La première question à laquelle il convient de répondre est la suivante: un accord d'agriculture contractuelle est-il nécessaire? En règle générale, l'agriculture contractuelle prend tout son sens lorsqu’il est nécessaire de remédier aux carences du marché et d’atténuer les risques. Par exemple, il est possible de s’attaquer aux distorsions du marché qui affectent négativement les agriculteurs par l'intermédiaire de dispositifs d'agriculture contractuelle qui prévoient la fourniture d'intrants, de services et de nouvelles technologies, qui en retour peuvent favoriser une augmentation de la qualité et des rendements et une réduction des pertes après-récolte, et améliorer ainsi les moyens de subsistance des petits producteurs.

L'agriculture contractuelle est également conseillée lorsqu'il est essentiel de garantir un approvisionnement en produits agroalimentaires durables. Des questions telles que prévenir l'appropriation des terres, observer les normes environnementales et de travail et respecter les normes de salubrité et de qualité des aliments sont des facteurs qui contribuent à l'intérêt accru pour les dispositifs d'agriculture contractuelle. Dans le contexte du changement climatique et de la rareté croissante des actifs de production, les entreprises ont commencé à intensifier leurs relations avec les petits exploitants agricoles en vue de garantir la durabilité de la production. Les agriculteurs sous-contrat peuvent contribuer à assurer un accès à des ressources toujours plus rares telles que la terre ou une main-d'œuvre abordable et aider les entreprises à rester concurrentielles. Le secteur agroalimentaire est donc face à une évolution qui tend vers la création d'une valeur commune pour toutes les parties concernées.

The facilitators role is to facilitate, support, and promote contract farming. Depending on the case, the facilitator role can be played by different actors:

• government entities, extension services.
• producer organizations.
• nongovernmental organizations.
• development agencies.
• individuals (e.g. community leaders, lead farmers).

Facilitators may provide substantial support (legal and agribusiness) for contract development. Key steps in preparing for a facilitated contract farming operation are the development of a modal CF contract agreement and subsequent negotiations between the buyer and farmers to reach a final agreement. Farmers, in particular smallholders, can have difficulties in understanding contract terms, especially if they contain difficult technical or legal language. The presence of a trustworthy person who can help in understanding the contract can be of great help to the farmers. Facilitators may support negotiations to ensure fairness and transparency and overcome power imbalance. Facilitators may have a crucial role in providing support and advice to producers in the phase before signing the contract and at the time the contract is concluded, as they can enhance a trustful environment between buyers and producers and ensure that the contract terms are fully understood. Facilitators should certainly not make decisions for any of the parties but may have the mandate to represent either the buyer or the producer in negotiating with the other party and signing the contract. In the case of informal agreements, facilitators have the role of the witness of the conclusion of the agreement. Facilitators should consider some guiding principles for their role. As contract farming is a private sector activity firstly and an activity between producers and buyers, facilitators have to give space and priority for discussion to farmers and buyer as their contract partner as they are the ones investing in the contract farming project and as such they should be taking business decisions on their own. The appropriate methodology for facilitation is a business, participatory and bottom-up approach. Adequate resources and time should be planned in order to achieve a sustainable impact for developing inclusive CF scheme, however, facilitators should prepare and communicate a clear exit strategy from start in order to have the principal partners in the contract farming scheme developing sustainably their long term business relationship.Development organizations as facilitators are recommended to set up collaborative arrangements with the buyer and farmers and respect the buyer’s experience and knowledge, while establishing their own credibility regarding the competences for CF support. They should support producers’ capacity development to strengthen the competitiveness of the final products of the CF scheme.

Detailed feasibility assessment for the implementation of contract farming in the dry beans value chain is presented in a separate report of this project. It gives the overview of the value chain and its actors, opportunities and enabling environment for contract farming, capacities for contract farming, benefits, and risks. General recommendations for the dry beans value chain are presented in the mentioned report.

Feasibility assessment regards the enabling environment, the incentives to choose contract farming as a business model, and the capacities to implement contract farming. Enabling environment includes the legal environment: general contract laws and contract enforcement mechanisms, competition regulations, regulations on associations, and commodity-specific regulations; and agriculture and agrifood value chain development: relevant agricultural and trade policies, support policies (e.g. input subsidies), services (e.g. extension), research and development activities, functioning market mechanisms, food safety and standardization (e.g. grades and standards) and finance and risk mitigation mechanisms; and other relevant factors, policies and regulations in the country. To understand the incentives for contract farming, both advantages and benefits and disadvantages and costs must be analyzed. Only when there are more advantages than disadvantages and benefits are higher than the costs can it be considered that incentives for contract farming exist.

For the capacities for contract farming for the buyer, it is firstly important to have experience dealing with contracts and to have capacities for business management and marketing. Experience working with farmers and farmers’ groups is another important capacity for the buyer. In case the buyer opts to have a production contract with farmers it is especially valuable to have production expertise as assistance to farmers in production might be envisaged. Capacities to cover costs and investments for contract farming need to be thoroughly assessed: logistics, processing, and production capacity; infrastructure and facilities; financial resources; human resources.

Regarding producers, first and foremost required capacity is the production knowledge and experience for the agricultural product which would be the purpose of a contract farming agreement. This can include insights into productivity and product quality, but also the capacity to learn new skills and adopt new technologies. Experience in commercial production (e.g. supplying to processors or certain buyers) is a valuable capacity for producers entering contract farming. Management skills such as record-keeping and resource management are desirable for producers. Experience working in groups and with producer organizations can be helpful in the contract farming context. Depending on the product, capacities for post-harvest handling and primary processing might be needed. Finally, the availability of land, inputs, equipment, facilities and other productive resources can be a requisite for farmers starting contract farming arrangement.

Une fois que la société agroalimentaire a décidé que conclure un accord d'agriculture contractuelle était la bonne solution, elle doit choisir le modèle qui correspond le mieux à son cas. Globalement, il existe cinq différents modèles d'agriculture contractuelle qui peuvent être mis en œuvre:

1. Le modèle centralisé convient le mieux aux grands volumes de cultures qui nécessitent un haut degré de transformation. Il implique généralement un transformateur ou un préparateur centralisé, une coordination verticale et un contrôle rigoureux de la qualité; l'approvisionnement se fait auprès de nombreux petits, moyens ou grands producteurs. L'implication de la société dans le cadre de ce modèle peut aller de la fourniture minimale d'intrants au contrôle de la plupart des aspects de la production. 
2. Le modèle de plantation-mère, également connu sous le nom de modèle de producteurs extérieurs, est similaire au modèle centralisé mais est souvent utilisé dans le cadre de mécanismes de relocalisation ou de transmigration. Dans ce modèle, la compagnie gère également un domaine central ou une plantation, mais fournit habituellement la majorité des intrants matériels et de gestion pour assurer une mise en œuvre économiquement performante des capacités de transformation en place. Ce modèle est généralement utilisé pour les cultures pérennes. 
3. Le modèle multipartite peut impliquer différentes organisations ou organes statutaires. Par le biais du regroupement des agriculteurs en coopératives ou de l'intégration d'une institution financière, ce modèle peut se développer à partir du modèle de plantation-mère ou centralisé. 
4. Le modèle informel implique habituellement des entrepreneurs individuels ou de petites sociétés qui concluent des contrats saisonniers, et nécessite souvent des services d'appui fournis par les pouvoirs publics. Bien que considéré comme un modèle temporaire et spéculatif, l’instauration de relations de confiance à long terme peut réduire le risque de comportements opportunistes. Les services fournis sont souvent basiques et ce modèle concerne généralement des produits tels que des fruits frais, des légumes, des cultures discontinues ou d'autres produits qui ne nécessitent qu’un minimum de transformation ou de conditionnement. 
5. Le modèle intermédiaire s'appuie sur des liens de sous-traitance entre des agriculteurs et des intermédiaires. Toutefois, il implique des risques de distorsions des prix et de revenus moins élevés pour les agriculteurs, ainsi que le risque pour la compagnie de perdre le contrôle des processus de production et d’assurance de la qualité.

Le fondement commun de ces modèles, indépendamment de leur forme et des acteurs impliqués, est le contrat passé entre la société et le ou les agriculteur(s). Une fois que la société agroalimentaire a choisi le modèle qui correspondait le mieux à ses besoins, le moment est venu de sélectionner et de préparer les agriculteurs désireux de conclure un accord d'agriculture contractuelle.

Les sociétés doivent accorder une attention particulière à la sélection rigoureuse des bons partenaires: les agriculteurs sous-contrat. Pour ce faire, il convient de garder à l'esprit plusieurs critères de sélection clairs. Par exemple, selon l'USAID (2009), les agriculteurs devraient:

• être propriétaires des terres pour éviter les problèmes découlant des différends qui peuvent surgir entre les propriétaires et les agriculteurs; si les terres sont louées, la documentation doit être rédigée clairement et être comprise par toutes les parties.
• être personnellement impliqués dans la production de la culture/l'élevage des animaux (c.-à-d. être de véritables agriculteurs).
• avoir des connaissances préalables de la culture/des animaux.
• les terres doivent avoir un sol approprié et suffisamment d'eau pour pouvoir planter la culture.
• être en mesure de rembourser les prêts qui leur sont octroyés.
• respecter l'accord et être dignes de confiance. être en mesure d'appliquer des pratiques de production de pointe (p. ex., l'irrigation, etc.).
• avoir une bonne capacité d'écoute et être prêts à suivre les directives/conseils des agents de terrain de la société et/ou des agriculteurs chefs de file.
• posséder la superficie minimale de terres et les capacités de production pour produire la ou les culture(s) choisie(s) par la société, dans le contexte correct.
• posséder des terres contiguës à celles des autres exploitants extérieurs (pour faciliter le suivi, la communication, l'utilisation du matériel, etc.).
• être capables et disposés à tenir des registres.
• être proactifs et prêts à investir dans des pratiques de production améliorées.
• être capables et disposés à se conformer aux exigences d'infrastructure de la société (installations adaptées de stockage, de séchage, de refroidissement, etc.).

Le processus de sélection doit être mené de façon transparente et tous les participants doivent en être informés. Les sociétés doivent communiquer clairement les attentes, les rôles, les responsabilités et autres critères au cours du processus de sélection. Cela contribuera à identifier les agriculteurs qui sont les mieux en mesure de satisfaire les exigences de l'acheteur. Les dirigeants communautaires, d'autres partenaires commerciaux, les services agricoles des autorités locales et les agriculteurs peuvent être consultés pour obtenir des recommandations. Les services publics de vulgarisation peuvent fournir un soutien en vue de faciliter l'établissement de relations avec les agriculteurs, mais les sociétés doivent être vigilantes afin de ne pas se retrouver dans une situation de dépendance.

Lors de la sélection, les sociétés doivent également s'assurer que les mécanismes de compensation (comme les paiements fixes ou la participation à des formations) sont clairement communiqués et conformes aux attentes. Il en va de même pour les cas de violation de contrat et les risques de litiges.

Les acheteurs doivent également communiquer aux agriculteurs les fonctions qu'ils assumeront, qui peuvent comprendre, sans s'y limiter: la surveillance et l'identification des agriculteurs, la fourniture d'un soutien technique, une assistance sous forme de distribution d'intrants et d'activités de formation ainsi que l'appui à la préparation et à la mise en œuvre des activités liées à l'approvisionnement. En ce qui concerne le dernier point, il est conseillé aux sociétés d'acheter la production directement aux agriculteurs, sans passer par des agents, ou tout au moins d'essayer d'établir une relation directe solide avec les petits exploitants.

La dynamique de la mondialisation, les progrès des connaissances et des nouvelles technologies ainsi que l'évolution des exigences des consommateurs ont placé la plupart des entreprises agricoles dans une situation d’évolution constante. Afin de tenir pleinement compte de ces transformations, il est conseillé de mettre en place un processus de suivi continu des activités mises en œuvre dans le cadre de l’agriculture contractuelle. De cette façon, des évolutions ou des divergences peuvent être traduites en des amendements contractuels, des modifications technologiques ou la réorganisation des structures.

Les activités clés qui sont essentielles à la réussite des systèmes d'agriculture contractuelle ont besoin, pour être couronnées de succès, de mécanismes de suivi, d'évaluation et de diagnostic fiables. La collecte, l'analyse et la diffusion des informations sont importantes pour l'évaluation des performances de production, pour le maintien des registres du projet et des agriculteurs, ainsi que pour le calcul des indicateurs de rendement.

Assurer le suivi des ressources humaines, de la qualité et des rendements ainsi que de la protection de l'environnement est essentiel pour maintenir la durabilité et maximiser la qualité et la production. La détérioration de la qualité peut avoir des conséquences comme la réduction du débit d'usine et de l’efficacité. Cette situation peut à son tour affecter les marchés.

Les techniques pour estimer les rendements s’appuient sur des observations visuelles ou des analyses statistiques. Les données peuvent ensuite être converties en indicateurs de rendement ou en matrices de production qui peuvent appuyer l'identification des principales composantes pour l’évaluation des performances de production ou après récolte. En outre, en ce qui concerne le suivi des ressources humaines, une supervision formelle du processus de production à tous les niveaux peut identifier d'autres facteurs qui pourraient contribuer à une mauvaise performance. Par conséquent, les activités de la direction et du personnel de terrain de la société et des agriculteurs devraient être régulièrement évaluées et documentées.

Enfin, les accords d'agriculture contractuelle doivent être respectueux de l'environnement afin de favoriser une croissance durable à long terme. En vue d'empêcher la dégradation de l'environnement, le choix des terres agricoles est fondamental. En général, chaque dispositif d'agriculture contractuelle devrait intégrer des considérations écologiques et des pratiques agricoles respectueuses de l’environnement. Assurer la durabilité de l'environnement social et physique des systèmes agricoles doit être au cœur des processus d’évaluation et de mise en œuvre. La déforestation, l'épuisement des ressources en eau et la dégradation des sols sont des problèmes majeurs provoqués par le développement agricole. Les systèmes agro-alimentaires se concentrant la plupart du temps sur une seule variété culturale, la durabilité est souvent compromise. Cela prive les agriculteurs de la possibilité de pratiquer la polyculture. Ce fait est souvent ignoré lors de l'appréciation de la valeur globale de l'agriculture contractuelle.

Afin de lutter contre ces problèmes, il est vital pour les acheteurs potentiels de bien comprendre les caractéristiques de la zone, les agriculteurs et les coutumes locales avant de se lancer dans l'agriculture contractuelle. Les agriculteurs devraient être consultés avant toute prise de décisions et le choix des terres agricoles devrait être fondé sur des critères concernant la profondeur et la qualité du sol, la pente et les ressources en eau des terres, l'utilisation antérieure des terres ou les systèmes possibles de rotation des cultures. Acquérir une compréhension plus approfondie de l'environnement local et de ses agriculteurs peut aider les sociétés contractantes à évaluer les capacités de production des agriculteurs ainsi que les répercussions possibles sur l'environnement. Pour assurer le succès des systèmes d'agriculture contractuelle, il est indispensable que la société soit désireuse de tirer des enseignements de l'expérience et des connaissances locales.