية ككل، مع إيلاء الاهتمام الواجب بالعمليات البرامجية وعمليات الإدارة في تقدير أداء المكونات الفردية مقابل أهدافها، وما يتصل بالمستويات الأعلى لاستراتيجيات المنظمة. وستتم عملية تقييم البرامج أساسا بواسطة إدارة التقييم، مع الاستفادة الحكيمة من الخبرات الخارجية، والاستفادة أيضا من التقديرات والاستعراضات التي تسفر عنها عملية التقييم الذاتي.

(4) التقييم المواضيعي: في الوقت الذي يتشابه فيه هذا التقييم في العديد من جوانبه مع تقييم البرامج، فإنه يركز على مجموعة من المكونات البرامجية والأنشطة الميدانية وغير الميدانية الداخلة تحت مواضيع مختارة تشترك فيها الأهداف البرامجية وأهداف الاستراتيجيات الفردية (مثل المناهج القائمة على المشاركة، وإدماج المرأة في التيار الرئيسي للتنمية، إلخ). ومن الممكن أن يغطي هذا التقييم أيضا موضوعات موجهة نحو العمليات، مثل تنفيذ استراتيجيات المنظمة الواردة في الإطار الاستراتيجي، ونتائج الإصلاح التنظيمي، وكذلك العمل الموجه نحو الخدمات في المنظمة (مثل المطبوعات). وسوف يتم كل ذلك بمعرفة إدارة التقييم أساسا، كلما كان ذلك مناسبا، بالتعاون مع مكتب المفتش العام، أو بدعم من خبراء مستقلين خارجيين.

(5) التجميع الدوري لعمليات التقييم: ولا يعتبر ذلك تقييما في حد ذاته، وإنما هو عملية تستفيد من نتائج عمليات التقييم الفردية، بما في ذلك عمليات التحليل والتقدير على مستوى أكثر عمومية (مثل قاعدة البيانات المعالجة بالحاسوب، التي تشتمل الآن على نتائج من أكثر من ألف عملية لتقييم المشروعات الميدانية). وتقوم عملية التجميع هذه بتصفية الدروس والمسائل التي لها أهميتها على مستوى المنظمة، من حيث الأهداف الاستراتيجية، والموضوعات التقنية، واستراتيجيات الإدارة المؤسسية. وكما حدث في الماضي، فإن عمليات التقييم هذه ستقوم بها إدارة التقييم أساسا، مع جهد إضافي لنشر أهم النتائج على نطاق واسع داخل المنظمة وخارجها، بما يشمله ذلك من استخدام أنشطة التدريب واستخدام شبكة الانترنت.

طرق التقييم

12 - كما يتبين من عناصر نظام التقييم الجديد السابق ذكرها، فإن هناك عدة طرق ممكنة:

(1) موظفو البرامج: سيتم الجزء الأكبر من عمليات الرصد والتقييم بمعرفة مديري البرامج أنفسهم. وفائدة ذلك هي ضمان أفضل تغذية مرتدة من الدروس المستفادة إلى البرامج، وإن كان يعيبها عدم الاستقلالية. ومن الممكن معالجة نقطة الضعف الأخيرة هذه، ولو جزئيا، عن طريق وضع معايير دقيقة للتخطيط تذكر فيها معايير الفعالية بوضوح، والأهداف المقررة مع وضع منهجيات موحدة لاستعراضات التقييم لتطبيقها في جميع وحدات المنظمة؛

(2) موظفو إدارة التقييم: ستقع مسؤولية إدارة النظام الجديد على عاتق إدارة التقييم. وإذا كانت هذه الإدارة ستركز على ضمان جودة وتماسك النظام بشكل عام، وعلى التقييم على مستوى المنظمة، فإنها ستعمل أيضا في تقييم المشروعات والبرامج الفردية بالقدر الذي تسمح به الموارد؛

(3) مكتب المفتش العام: مكتب المفتش العام هو المسؤول عن المراجعة الداخلية والتفتيش والتحقيقات، بهدف ضمان فعالية نظام المؤسسة في المراقبة الداخلية، والإدارة المالية، واستخدام الأصول. ويتشاور المكتب مع إدارة التقييم عند وضع خطة العمل الخاصة بكل منهما، بهدف تلافي الازدواجية وتحديد المجالات التي قد تسفر فيها الجهود المشتركة عن تعاون مثمر. وفي إطار هذه الورقة، لوحظ أن المكتب قد يتصدر في أغلب الأحيان لمعالجة فعالية تنفيذ استراتيجيات بعينها في المنظمة (مثل تحسين عملية الإدارة، وزيادة الموارد)؛

(4) التقييم الخارجي: ربما كان من المفيد استكمال التقييم الداخلي بتقييم خارجي مستقل. ويتم مثل هذا التقييم بمعرفة أفرقة من الخبراء الاستشاريين الخارجيين، بدعم من إدارة التقييم. وأي قرار من جانب الإدارة بإجراء تقييم خارجي ينبغي أن يأخذ في اعتباره بعض المعايير مثل: (1) الأهمية الخاصة للاستقلالية والموضوعية في التقييم؛ (2) توافر الموارد؛ (3) وجود أو عدم وجود الخبرة الكافية في المنظمة؛ (4) طلب مثل هذا التقييم من جانب الأجهزة الرياسية أو ربما من جانب إحدى الجهات الممولة بشأن موضوع بعينه؛ (5) المشاركة مع أي وكالة معنية و/ أو جهة مانحة ترغب في المشاركة في التكاليف؛

(5) المدخلات الخارجية الأخرى في عملية التقييم: يمكن الاستفادة من بعض الأشكال البديلة للمدخلات الخارجية في عملية التقييم الداخلي، باستخدام المزيد من الخبراء الاستشاريين وبإجراء المزيد من الاستعراضات التي يجريها الخبراء، بما في ذلك استخدام مجموعات الخبراء والاستبيانات المنتظمة للحصول على ردود أفعال الخبراء النظراء بالنسبة لبعض التقارير. ومن الممكن أن تحقق بعض هذه الأساليب فعالية تكاليفها، وأن تستخدمها إدارة التقييم كلما كان ذلك مجديا.

العقبات التي تعترض تحقيق التحسينات المرجوة

13 - لابد من تطوير وتنقيح النظام السابق ذكره - في حالة قبوله - خلال السنوات المقبلة، مع تعزيزه بإدخال تغييرات ملموسة في عملية تخطيط البرامج وإدارتها، بالإضافة إلى تدبير موارد كافية له. ولابد من التغلب على المشكلات المنهجية، والمحافظة على التوازن بين الرغبة في زيادة عمليات التقييم وتحسينها وتحقيق فعالية تكاليف مساهمة التقييم في إحداث تأثير كبير من جانب المنظمة. ومن بين هذه المسائل:

(1) إدماج نتائج التقييم في عملية البرمجة على جميع مستويات الإدارة، مع المحافظة على استقلالية التقييم. وسوف يتطلب ذلك: (1) تنظيم استعراض على مستوى المنظمة وعمليات تقدير على جميع، المستويات، بما في ذلك استعراض داخلي يقوم به الخبراء النظراء في هياكل الإدارة، يتمشى مع هيكل استراتيجيات المنظمة والأهداف الاستراتيجية؛ (2) مواصلة تعزيز ثقافة المنظمة للانفتاح ومواصلة التعليم، بما في ذلك إدراج الدروس المستفادة في تدريب العاملين؛

(2) تقدير التأثير: في الوقت الذي تستطيع فيه المنظمة أن تكون رؤية لما يعتبره أعضاؤها شيئا مفيدا، وتستطيع أن تعرف ما إذا كان بإمكانية المخرجات أن تساهم في عملية تنمية ناجحة، فإن تقدير التأثير النهائي لأي برنامج يشمل:

(أ) الرصد المنتظم للتأكد من أن المستفيدين يحصلون على مخرجاته الرئيسية (الكتيبات والخطوط التوجيهية والمهارات والمعارف الجديدة التي يتم تقاسمها في الاجتماعات، وغيرها) ويطبقونها بالطريقة المتوقعة من البرنامج؛
(ب) التأكد من أن هؤلاء المستفيدين يحققون الفوائد المنتظرة والتحسينات الأخرى المطلوبة، بما يتمشى مع أهداف البرنامج؛
(ج) التأكد بعد ذلك من أن كل هذا يسهم في عملية - تشمل العديد من المشاركين الآخرين - لتحسين معيشة البشر، والبيئة، إلخ.

ويتطلب ذلك مجموعة من المعايير للتأكد مما إذا كانت هناك نتيجة محددة قد تحققت بالفعل، وما إذا كان هذا الإنجاز يرجع إلى أنشطة البرنامج لا إلى عوامل أخرى، والدرجة التي يحدث بها ذلك. ومع هذا، فإن عدد حلقات الربط في السلسلة والمدخلات الأخرى في العملية التي تسمح بحدوث الفوائد في نهاية الأمر، ستجعل التحقيق الفعلي مكلفا للغاية أو مستحيلا عادة. وما يمكن عمله هنا هو استعراض المؤشرات التي تحقق فعالية التكاليف، وتطبيق المستخدمين وارتياحهم لنتائج البرنامج، وتقدير استفادتهم من المخرجات، والتحقق من الخطوط المحتملة للسببية في تحقيق الفوائد النهائية من خلال عملية التنفيذ. وباختصار، فإننا في الوقت الذي نستطيع فيه معرفة التأثير المحتمل، فإن أي محاولة للتأكد من التأثير النهائي الفعلي هي محاولة مكلفة بالضرورة، وقلما تعطينا إجابات قاطعة؛

(3) التجميع من أجل تقدير مدى التقدم على مستوى الهدف الاستراتيجي، وهي عملية تمثل مشكلة منهجية. فإذا كان من السهل إلى حد ما تحديد نسبة مخرجات المنظمة التي تساهم في تحقيق هدف استراتيجي بعينه، فإن التأثير التجميعي لكل هذه المخرجات لا يمكن تقديره بسهولة. ولذا فإن الأمر يحتاج إلى وضع منهجيات جديدة للتحقق من هذا التقدم عن طريق تجميع نتائج رصد الإدارة وعمليات تقييم مختارة متعمقة؛

(4) الشروط اللازمة للتقييم المحسن: الواقعية مطلوبة في النسبة التي يمكن بها تحقيق التحسينات بتطبيق نموذج البرامج الجديد على المكونات البرامجية والتقييم الذاتي وعمليات الرصد التي يقوم بها المديرون. فالتقييم لا يستطيع إلا أن يقدر مدى التقدم نحو تحقيق الأهداف والنتائج للمستفيدين، حيث تكون هذه الأهداف والنتائج محددة بوضوح في مؤشرات قابلة للتنفيذ. والموظفون مطالبون باستخدام نموذج البرامج الجديد، وكان الرد إيجابيا بشكل عام، وإن كان الخبرات البرامجية والوقت المتاح قد حدا من معدل التغيير. وبالمثل، فإن التقييم سيعتمد اعتمادا شديدا على التقييم الذي يقوم به المديرون للاستفادة التي حدثت من المخرجات والمؤشرات الإيجابية التي لا يمكن تحقيقها دون التزامات كبيرة بالموارد. كما ينبغي أن نلاحظ أن نتائج المكونات البرامجية التي تمت صياغتها طبقا للإطار الاستراتيجي، وعلى أساس نموذج البرامج الجديد، لن تبدأ في الظهور إلا بعد فترة مالية أخرى؛

(5) الموارد اللازمة للتقييم: تعتمد عملية التقييم على كثافة المعلومات، وبالتالي فإنها مكلفة عادة، لاسيما عند تقدير التأثيرات. وكما هو الحال بالنسبة لجميع أدوات الإدارة، فإن التقييم لا بد أن يحقق فعالية تكاليفه. كما أن جزءا كبيرا من وقت إدارة التقييم يخصص لخدمة تحسين الإدارة الداخلية، بما في ذلك البرنامج الميداني، تمييزا لهذا النشاط عن كتابة تقارير المساءلة إلى الأجهزة الرياسية. إن تجميع الموارد من أجل عملية التقييم يمكن توسيعه عن طريق الاستخدام الرشيد للمشاركة الخارجية، وإجراء عمليات تقييم مشتركة مع وكالات الأمم المتحدة وغيرها من الوكالات، وعلى الأخص عند إجراء عمليات لتقييم التأثيرات أو التقييم بأثر رجعي. وعلى أي حال، فقد كان أغلب العمل في هذا المجال يجري في الماضي على موضوعات لا تدخل ضمن أولويات المنظمة. والمتوقع أن يتم تدبير الاحتياجات الضرورية للتقييم الذاتي - ولو جزئيا - بتخصيص الموارد اللازمة ضمن كل برنامج، كما يحدث بالفعل في البرامج الميدانية.

ولكن مجموع الإنجازات لكل التحسينات المشار إليها، لا يمكن تحقيقه بالموارد الحالية. فزيادة المدخلات الخارجية التي تصب في عملية التقييم، والتي دعا إليها بعض الأعضاء، تستلزم زيادة كبيرة في الموارد. ونظرا لشح الموارد، فإن وجهات نظر اللجنة سيكون لها أهميتها بشأن التوازن الذي ينبغي إعطاؤه في عملية التقييم بين:

· إرساء أساس قوي للتقييم بما في ذلك وضع نموذج متين للبرامج والبدء في عملية للرصد والاستعراض الوظيفي (التقييم الذاتي)؛
· ضمان تغذية مرتدة فعالة إلى المستخدمين من عملية التقييم نفسها، وتوفير نتائج التقييم على نطاق واسع؛
· إجراء دراسات عن التقييم، ولاسيما ما يتعلق منها بكتابة تقارير المساءلة إلى الأجهزة الرياسية.

ثالثا - التحسينات الممكنة في تقارير التقييم المقدمة للأجهزة الرياسية

14 - إن كتابة التقارير عن التقييم، كجزء من كتابة تقارير المساءلة من الأمانة، يعطي أساسا تحليليا متعمقا لقرارات الأجهزة الرياسية فيما يتعلق بالبرامج. وهكذا، ينبغي لهذه التقارير أن تلبي احتياجات الأجهزة الرياسية في دورة التخطيط والميزانية لفترة السنتين، التي تقوم فيها لجنة البرنامج والمجلس - بمشورة من اللجان التقنية أيضا - بالعمل التحضيري الأساسي لكي يتخذ المؤتمر العام قراراته النهائية بناء عليه. وتلبية لاحتياجات الأجهزة الرياسية، نورد بعض المقترحات فيما يلي بشأن: (1) مستوى المعلومات التي تطلبها الأجهزة الرياسية؛ (2) محتويات التقارير وطريقة عرضها، (3) توقيت التقارير.

15 - مستوى المعلومات: يحتاج الأمر عادة إلى معلومات مفصلة للغاية على مستوى اللجنة أكثر منه على مستوى الجلسة العامة. فلجنة البرنامج ولجان المجلس التقنية تمثل خط المسؤولية الأول عن استعراض البرامج. والحقيقة أن لجنة البرنامج أصبحت هي المستمع الأول لتقرير تقييم البرامج، وأنها تخصص وقتا لاستعراضه أكثر مما يخصصه أي جهاز آخر. ولذا يصبح من المنطقي توجيه تقارير التقييم بوضوح إلى لجنة البرنامج. وفي نفس الوقت، فما زال المجلس والمؤتمر بحاجة إلى تلقي تقرير عن تقييم البرامج لأغراض المساءلة، وللإشراف على مهمة التقييم. ولكن مثل هذا التقييم يمكن أن يرفع في شكل مجمع.

16 - تغطية التقارير التي تقدم للجنة البرنامج: قد تود اللجنة أن تقترح إدخال تعديلات على الطريقة التي تتناول بها استعراض البرامج في سياق الإطار الاستراتيجي ونموذج البرامج الجديد. ويمكن أن تركز البرامج التي يقع الاختيار عليها لتقييمها بصورة متعمقة على ما يدخل فيها - بقدر الإمكان - ضمن دورة استعراض اللجنة.

17 - مازالت كتابة تقارير التقييم المتعمقة عن برامج المنظمة عملية انتقائية، نظرا للموارد المحدودة المخصصة للتقييم من ناحية، والوقت المتاح للجنة البرنامج من ناحية أخرى. وهناك مفاضلة بين عمق التحليل - وخاصة بالنسبة لتقدير التأثيرات - وبين التوسع في التغطية (أنظر المناقشة السابقة عن التأثيرات). وستستمر اللجنة في إعطاء مشورتها بشأن انتقاء الموضوعات التي تغطيها عمليات التقييم في الفترة المالية القادمة. وتمشيا مع ما سبق ذكره عن نظام التقييم، يمكن أن يشمل عمل لجنة البرنامج ما يلي:

(1) تقدير التقدم العام نحو هدف استراتيجي مختار؛
(2) تقدير عدد من البرامج المختارة (أي مجموعة من المكونات البرامجية) و/ أو مسائل مواضيعية؛
(3) استعراض جوانب إدارة البرامج، بما في ذلك تلك المحددة في الاستراتيجيات التنظيمية؛
(4) كتابة تقارير عن نتائج تقييم البرامج الميدانية.

18 - سوف تتفاوت فترة التنفيذ المغطاة تبعا لنوع التقييم. أما حالة تقييم البرامج أو تقييم المواضيع، يحتاج الأمر إلى فترة طويلة (ثلاث فترات مالية تقريبا) حتى يمكن تقدير التأثيرات والنتائج.

19 - وإزاء الموارد المتوافرة الآن لإدارة التقييم، فلا يمكن رفع أكثر من أربعة أو خمسة تقارير تقييم تجمع عدد من العناصر السابق ذكرها إلى لجنة البرنامج في الفترة المالية الواحدة. والأرجح أنه عندما يستدعي أي استعراض جهدا كبيرا للتحقيق، كما هو الحال في "(أ) تقدير التقدم العام نحو هدف استراتيجي مختار"، فلابد من إنقاص عدد من المواضيع الأخرى التي يغطيها الاستعراض إلى موضوعين أو ثلاث.

20 - محتوى التقرير وطريقة عرضه: إذا كان كل تقرير تقييم يمكن أن يعرض على لجنة البرنامج في شكل موجز (5-8 صفحات)، فإن أوراق العمل المساندة للتقارير، يمكن توفيرها للأعضاء المعنيين في اللجنة للتشاور حولها. كما يمكن وضع تقارير التقييم الخاصة للجنة البرنامج على شبكة الانترنت لتكون في متناول جميع الأعضاء. ورغم أن طريقة العرض قد تتفاوت بين تقارير البرامج الميدانية والتقارير المواضيعية وتقارير البرامج، فسوف يظل الإطار الحالي للتحليل كما هو، أي على أساس المعايير الواردة في الفقرة 5 من هذه الوثيقة.

21 - إلى جانب التقارير التي تتلقاها اللجنة، فإنها ستتلقى أيضا - كما يحدث الآن - رد الإدارة على النتائج والتوصيات الواردة في هذه التقارير، بالإضافة إلى تعقيبات الخبراء النظراء الخارجيين الذين يقومون بعمل الاستعراضات، وذلك إذا كانت التقارير معدة أساسا بمعرفة إدارة التقييم دون قدر كبير من المدخلات المستقلة الخارجية.

22 - كتابة تقارير التقييم إلى الأجهزة الرياسية: ويمكن أن تشمل هذه التقارير ما يلي:

(1) تقارير إلى لجنة البرنامج: وهي مجموعة من التقييمات البرامجية والمواضيعية عن برامج مختارة لها أهميتها الخاصة بالنسبة للأجهزة الرياسية، ولاسيما فيما يتعلق بعملية استعراض البرامج التي تقوم بها لجنة البرنامج كل سنتين؛
(2) تقارير إلى لجان المجلس التقنية: وهي التقارير التي تعرض على لجنة البرنامج، والتي تدخل ضمن اختصاصات اللجان الفنية وجداول أعمالها؛
(3) تقارير إلى المجلس والمؤتمر: وهي شكل جديد من أشكال تقرير تقييم البرامج، مع تجميع تقارير التقييم كل سنتين، القائمة على التقارير التي درستها لجنة البرنامج وتحتوي على:

· موجز من أربع أو خمس صفحات من كل تقييم؛ · موجز من صفحة واحدة لتعقيبات الخبراء النظراء الخارجيين الذين يقومون بعمل الاستعراضات؛
· مقتطفات من رد الإدارة؛
· أجزاء تتصل بعمليات التقييم من تقرير لجنة البرنامج؛
· تعقيبات لجان المجلس التقنية على تقارير التقييم الفردية، بحسب الاقتضاء.

23 - توقيت كتابة التقارير: نستنتج مما سبق:

(1) أنه إذا أرادت لجنة البرنامج أن تستفيد من التغذية المرتدة من عملية التقييم في استعراض البرامج، فإن كتابة التقارير الرئيسية ينبغي أن تتم بالتوازي مع استعراضات برامج اللجنة. ومعنى هذا تقديم تقارير التقييم الفردية في الدورتين اللتين تعقدهما اللجنة في السنة الأولى من الفترة المالية؛
(2) إن رفع التقارير إلى المجلس والمؤتمر في تقرير تقييم البرامج، سيحدث في السنة الثانية من الفترة المالية.

24 - الانتقال إلى الترتيبات الجديدة: حيث أن تقارير التقييم لن تستطيع أن تعكس نتائج الترتيبات البرامجية الجديدة والإطار الاستراتيجي المعتمد قبل مضي فترتين ماليتين على الأقل، أي عام 2004، فقد ترى لجنة البرنامج دراسة الحد من تواتر تقارير التقييم حتى ذلك الحين. وهذا هو الوضع بالتحديد، لأن إدارة التقييم مطالبة بمساندة إدخال نموذج البرامج الجديد، والعمل على إقامة قاعدة مستقبلية للتعلم والمساءلة.على مستوى المنظمة وإلى أن يتم ذلك، فإن تقارير التقييم ستشتمل على مزيج من عمليات التقييم من جانب التخصصات والمواضيع التقنية. وبالنسبة للفترة المالية التالية 2000-2001، فمن المقترح أن تستعرض لجنة البرنامج تقارير التقييم في دورتي الربيع والخريف، ليكون هذا الاستعراض هو الأساس في تقرير تقييم البرامج لعام 2001. ومن الممكن عرض بعض الموضوعات على لجنة البرنامج في وثائق منفصلة.

25- تقرير تنفيذ البرامج: بالإضافة إلى تقارير التقييم السابق اقتراحها، يمكن الاستمرار في تقديم تقرير تنفيذ البرامج كل سنتين عن فترة السنتين السابقة. وإزاء الطبيعة الانتقائية، بالضرورة، لتقارير التقييم، التي تركز على التأثيرات والنتائج، فلابد أن يحافظ تقرير تنفيذ البرامج على تغطيته الشاملة، بحيث يشكل جزءا أساسيا من تقارير المساءلة.ومع ذلك، ففي ضوء النهج الجديد للبرمجة وبعض التحفظات التي أبدتها الأجهزة الرياسية علىمضمون هذا التقرير، فسوف تبذل جهود جديدة للخروج بشكل أفضل لهذا التقرير بالتشاور مع لجنة البرنامج. وحيث أن الشكل الجديد لهذا التقرير لا يمكن وضعه موضع التنفيذ قبل اكتمال الدورة الأولى الكاملة (أي عام 2006 على الأقل)، فإن الأمانة تنوي تقديم مقترحات جديدة بشأن هذا الموضوع إلى اللجنة في تاريخ لاحق.

رابعا - موجز المسائل

26 - هذه الوثيقة معروضة على اللجنة كجزء من عملية حوار مستمر. وتيسيرا لهذا الحوار، يجرى فيما يلي ابراز بعض المسائل المحددة في الوثيقة، بهدف الحصول على رأي اللجنة بشأن:

(1) قبول معايير التقييم المذكورة في الفقرة 5؛
(2) سلامة نظام التقييم الجديد المقترح، كما جاء في الفقرة 11، بما في ذلك المقترحات الخاصة بتقييم المشروعات الميدانية، والتقييم الذاتي، وتقييم البرامج والمواضيع، وتجميع عمليات التقييم؛
(3) الاعتراف بالعقبات الموجودة (الفقرة 13) بما في ذلك العقبات التي تعترض إدماج نتائج التقييم في عملية البرمجة، وتقدير التأثيرات، والشروط الواجب توافرها في التقييم، والسرعة الممكنة لإدخال تحسينات، والموارد اللازمة للتقييم، وما يتطلبه ذلك من اختيار مجالات التركيز في العمل؛
(4) ترتيبات كتابة التقارير المقترحة كما وردت بالتفصيل في الفقرات من 15 إلى 25، مثل مستوى المعلومات المطلوبة، ومضمون الوثائق وتوقيت رفعها إلى لجنة البرنامج والمؤتمر، والترتيبات الانتقالية.

الملحق الأول

تقييم المشروعات الصغيرة

مقدمة

1 - أحيطت لجنة البرنامج علما في دورتها الثمانين في سبتمبر/ أيلول 1998 "بالتحرك صوب المشروعات الأصغر حجما والأقصر مدة عما كان الوضع في السابق، وما ينجم عن ذلك من ضرورة وضع منهجيات تقييم تحقق مردودية تكاليفها" (الفقرة 34 من الوثيقة CL 115/8).

2 - ومن حيث المبدأ، فإن جميع المشروعات الممولة من حسابات الأمانة ومن برنامج الأمم المتحدة الإنمائي والتي تزيد ميزانيتها عن مليون دولار، تخضع للتقييم الرسمي. ولكن المتفق عليه أن التقييم الفردي ليس حلا يحقق فعالية تكاليفه للمشروعات الصغيرة التي تقل ميزانيتها عن مليون دولار. فمن السهل أن تزيد هذه التكاليف على 5 في المائة من قيمة المشروع، بل إنه بالنسبة للمشروعات الصغيرة للغاية التي تصل ميزانيتها إلى 000 100 دولار مثلا، فإن أي تقييم مماثل لما يطبق على المشروعات الكبيرة - حتى لو طبق على مستوى أقل - يمكن أن يكلف 15 في المائة من ميزانية المشروع.

3 - ومن الصعب تقسيم المشروعات الصغيرة (التي تقل ميزانيتها عن مليون دولار). فبحسب مصادر التمويل في ميزانية 1996 - 1997، كانت النتيجة بحسب عدد المشروعات هي: 45 في المائة بتمويل من برنامج التعاون الفني في المنظمة، 40 في المائة من حسابات الأمانة (منها 8 في المائة من حساب الأمانة الأحادية) و14 في المائة بتمويل من الأمم المتحدة (من برنامج الأمم المتحدة الإنمائي أساسا) و1 في المائة من مصادر أخرى.

منظمة الأغذية والزراعة - برنامج التعاون الفني

4- ابتداء من برنامج العمل والميزانية للفترة المالية 1996 - 1997، تم تقييم مشروعات مختارة من مشروعات برنامج التعاون الفني على أساس المواضيع، سواء بالنسبة للمشروعات الجارية أو المنتهية. والخطوات المتتالية المعتادة هي:

· دراسة مكتبية مبدئية للمشروعات التي نفذت خلال الفترة تتراوح بين 6-8 سنوات مضت؛
· زيارة عينة كبيرة من المشروعات (50 في المائة على الأقل عادة) بواسطة بعثات تتكون من خبراء استشاريين خارجيين وموظفين من إدارة التقييم؛
· كتابة تقارير تقييم فردية عن كل مشروع؛
· تقارير مجمعة تحتوي على استنتاجات ودروس عامة لإدخال تحسينات في المستقبل؛
· مناقشات متعمقة حول التقرير مع المديرين المعنيين والموظفين الفنيين للتأكد من صحة الاستنتاجات وتعزيز التغذية المرتدة؛
· إعداد مذكرة موجزة تؤكد الدروس المستفادة لتيسير عملية التعلم على مستوى المنظمة.

5 - وتستعين الدراسة المكتبية الأولية والبعثات الميدانية بقائمة موحدة لتضمن تغطية جميع النقاط الرئيسية (أنظر الفقرة 5 من الوثيقة الأساسية). وتولي البعثات الميدانية اهتماما خاصا بتقدير الاستفادة من مخرجات المشروع، وبالتالي تأثيره ونتائجه. ولاشك أن العمل في عدد كبير من المشروعات المنتهية يسهل مثل هذا التحليل.

6- وعمليات التقييم المواضيعية الثلاث لبرنامج التعاون الفني التي بدأت الآن، تستعرض ما يقرب من 80 مشروعا، منها 65 مشروعا تتعرض للزيارات الميدانية. ويمثل ذلك نحو 5 في المائة من مجموع حافظة برنامج التعاون الفني في الفترة 1992 - 1998، وهي نسبة ستزيد تدريجيا مع زيادة التقييمات المواضيعية. ولاشك أن تمويل أعمال التقييم أصبح متيسرا بفضل إدراج 500 دولار في وثيقة وميزانية مشروعات برنامج التعاون الفني، كمساهمة في تكاليف التقييم.

صناديق الأمم المتحدة - برنامج الأمم المتحدة الإنمائي بالدرجة الأولى

7 - في المشروعات الصغيرة التي ينفذها برنامج الأمم المتحدة الإنمائي، يمثل عمل المنظمة عادة جزءا في مشروع أكبر (وهذا هو الحال في أغلب الأحيان بالنسبة لحسابات الأمانة الأحادية). وتخضع المدخلات التقنية في المشروعات الأكبر عادة إلى استعراض في إطار تقييم المشروع الكامل. وتسعى المنظمة إلى ضمان أن تشمل الاختصاصات تغطية تقدير مدى الملاءمة والجودة والنتائج من المدخلات التقنية، وأن تمثل بقدر الإمكان في بعثات التقييم، للاستفادة إلى أقصى حد من التغذية المرتدة. وعندما تمثل المنظمة في هذه البعثات، يستكمل الاستبيان الموحد للتقييم. وقد ثبت نجاح هذه الطريقة حتى الآن، وإن كان مدى تغطية بعثات التقييم للمشروعات ستظل قيد الاستعراض، إذ أن الوكالات الممولة قد لا ترى دائما ضرورة لمشاركة المنظمة في التقييم، أو قيمة استعراض المدخلات التقنية بالتحديد.

حسابات الأمانة

8 - من بين المشروعات الصغيرة الممولة من حسابات الأمانة، كانت مشروعات الطوارئ تمثل 13 في المائة، والمشروعات المعيارية المتصلة بها 27 في المائة من حيث العدد. أما باقي المشروعات فكانت مزيجا من الأنشطة، وإن كانت مدخلات السياسات والدراسات التجريبية ودراسات الجدوى تمثل نسبة كبيرة. وفي الدراسات التجريبية ودراسات الجدوى، كانت الاستعراضات المتعمقة تشكل جزءا ضروريا من عملية الصياغة والتقدير للمتابعة المحتملة. كما أن المشروعات المعيارية تميل إلى التقييم كجزء من نظام تقييم البرنامج العادي، وهو الموضوع الرئيسي لهذه الوثيقة.

9 - هناك الآن اقتراح بأن تخضع جميع المشروعات الصغيرة الممولة من حسابات الأمانة - بما في ذلك عمليات الطوارئ - لتقييم مواضيعي بنفس الطريقة التي تطبق على مشروعات برنامج التعاون الفني في المنظمة، وأن تحتوي ميزانيتها دائما على رسم صغير مباشر.