III. ESTUDIOS DE CASO

1. MUESTRA Y METODOLOGIA

Con la finalidad de conocer con mayor precisión las características de la población dedicada a la camaronicultura, así como los rasgos particulares y la situación de las cooperativas que intervienen en la actividad, se realizó un estudio de campo de seis organizaciones. Para seleccionar los casos a estudiar se tomó una muestra a criterio que al momento de iniciar el estudio representaba el 14% de las que podrían escogerse por haber operado al menos durante un ciclo. Asimismo, se procuró que la muestra reflejara la diversidad de situaciones existentes en cuanto a tipos de cooperativas, tenencia de la tierra, sistemas de cultivo, origen social de los socios, fuentes de financiamiento y resultados productivos (Cuadro 2).

Las cooperativas estudiadas se localizan en los Estados de Nayarit, Sinaloa y Sonora, los tres estados pioneros de la camaronicultura, mismos en donde se inició la pesquería comercial del camarón y donde se fundaron las primeras cooperativas de pescadores.

Con el propósito de buscar una mayor validez en los resultados, la muestra se amplió utilizando información adicional disponible y confiable, de tres cooperativas en lo relativo a aspectos económicos y de 7 en lo que se refiere a los aspectos técnicos (⁴).

⁴: Cooperativas con las que se amplió la muestra en lo económico: Acuacultores de la Cruz Blanca, Estero de Ponce y Pescadores del Tigre. En lo técnico, además de las cooperativas de la muestra se consideró información de las siguientes sociedades: Alberto Reyes López, Acuacultores del Norte de Sinaloa, Estero de Ponce, El Taxte, Modelo Acuícola, Acuacultora Campechana, Biotecmar y Pioneros de la Camaronicultura.

Durante la realización del trabajo de campo se emplearon los cuestionarios y guías para levantamiento de información que se presentan en el Anexo 1. Asimismo, se realizaron entrevistas informales con socios, con personas pertenecientes a las comunidades donde se localizan las cooperativas, y con personal que trabaja en organismos vinculados a las actividades de las granjas.

Los mecanismos informales se utilizaron básicamente para obtener información difícilmente cuantificable, relativa a actitudes, expectativas y relaciones entre personas. Los instrumentos formales de recopilación de información se aplicaron a 6 cooperativas, 7 localidades y 308 socios. Estos últimos se distribuyeron como sigue (Cuadro 3).

2. COMPOSICION DE LAS COOPERATIVAS

2.1 CARACTERISTICAS DE LOS SOCIOS

a) Origen social
Del total de socios que trabajan en las granjas, un 67% son ejidatarios e hijos de ejidatarios (Figura 2). Provienen en su mayoría de familias de agricultores (60%), jornaleros (17%) y pescadores (7%).

FIGURA No. 2
ORIGEN SOCIAL DE LOS MIEMBROS DE LAS COOPERATIVAS

b) Grupos de edad
Predomina la población joven, ya que el 46% de ella tiene edades de 30 años o menos (Figura 3).

c) Dependientes económicos
Ochenta y dos por ciento de los socios entrevistados son cabeza de familia y de cada uno de ellos depende un promedio de 4.5 personas. Tomando al conjunto de camaronicultores, la media de dependientes económicos por cada uno es de 3.7 personas. Por tanto, actualmente el total de beneficiarios directos de las 6 granjas es de 1983 personas.

d) Escolaridad
La escolaridad promedio de 5.7 de estudio por persona, es superior a la estimada en el sector pesquero (3.5 años), debido al número relativamente elevado de socios con educación universitaria que participan en la camaronicultura. Sin embargo, la moda es de 3 años de estudio, ya que esa es la escolaridad que se presentó con más frecuencia entre los socios (Figura 4).

e) Ocupación
La mayoría de los socios (83 %) tiene empleos adicionales al de las granjas, sobre todo en la agricultura y la pesca. Una cuarta parte de ellos tienen más de dos ocupaciones (Figuras 5 y 6).

FIGURA No. 3
EDAD DE LOS SOCIOS COOPERATIVISTAS

FIGURA No. 4
ESCOLARIDAD DE LOS SOCIOS COOPERATIVISTAS

FIGURA No. 5
OCUPACION DE LOS SOCIOS

FIGURA No. 6
OCUPACIONES DE LOS SOCIOS ADICIONALES A LA ACUACULTURA

2.1 OCUPACIONES PREVIAS

Al iniciar el estudio suponíamos que probablemente para los hombres dedicados al cultivo de la tierra sería más fácil adaptarse al trabajo en la acuacultura, que para el pescador que se dedica solamente a extraer los productos y que obtiene ingresos con mayor frecuencia.

Creíamos también que la organización del trabajo no sería simple por tener un carácter más colectivo, que requiere mayor coordinación que la implicada en el trabajo de la parcela familiar o en una embarcación ribereña.

En realidad no se encontró ningún elemento que permitiera suponer que tal o cual ocupación previa condiciona a mejores camaronicultores, ni que la costumbre de trabajar individualmente sea la que dificulte el trabajo en grupo.

En relación con el primer aspecto, los técnicos a cargo de las granjas, no sólo de las estudiadas, sino en general de las que están en operación, señalaron que no encontraban diferencias fundamentales entre los socios, derivadas de su ocupación previa. Sin embargo, algunos valoraban la participación de pescadores por sus conocimientos sobre las zonas y temporadas de arribazón de postlarvas, en tanto que ubicaban ventajas en la participación de agricultores por considerar que tienen mayor disposición a la aceptación de las jerarquías y al acatamiento de mandos.

Por lo que se refiere a la disposición al trabajo colectivo, parece ser menos dependiente de la costumbre o de la tradición; en realidad se presenta como una función del ambiente en que se labora, y se define aún más por la distribución equitativa de las cargas de trabajo, corresponsabilidad de los socios y la aplicación de incentivos y de medidas disciplinarias.

En medios académicos y en algunos círculos oficiales se ha planteado que los acuacultores, para hacer bien su trabajo, deben de tener capacidades particulares para pasar temporadas largas en zonas aisladas, trabajando de día y noche y sufriendo los rigores del clima. Esta visión se aleja de las situaciones reales, por una parte, porque la acuacultura no la realizan individuos aislados, sino que por medio de la cooperación y organización de los procesos de trabajo se realizan todas las actividades necesarias sin que se precisen esfuerzos o sacrificios excepcionales. Por otra parte, porque entre los acuacultores predominan las personas que, como los campesinos y los pescadores, están habituadas a trabajos duros en medios agrestes. Además, en las granjas paulatinamente se han dispuesto instalaciones y servicios que hacen más cómoda la estancia en ellas.

2.3 MEMBRESIA

Atendiendo al tamaño de las granjas y a la intensidad de su cultivo, en la mayoría de los casos estudiados así como en la media nacional, se presentan un relativo exceso de personal. En el promedio nacional suponiendo activa a toda la membresía (SEPESCA, 1988) a cada socio toca atender 1.4 hectáreas, en tanto que en las cooperativas muestreadas, cada socio atendió 0.62 hectáreas durante el último ciclo de cultivo.

Parece existir una tendencia a la disminución del número de socios empleados por hectárea. Este proceso se da por las siguientes razones: al presentarse renuncias porque no se obtiene lo esperado de la granja o porque se encuentran mejores opciones de empleo; al ser excluidos los socios que no cumplen con sus obligaciones y porque se contrata personal eventual para la realización de actividades poco frecuentes. En términos relativos, el número de hectáreas atendidas por persona se eleva al incrementarse la superficie cultivada.

En nuestra muestra, en unos pocos años la membresía se redujo en 21% y la reducción probablemente llegará al 25% en la próxima actualización de los padrones de socios, al pasar de 563 socios fundadores a 447 actuales y 442 socios activos (Cuadro 4).

Unicamente en la Cooperativa Técnica Acuacultural existe personal femenino: dos socias que trabajan en el área administrativa. En general, las mujeres participan en el descabece de camarón durante la cosecha, contratadas por las cooperativas productoras o por las plantas maquiladoras.

2.4 CUERPOS DIRECTIVOS

En los cuerpos directivos, como en el conjunto de la membresía de las cooperativas estudiadas, predomina la población joven. La media general de edad de los directivos es de 32.6 años y de 35.8 para los presidentes de los consejos de administración. En tres cooperativas el promedio de edad de los representantes es de 30 años.

Si bien entre los dirigentes de las cooperativas que cultivan camarón existe un índice de escolaridad más alto que entre los de las cooperativas que lo capturan, el nivel educativo sigue siendo bajo. En tres de los seis casos estudiados no figura ningún profesionista en los cuerpos directivos (Cuadro 5)

La preparación académica, sin serlo todo, implica manejo de información y de herramientas para la comprensión de problemas complejos. Al carecer de esa preparación, los dirigentes cooperativistas se encuentran en clara desventaja respecto a los directores de otro tipo de organizaciones productivas y tienen que vencer sus propias limitaciones para cumplir adecuadamente su función.

La otra escuela, la de la experiencia, también está acotada, ya que de acuerdo a la legislación vigente, los consejos de administración y vigilancia deben cambiar cada dos años, o al menos modificar posiciones.

Por estas circunstancias no pocas cooperativas son altamente dependientes del apoyo y asesoría que le brinden los organismos gubernamentales.

La labor de un dirigente cooperativista es bastante compleja, y que además de fungir como director de una empresa, debe ser un líder social.

2.5 PERSONAL TECNICO

Al personal técnico se le encuentra como socio, como asesor contratado, como prestador de servicio social o como consejero de la Secretaría de Pesca (Cuadro 6). Las personas que se encuentran en este último caso, tienen que brindar asistencia técnica a más de una granja, además de cumplir con otras funciones propias de sus cargos. Los prestadores de servicio social generalmente no tienen experiencia.

Entre los socios con estudios de licenciatura predominan biólogos (60%), mientras que los de áreas económico-administrativas representan el 28 %.

Para los biólogos, la camaronicultura es una importante posibilidad de tener una mayor participación en actividades productivas.

En no pocos casos, tanto la elaboración de los proyectos, aún en sus aspectos financieros o de ingeniería, como la dirección o supervisión de las obras mismas han estado a cargo de biólogos. Seguramente una mayor participación de otras especialidades, como las de ingeniería civil, mecánica y bioquímica, así como economía, al menos durante algunas fases del trabajo, traería beneficios al desarrollo de la camaronicultura.

El número de técnicos medios es bastante reducido y, sin embargo, su participación en la operación normal de una granja podría ser de gran utilidad en áreas tales como mecánica, electricidad, acuicultura y contabilidad.

Al revisar información sobre las cooperativas con una elevada membresía de profesionistas, se advierte que cierta proporción se retira por no gustar del trabajo manual o por no valorarlo, por tener otras opciones de empleo y desarrollo profesional, porque se presentan problemas de mando y jerarquía o simplemente porque la mayor parte del tiempo no tienen ocupación en la granja. En el futuro, algunas de las cooperativas contemplan su crecimiento con técnicos medios, pescadores y campesinos, reduciendo la proporción de profesionistas.

3. FUNCIONAMIENTO

3.1 ORGANIZACION DEL TRABAJO

a) Rotación
Para dar ocupación en las granjas a todos los socios, existe rotación por grupos en 5 de las 6 cooperativas estudiadas.

Esta forma de trabajo parece no tener efectos negativos sobre la productividad, ya que en las labores que requieren más adiestramiento, como es la captura de postlarvas, participa la mayor parte de los socios. En las que implican un trabajo más calificado, como es la toma y registro de parámetros y medidas, no hay rotación de personal. Por otra parte, la rotación de personal permite que los socios sigan realizando las actividades a que se han dedicado tradicionalmente.

En menos de la mitad de los casos (37%) la composición de los grupos de trabajo es variable; se organizan en función de las fases del ciclo de cultivo, por áreas de trabajo o de acuerdo a las necesidades cotidianas. En algunas cooperativas (no incluidas en la muestra) ciertas actividades se organizan en fin de semana para que asistan todos los socios.

b) Requerimiento de trabajo
La fase del ciclo que requiere del trabajo del mayor número de personas, es la captura y siembra de postlarvas, en tanto que en actividades gerenciales sólo participan unos cuantos socios (Cuadro 7).

c) Asignación de actividades y supervisión
La cooperativa que funciona con el sistema de cultivo más controlado es aquella en la cual los socios tienen actividades más definidas y mejor asignadas, lo que contribuye a que el proceso de adiestramiento sea más expedito. En el conjunto de la muestra, el 77% de los socios declaró no tener actividades constantes y precisas en las granjas.

Todas las cooperativas tienen sistemas de supervisión y control del trabajo de los socios, aunque no en todos los casos las normas y su aplicación son igualmente rigurosas.

d) Frecuencia, horario y duración de la jornada de trabajo.
Se encontraron grandes diferencias en la forma como se organiza el trabajo, así como en la duración de las jornadas de labor, que van desde 8 a 24 horas y que varían a lo largo del ciclo.

En cinco de seis cooperativas los turnos se distribuyen por igual en el día y la noche: muy pocos socios han tenido problemas para habituarse al horario nocturno (Cuadro 8).

e) Capacitación e información
Para el desempeño de sus funciones, el 8% de los socios ha recibido capacitación formal en la escuela y/o en algún curso técnico sobre camaronicultura y el 2% se ha capacitado en materia de administración.

De manera informal el 23% de los socios han sido adiestrados por los técnicos que han trabajado en las granjas, pero la gran mayoría de ellos (el 67%) no ha recibido ningún tipo de capacitación.

La información relativa a su propia actividad y organización es aún limitada, sobre todo en lo que se refiere a cooperativismo, como se muestra a continuación:

Conviene comentar aquí que las respuestas a la pregunta “para usted, que es una cooperativa”, fueron en su gran mayoría vagas, predominando respuestas del tipo de: “es un grupo de gente”.

f) Captura de postlarvas
Hasta ahora, sólo una de las seis cooperativas ha enfrentado dificultades con otros grupos sociales por la captura de postlarvas. En dos casos más, los pescadores de las zonas aledañas han manifestado su preocupación porque las granjas no lesionen sus capturas; en uno de tales casos los pescadores vigilan estrechamente las tallas y la cantidad de las postlarvas que se extraen del medio natural.

La disputa por las postlarvas tiene un fuerte componente de aspectos no directamente vinculados con el problema en cuestión, como son los elementos políticos o las presiones para obtener a cambio de tolerancia, participación en los rendimientos, terrenos u otras ventajas.
En las cooperativas que no han encontrado dificultades para obtener postlarvas, existe una marcada despreocupación por acceder a la producción de éstas en laboratorio, y si acaso se manifiesta alguna inquietud, ésta se relaciona con la posibilidad de obtener más de una cosecha al año.

Existe una resistencia natural a dejar de capturar postlarvas, porque el camaronicultor, al ver su abundancia natural y la facilidad con que la siembra no se resigna a pagar lo que considera precios altos por la postlarva producida en laboratorio, la cual requiere mayores cuidados y es más costoso su transporte.

Por otra parte, los laboratorios productores se encuentran en una especie de círculo vicioso: producen poco porque no hay demanda y no hay demanda porque los laboratorios no tienen capacidad de satisfacerla.

Seguramente la producción de postlarvas en laboratorio podrá ser una actividad económicamente viable, en la medida en que aumente el número de granjas en operación, al controlarse las cuotas de extracción de postlarvas e incluso al imponerse como solución a inevitables conflictos.

3.2 NECESIDADES

Aunque se encontró una actitud contemplativa ante los problemas por parte de los socios que no ocupan posiciones directivas, para el 90% de ellos existen medios para mejorar a sus cooperativas y su propio trabajo en ellas, tales medios se refieren a:

a) Capacitación
Directivos, técnicos y socios coinciden en que existen necesidades de capacitación pero, en general, para casi todos ellos es difícil precisar en que áreas.

En opinión de los técnicos, incluyendo a algunos de cooperativas no incluidas en la muestra, es fundamental que el conjunto de los socios comprenda aspectos básicos del cooperativismo, especialmente aquellos que inciden directamente en la operación y en la productividad del trabajo, a saber: la relación entre el esfuerzo realizado y el producto obtenido así como la importancia de la disciplina colectiva.

Recomiendan también la capacitación de técnicos medios en materia de reparación y mantenimiento de bombas y motores, electricidad y mecánica, fundamentalmente.

Consideran que para los profesionales es importante conocer e intercambiar distintas experiencias prácticas, así como contar con información básica sobre la instalación y operación de laboratorios productores de postlarvas. Ninguno planteó la necesidad de estudios o investigaciones altamente especializadas.

En los casos en que los biólogos son los únicos profesionistas que apoyan o dirigen a las cooperativas, hay un interés creciente por aprender aspectos de áreas económico-administrativas, tales como análisis de costo-beneficio, cálculo de gastos financieros, etc.

Los programas de capacitación impulsados por diversos organismos gubernamentales se han dirigido a la formación de técnicos que tengan una visión de conjunto del proceso de cultivo. Así, se han cubierto las necesidades primordiales de capacitación pero aún hay mucho por hacer en aspectos especializados, tanto como en materia de adiestramiento y motivación de los trabajadores calificados.

En relación con esto último, los materiales audiovisuales, folletos gráficos y visitas a granjas son medios de difusión de experiencias sencillos y de fácil ejecución. El sistema cooperativo, además, abre las posibilidades de que se realicen algunos “intercambios” temporales de socios como capacitandos o instructores.

b) Apoyo institucional
Además de apoyo gubernamental en materia de capacitación, los dirigentes cooperativistas consideran necesaria la intervención de las autoridades para: hacer más expedita la tramitación de créditos; impulsar la investigación básica acerca de la ecología de los sistemas estuarinos, sanidad y nutrición del camarón; elevar la calidad y la frecuencia de la asistencia técnica e impulsar concertaciones para evitar conflictos dentro de las cooperativas, entre ellas o con ejidos.

3.3 RELACION DIRIGENTES-TECNICOS-SOCIOS

En la relación entre dirigentes y técnicos, la gama de situaciones es muy amplia. Va de los casos en que todas las decisiones recaen en estos últimos, hasta su total subordinación a los primeros. Va también, de una alta valoración del papel técnico, a la incomprensión y poco aprecio por la actividad que realiza. En organizaciones que siempre han recibido asistencia técnica de instituciones gubernamentales sin costo alguno, o no comprenden la necesidad de pagar por recibir asesoría u ofrecen retribuciones muy bajas por ellas.

Cuando los técnicos no son a la vez directivos de las cooperativas, es común que se presenten problemas de delimitación de ámbitos de competencia y de última responsabilidad en la toma de decisiones. A veces el conflicto arranca de la búsqueda de consenso en uno, o de que otro se abstrae del medio sociocultural en que se encuentra.

Técnicos que han trabajado en distintas granjas aconsejan no ingresar como socio a las cooperativas porque resulta muy complicado mantenerse al margen de las recurrentes luchas faccionales, lo que afecta su relación con los socios. También piensan que, como socios, se presentan resistencias a pagarles retribuciones superiores al promedio.

Cabe señalar que algunos técnicos, desconociendo la legislación cooperativa, imaginan que ésta establece igualdad en las renumeraciones independientemente de la cantidad y calificación del trabajo realizado.

Por otra parte, se observa también que cuando los técnicos son originarios de la zona o comunidad donde se encuentra la cooperativa y han sido impulsores y dirigentes de la misma, se manifiesta un marcado respeto y reconocimiento de los demás socios por la labor que realizan. Sólo cuando un técnico del lugar no muestra compromiso con su comunidad, ni profesionalismo, socios y dirigentes se inclinan por asesores que no pertenezcan a ella porque consideran que pueden hacer sentir más respeto.

3.4 PARTICIPACION, LIDERAZGO Y DISCIPLINA

En todas las cooperativas muestreadas, salvo a la de Paso Hondo, se encontró un alto grado de cohesión y disciplina, aspectos que, al ser fundamentales en cualquier organización, lo son aún más en las cooperativas acuícolas, pues su funcionamiento requiere un mayor grado de cooperación y coordinación en el trabajo de lo que requieren otro tipo de cooperativas. Cinco organizaciones cuentan con reglamento interior de trabajo, la excepción es Matacahui, aunque las normas que aplican se han ido ajustando en la práctica y no siempre coinciden con las escritas. Los socios acatan fácilmente la disciplina cuando se aplica por igual a cualquiera de ellos.

Las medidas disciplinarias que sancionan las faltas recurrentes al trabajo y a asambleas, o el robo de camarón, han operado como una manera de reducir la membresía excluyendo a los menos interesados en la buena marcha de las cooperativas.

A veces se presentan problemas al interior de los grupos de trabajo cuando los socios consideran que no todos realizan el mismo esfuerzo. En este sentido, socios jóvenes se quejaban de los de mayor edad, aunque los técnicos se inclinan por la formación de grupos que no estén constituidos solamente por jóvenes, por considerar que son menos serios y responsables en el trabajo. Por otra parte, algunos técnicos consideran que la lentitud de los mecanismos de toma de decisiones respecto a la exclusión de socios, así como la búsqueda de popularidad por parte de los directivos, dificultan la tomas de medidas que, como la exclusión, se lleva a cabo con relativa facilidad en la empresa privada.

Si bien no faltan críticas o dudas, a veces por sistema, acerca de la honestidad de los directivos, predominan las relaciones de respeto y reconocimiento. A ello contribuye el hecho de que realicen asambleas y reuniones informativas frecuentemente, de manera que los socios conocen el trabajo y los planes de los directivos.

Diversos estudios de cooperativismo en el mundo han mostrado que generalmente es durante los primeros años de operación de las cooperativas, cuando se manifiesta un mayor compromiso de los dirigentes con el grupo y que el altruismo declina con el tiempo (Apthorpe I., 1977). Debe cuidarse la situación favorable, en lo que se refiere a su liderazgo y cohesión, que presenta la mayoría de las cooperativas estudiadas. Numerosas experiencias han mostrado que lo que más daña a las cooperativas así como a otras organizaciones de carácter social como son los ejidos colectivos, es dejar avanzar fenómenos de corrupción y desorganización interna, porque se provocan comportamientos colectivos tales que hacen infructuoso cualquier intento por recomponer la situación (Gómez T., 1975). A final de cuentas, la honestidad y la capacidad de los dirigentes y la confianza que en ellos depositen los agremiados son más definitorias en la vida de las organizaciones, en su éxito o fracaso, que el contar con cuantiosos créditos, abundantes y ricos recursos y la tecnología más eficiente; éstos pueden venir después (Glantz, 1974; Restrepo J. et al., 1975).

3.5 CORRELACION ENTRE VARIABLES

La consideración general de que existe una estrecha relación entre los aspectos socio-económicos y los técnicos-administrativo, se observa nítidamente en los casos estudiados (Cuadro 9).

Las cooperativas con más problemas los han presentado en todos los órdenes, en tanto que las que operan mejor, muestran una situación positiva en cada uno de los aspectos, así como mayor fortaieza para hacer frente a dificultades.

Por lo anterior, tanto en las cooperativas mismas como en la formulación y ejecución de planes y programas gubernamentales de promoción y apoyo a la camaronicultura, son necesarios los enfoques integrales y multidisciplinarios.

4. AVANCES INICIALES DE LAS COOPERATIVAS

4.1 BENEFICIOS SOCIALES

a) Empleo
La camaronicultura es una de las actividades rentables destinadas al mercado externo que, a contracorriente del estancamiento económico que ha sufrido la economía nacional en los últimos años, se revela como un sector altamente dinámico. Ha incidido en la derrama económica y en la generación de empleos en las zonas en donde se ubican las granjas, como difícilmente podrían haberlo hecho otras ramas productivas, sea por condiciones naturales o económicas.

En opinión de los socios y de las personas no vinculadas a las granjas que fueron entrevistadas en las localidades aledañas a ellas, la creación de empleos es la principal contribución social de la camaronicultura, más valorada aún en donde la sequía o el incremento de la salinidad de las tierras han afectado a la agricultura.

b) Ingresos
Una tercera parte de los socios tienen en las cooperativas su principal fuente de ingresos y para más del 50% es sólo un complemento (Figura 7).

FIGURA 7
VALORACION DE LOS SOCIOS ACERCA DEL INGRESO OBTENIDO

El rango de diferencia de la retribución obtenida en el último ciclo fue de 2.6 entre la más alta y la más, baja, en 5 casos (Cuadro 10). De acuerdo al número de días trabajados, fue en la cooperativa El Patague donde los socios obtuvieron mejores ingresos. En ningún caso estos pueden considerarse altos, pero 9 de cada 10 socios esperan que en el futuro van a verse incrementados.

De obtener una mejora sustancial en los ingresos, las prioridades de gasto de los socios serían:

c) Obras
Hasta ahora, sólo una cooperativa ha destinado un porcentaje del valor de su producción (el 83%) para obras de beneficio social en el ejido, y dos más tienen contemplado hacer lo propio. Sin embargo, en general las cooperativas dan aportaciones que se utilizan tanto para la construcción de una cancha deportiva, como para ayuda para pago de gastos fúnebres.

* Sueldos de 1988
** Los socios recibieron una renumeración simbólica, ya que decidieron destinar los recursos disponibles al pago de adeudos.
¹ Paridad del dólar controlado de equilibrio: 1 dólar = $ 2,281.00

Además, ahí donde la primera cosecha - Cooperativa El Patagüe - produjo altos rendimientos para los socios, una gran parte de ellos se invirtieron en el mejoramiento de viviendas.

Por otra parte, la construcción y/o reparación de caminos, así como el contar con medios de transporte con los que se puede auxiliar a los vecinos en casos de emergencia, son aportaciones de las cooperativas valoradas por las comunidades.

El 64% de los socios entrevistados consideró que las granjas han traído beneficios a las comunidades en que habitan, y el 71% piensa que las relaciones entre ellas y las cooperativas son buenas.

d) Planes futuros
Todas las cooperativas estudiadas tienen planeado el mejoramiento de sus granjas intensificando y tecnificando el cultivo, reparando la estanquería y en tres casos, aumentando también la extensión de las granjas. Dos organizaciones, además, consideran que a mediano o largo plazo construirán laboratorio para producir postlarvas.

En materia económica no hay programas claramente establecidos, por ejemplo, en relación a disminuir cargas financieras, alcanzar su punto de equilibrio o a reducir los costos de producción. Tampoco se han planeado aún programas de beneficio a los socios como serían fondos de retiro, pensión a viudas, secciones de consumo u otras

4.2 VALORACION Y EXPECTATIVAS

Existe optimismo respecto a las potencialidades que ofrece la camaronicultura en cuanto al empleo y al mejoramiento de la calidad de vida de los socios. Esa expectativa se palpa aún en las cooperativas que no han obtenido resultados satisfactorios, o entre los socios que no ganaron arriba del equivalente a cuatro jornales porque decidieron en asamblea liquidar adeudos antes de recibir renumeraciones. El 88% de la membresía considera que en el futuro van a mejorar sus retribuciones por trabajar en la granja y, entre los socios cuya ocupación en ella no es permanente, 9 de cada 10 desearían dedicarle más tiempo.

Particularmente entre los socios jornaleros, que no disponen de ningún medio de ingreso seguro, se manifestó marcadamente la esperanza de que con las granjas pueden mejorar y estabilizar su situación económica.

Muestras de las expectativas puestas en la camaronicultura, son los casos de cooperativas - no comprendidas en el estudio - que reunieron sus fondos iniciales mediante la venta de automóviles, herramientas, motocicletas o ganado propiedad de los socios. Otra manifestación es que las entrevistas registran que el 68% de los asociados tienen parientes o amigos interesados en el cultivo de camarón.

Las características mismas del trabajo en la granja parecen ser atractivas, ya que únicamente 8.5% manifestó haber tenido dificultades para adaptarse a la actividad en las granjas y 31% consideró que implicaba un mayor esfuerzo que el que representan otras ocupaciones.

5. ASPECTOS ECONOMICOS

5.1 INVERSION Y COSTOS DE PRODUCCION 5

a) Inversión por hectárea
Se encontraron grandes diferencias en las inversiones realizadas por hectárea en operación, habiendo un margen de 8.25 veces entre las más baja y la más alta (Cuadro 11). En mayo de 1988, la inversión promedio por hectárea en 8 granjas fue de 4,004.38 dólares y en 5 de las cooperativas estudiadas ascendió a 5,162.2 dólares.

De acuerdo a los distintos sistemas de cultivo, para 8 casos la inversión media por hectárea fue de 5,327.48 dólares en las granjas semiintensivas y de 1,798.77 dólares en las extensivas.

⁵ : Se estimó en 10 años el período de amortización de las inversiones. Al expresar los costos en precios constantes se partió del supuesto de que la tasa de interés es igual a la tasa inflacionaria. Por tanto, no se considera la parte del costo financiero que deriva de la diferencia entre la tasa de interés y la inflación.

b) Costos de producción Considerando los rendimientos de las últimas cosechas (hasta mayo de 1988), los costos fijos de producción por kilogramo de camarón fueron en promedio de 1.42 dólares a precios de diciembre de 1987 en 5 casos estudiados. Los costos variables ascendieron a 1.43 dólares por lo que el costo global de producción fue de 2.85 dólares por kilo en promedio (Cuadro 12)

Las cifras entre paréntesis corresponden al ciclo de cultivo anterior, se presentan porque proporcionan una mejor idea acerca de sus costos de producción en condiciones “normales”; esto es, sin enfrentar carencia de recursos para realizar un bombeo eficiente y “sin tener problemas de abasto de postlarvas por conflictos sociales” (“Matacahui” y “Patagüe”).

CUADRO 12 COSTO DE PRODUCCION POR KILOGRAMO DE CAMARON EN EL CICLO 87–88 (A precios de diciembre de 1987 en dólares)⁶

	Matacahui	Patagüe	Pericos	Téc. Acuac.	Totoliboqui	Promedio Ponderado
Costos Fijos	5.75 (1.26)	1.35 (0.62)	1.93	0.79	1.68	1.42 (1.15)
Costos variables	2.97 (2.37)	1.30 (0.75)	1.57	1.07	1.86	1.43 1.32
Costo total	8.72 (3.63)	2.65 (1.37)	3.50	1.86	3.54	2.86 2.47

⁶ : Paridad del dólar controlado de equilibrio: 1 dólar = $ 2,281.00

De los casos estudiados, en 1987 la cooperativa que produjo camarón a más bajo costo fue la que utiliza un sistema de cultivo más intensivo. Sin embargo, si se consideran también los resultados obtenidos en la cosecha previa, la cooperativa que utiliza el sistema menos intensivo es la que operó con los costos más bajos.

c) Gastos de operación
La diversidad de sistemas contables y de clasificación de los gastos dificultan la comparación de los costos de operación de las 6 granjas incluidas en la muestra. Sin embargo, en 3 casos se pudieron realizar algunas comparaciones (Cuadro 13).

Se observa claramente una concentración de gastos en el pago de mano de obra en la granja con sistema extensivo, y se observa también que los gastos en alimento tienden a ser más fuertes, en la medida en que el cultivo se hace más intensivo.

5.2 UTILIDADES, LIQUIDEZ Y FONDOS

a) Utilidades
El precio de venta del kilogramo de camarón en 5 granjas fue de 5.30 dólares. La utilidad media fue de 2.44 dólares por kilo, lo que representa una tasa de ganancia del 0.85. Esto es, por cada dólar invertido se ganaron 85 centavos de dólar.

Las granjas que utilizan los sistemas más y menos intensivos son las que obtuvieron los mejores márgenes de utilidad, como se muestra en el Cuadro 14.

CUADRO 13 DISTRIBUCION PORCENTUAL DE GASTOS DE OPERACION

CONCEPTO	COOPERATIVAS
	EL PATAGÜE	MATACAHUI	TOTOLIBOQUI
Mano de obra	52%	47%	25%
Alimento	1	7	44
Fertilizante	1	2
Otros	6		9
Elect. o comb., reparación y refacciones de bombas	8	11	13
Combustibles o lubricantes para vehículos	13	10
Gastos de cosecha y comercialización	6	3	4
Conservación de estanquería	11		2
Gastos de administración		7
Asistencia médica		13
Varios	1		3

b) Liquidez y fondos
Desde el punto de vista económico, el principal problema que afecta la operación de las granjas es la falta de liquidez. Por este motivo, en ocasiones las siembras se han visto retardadas, desaprovechándose las arribazones de postlarvas más importantes, o bien ha sido imposible hacer frente a gastos menores pero fundamentales, por ejemplo en combustible o en la reparación de una bomba. Este último caso se observó en la cooperativa Matacahui, con el resultado de que sólo pudo salvarse una parte mínima de la producción, no fue posible pagar el crédito de avío y ahora se hace más difícil conseguir nuevos créditos para operar.

Para poder realizar ciertos gastos, algunas cooperativas llegan a comprometer la venta de su producción o de parte de ella más de una vez aún en condiciones altamente desventajosas. Sólo una de las cooperativas visitadas ha empezado muy recientemente a constituir un fondo. Las restantes han invertido sus beneficios en obras, adquisición de equipo de transporte, pago de adeudos atrasados o los han repartido entre los socios.

⁷ : Paridad del dolar controlado de equilibrio: 1 dólar = $ 2,281.00 NOTA: El precio a que vendió el camarón la granja Paso Hondo, no se considera en el promedio; únicamente se presenta con fines de información.

6. ASPECTOS TECNICOS

La diversidad de situaciones técnicas y operativas que presentan las granjas, el reducido número de ciclos en que han trabajado la mayoría de ellas y los pocos casos en los que se dispone de información, son factores que no permiten encontrar aún tendencias y fenómenos de regularidad.

Otros aspectos que impiden hacer una adecuada valoración técnica de la camaronicultura son: la dificultad de clasificar granjas con instalaciones para cultivo semiintensivo, pero que operan con sistemas propios de la acuacultura extensiva; la gran influencia que tienen las condiciones naturales; y lo complicado que resulta ponderar la importancia de cada factor, porque una desventaja en un terreno parece compensrse con una ventaja de otro tipo.

Tomando en cuenta estas consideraciones, se presentan a continuación algunas conclusiones, elaboradas con datos de las 6 cooperativas estudiadas y de 8 más de las cuales se cuenta con información. La ampliación de la muestra se realizó con la finalidad de dar mayor validez a los resultados encontrados. Asimismo, por considerar que en esta etapa el mero acopio y registro de datos es importante para el desarrollo del conocimiento de la actividad, se presentan en un anexo datos e indicadores técnicos de las granjas y su operación.

6.1 OPERACION

a) Llenado y recambio de agua
De 14 granjas, cuatro utilizan las mareas para el llenado inicial de los estanques. De esta manera reducen el costo de bombeo aunque tienen menor control de depredadores.

Tres cooperativas únicamente recuperan los niveles de agua, y en las restantes el recambio diario oscila entre 3 y 10% (40% en la intensiva).

Las granjas semiintensivas con menores rendimientos no son las que tienen la tasa de recambio más alta.

b) Velocidad de crecimiento
La velocidad de crecimiento de los organismos oscila entre 0.6 y 1.0 gramos a la semana, ritmo inferior al registrado en Ecuador y Panamá, en donde es de 0.8 a 1.5 y 0.6 a 1.3 gramos semanales, respectivamente (Garmendia, et al., 1988; Juárez P. 1987).

c) Aplicación de alimentos
La tasa de aplicación de alimentos durante la engorda y preengorda es la misma en todas las granjas semiintensivas. Se inicia con el 20% y concluye con 15% en relación a la biomasa durante la preengorda, y va de 15% a 2% a lo largo de la engorda.

Las granjas extensivas generalmente utilizan pequeñas cantidades de alimento pocos días antes de la cosecha.

d) Fertilización
Las tasas de aplicación de fertilizantes son más altas en las granjas extensivas que en las semiintensivas, ya que en estas últimas mejoran medio y nutrientes con base en los recambios de agua y el suministro de suministro de alimento.

En contraste con otras operaciones que se realizan en forma o dosis muy semejantes en todos los grupos, en lo relativo a fertilización la cantidad y frecuencia de las aplicaciones fueron muy variables.

e) Rendimientos
En las granjas extensivas la producción promedio fue de 140 kg/ha de camarón sin cabeza, rendimiento ligeramente inferior al que han alcanzado los cultivos extensivos en Ecuador (162 kg/ha) (Garmendia, N. et al., 1988).

También las granjas semiintensivas, que obtuvieron 363 kg/ha en 160 días, los rendimientos fueron inferiores a los registrados en países donde la camaronicultura está más establecida (Juárez P., 1987; Garmendia, N. op. cit.).

f) Descarga
Las granjas extensivas utilizan menos tiempo en la descarga en horas por hectárea que las granjas semiintensivas. La velocidad en el vaciado de los estanques presenta grandes variaciones, siendo la más rápida de 1.4 horas por hectárea y la más lenta de 6.2 horas.

g) Número de cosechas
Además de la cooperativa Biotecmar, que opera con un sistema intensivo de cultivo, han efectuado más de una cosecha al año cuatro cooperativas más. Al menos en dos de ellas (una de tipo extensivo), el cultivo se realizó de manera experimental, con bajas densidades de siembra, reducido nivel del tirante de agua y con suministro de alimento.

En los cuatro casos el segundo ciclo fue posible gracias a que en estanques de precría o en canales reservorios pudieron conservar la postlarva necesaria.

h) Factores compensatorios
Ciertos resultados encontrados, como el que no se obtengan necesariamente mejores rendimientos aplicando alimento de muy alta cantidad protéica (45%), el logro de buenas tasas de sobrevivencia en condiciones de salinidad elevada, o el que se alcance una producción satisfactoria en cultivos poco atendidos pero con altos niveles de recambio de agua, plantean la necesidad de estudiar a fondo cómo operan los factores compensatorios.

Al conocerlos podría sacarse el máximo provecho de los elementos técnicos y las condiciones naturales que en cada región y en cada tipo de granja posibilitan una operación más eficiente y rentable.

6.2 DEFICIENCIAS

a) Constructivas
Los principales problemas encontrados en la construcción fueron: fallas de nivel entre los estanques y los canales de salida, depresiones en los pisos de los estanques y mal diseño de los sistemas de desagüe, todo lo cual afecta sensiblemente la velocidad y el costo de las cosechas. Además, existen en algunos casos deficiencias en la compactación de bordos y caminos, lo que a mediano plazo afectará la operación u ocasionará fuertes gastos de mantenimiento.

b) Sistema de bombeo
Otra cuestión sobre la que conviene buscar la atención de quienes realizan nuevos proyectos, se refiere a los sistemas de bombeo, ya que actualmente algunas granjas enfrentan problemas porque cuentan con bombas inadecuadas o poco eficientes.
Paradójicamente, en granjas cuyas bombas son eléctricas se mostró interés por las que operan con diesel y a la inversa, por considerar en ambos casos que el sistema que no utilizan puede representar un ahorro de energía.

c) Alimento para camarón
En relación con el alimento para camarón, las cooperativas que utilizan productos comerciales manifestaron no estar satisfechas con la calidad del producto, tanto en lo que se refiere al molido de los componentes como a su contenido protéico.

d) Capacidad instalada
En las granjas extensivas y parcialmente semiintensivas, únicamente se utilizó el 49% de la superficie de estanquería. Las causas de esta subutilización de la capacidad instalada fueron: dificultades para realizar la colecta de postlarvas, mal estado de algunos estanques y falta de recursos económicos.

En las granjas semiintensivas no se usa del todo la estanquería de preengorda; sólo en dos de los seis casos la utilizaron. En algunas granjas fue así porque los técnicos o no están convencidos de su utilidad o no están familiarizados con su manejo.

6.3 EXPERIENCIA

Durante el trabajo de campo, técnicos de distintas cooperativas manifestaron diferencias con lo que consigna o recomienda la información técnica a su alcance.

Estas diferencias o hallazgos se referían a rangos mínimos y máximos de salinidad, necesidades de recambio de agua, índices de sobrevivencia, comportamiento del camarón en reservorios y modalidades del suministro de alimentos, entre otros aspectos.

Incluso los trabajadores no calificados, empíricamente han aprendido a reconocer cuándo se requiere bombeo, cuáles son las características de las zonas donde abundan las postlarvas o son más fácilmente capturables, cuáles son las formas de siembra más efectivas, cuáles los mecanismos más adecuados para la cosecha, etc.

Se ha empezado así a desarrollar el conocimiento técnico de la camaronicultura en las condiciones concretas de México y ya es factible impulsar algunas medidas que permitan profundizar, difundir y popularizar este conocimiento.

7. CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS DE CASO

La camaronicultura es una nueva fuente de empleo en el medio rural, capaz de hacer disminuir la presión sobre los recursos pesqueros.

En base a los resultados de la investigación, las oportunidades de trabajo que brinda la camaronicultura, parecen presentar dos modalidades diferentes. Para unos (17% de los socios) se trata de empleos que constituyen su principal o única fuente de ingreso, mientras que para otros (83% de los socios), son empleos eventuales que proporcionan remuneraciones complementarías a otras. Esta diferencia revela que el cultivo puede realizarse adaptándose a las características y a los objetivos que las comunidades y las cooperativas se propongan, a saber: crear un número relativamente bajo de empleos, de modo que los socios puedan obtener ingresos suficientes para su sustento, o bien, proporcionar trabajo eventual a un mayor número de personas, aunque cada una de ellas reciba un menor ingreso. Esta última es la opción que ha predominado.

Cada una de las modalidades señaladas plantea diferencias en la organización de los procesos de trabajo. Ahí donde el número de socios es relativamente elevado, existe rotación de los grupos de trabajo, en el caso de los camaronicultores que también son pescadores de altura, cada socio trabaja durante veinte días cada cuarenta días, de forma tal que mientras la mitad de la membresia atiende la granja, la otra mitad se dedica a pescar.

Ahora bien, puesto que cada socio busca ocuparse durante más tiempo para elevar sus ingresos, existe una tendencia natural a evitar que aumente desmedidamente la membresia de los cooperativistas, e incluso se trata de disminuirla; por ello, el número de socios actuales se ha reducido en 21% con respecto a los que fundaron las cooperativas, e incluso se trata de disminuirla; por ello, el número de socios actuales se ha reducido en 21% con respecto a los que fundaron las cooperativas, y como consecuencia, ha disminuido también el número de personas empleadas por hectárea cultivada. Sin embargo, puesto que el interés por tener ocupación en la granja con mayor frecuencia se presenta en una elevada proporción de socios (9 de cada 10), y todos tienen iguales derechos, los intereses individuales y los grupos tienden a armonizar y a encontrar cierto equilibrio.

Entre los socios que desempeñan actividades adicionales a las de la granja, predominan los que se dedican también a la agricultura y a la pesca (82%), lo cual es consecuencia natural de su origen social, ya que la mayoría son hijos de agricultores (60%), jornaleros (17%), y pescadores (7%).

Además de la combinación de actividades productivas, sobre todo en el sector primario, otras características de la población de camaronicultores son que está compuesta por una alta proporción de jóvenes (46% tienen edades de hasta 30 años), y de personas con poca o ninguna escolaridad (12% analfabetos y 43% con educación primaria incompleta). Se destaca que, el número de socios con educación media superior es el mismo de aquellos con estudios superiores.

La proporción de trabajadores manuales, técnicos medios y profesionistas con que cuenta cada granja, es muy desigual. Mientras algunas cooperativas no tienen personal especializado entre sus asociados, en otras son tantos relativamente, que algunos deben realizar labores calificadas.

En general, son muy pocos los técnicos medios que trabajan como tales en las granjas, y con frecuencia las funciones que les corresponderían las desempeñan socios de base que se han destacado en el trabajo, o bien algunos profesionistas.

Es difícil que las agencias gubernamentales que dan asistencia a las cooperativas pueden incidir en la composición de la membresía, pues ésta la determinan, ante todo, la historia de cada grupo y las características del lugar en que se encuentra. Sin embargo, es aconsejable estudiar la proporción óptima de trabajadores manuales, técnicos y profesionistas, para distintos tipos de granjas, de manera que a las cooperativas nuevas se les pueda recomendar una composición de socios más equilibradas, de acuerdo a su grado de calificación.

La participación de los técnicos y profesionistas en la toma de decisiones en las cooperativas es muy variable. Mientras en algunas tienen el mando en sus manos, en otras se encuentran en una situación de total subordinación respecto de los consejos directivos. No obstante, un común denominador es que entre los socios de base existe poca compresión acerca de la importancia de retribuir adecuadamente al personal calificado; por ello, si no se da un cambio en esa actitud, a mediano plazo o largo plazo, las cooperativas pueden perder recursos humanos valiosos.

La cohesión interna y al disciplina de trabajo son satisfactorias en al mayoría de las cooperativas, lo cual se ha logrado por dos vías principales, en una de ellas los factores determinantes han sido la verticalidad de los mandos, una organización del trabajo más desarrollada y la aplicación de sanciones al incumplimiento. En otros casos, donde los métodos empresariales de trabajo más desarrollada y la aplicación de sanciones al incumplimiento. En otros casos, donde los métodos empresariales de trabajo están más desarrollada y la aplicación de sanciones al incumplimiento. En otros casos, donde los métodos empresariales de trabajo más desarrollada y la aplicación de sanciones al incumplimiento. En otros casos, donde los métodos empresariales de trabajo están menos implantados, también se logra una operación adecuada cuando hay relaciones de respeto y confianza entre socios y directivos, y cuando se usan el convencimiento, el ejemplo y la información como factores de mando.

En el inicio, los directivos de las granjas centraron su atención en hacerlas producir a como diera lugar, pues tenían que probar tanto a los acreedores como a los socios la viabilidad de los cultivos. Posteriormente fueron dando mayor importancia al incremento de la eficiencia y la productividad de la operación. Paulatinamente, y con base en la experiencia, se han ido ocupando más de los aspectos económicos que involucra la actividad. Pero éstos aspectos requieren aún mayor atención, sobre todo en lo que se refiere a la búsqueda de estrategias para reducir las cargas financieras, alcanzar su punto de equilibrio, y para disponer de recursos líquidos con los cuales hacer frente a los imprevistos.

Pese a sus debilidades, no sólo económicas, sino también administrativas, técnicas, y organizativas, el hecho de que las cooperativas hayan logrado obtener una ganancia de 0.85 a poco tiempo de haber empezado a trabajar, es una demostración de su capacidad para desarrollar la camaronicultura en el país.

Si bien es cierto que las bondades de las condiciones naturales y la gran demanda que tienen el camarón favorecen la rentabilidad de su cultivo, otros factores que explican que el sector cooperativo haya podido impulsar la actividad son: el haber abierto sus puertas a la participación de personal calificado, y la naturaleza misma del trabajo, que requiere necesariamente de un esfuerzo colectivo y organizado.

Al considerar a la camaronicultura, no sólo como una actividad atractiva para la inversión y como una fuente de divisas, sino también como un medio de desarrollo rural, la participación de cooperativas, ejidos y comunidades se vuelve relevante. De una parte porque, como se señaló anteriormente, tiende a prevalecer el criterio de la ganancia; por otra parte, porque las utilidades generadas fortalecen a las economías locales, ya sea por vía de la inversión o por el incremento del consumo. Asimismo cabe señalar que las comunidades se han visto beneficiadas con aportaciones económicas y materiales hechas por las cooperativas para beneficio colectivo.

Todo esto explica las grandes expectativas que ha despertado la camaronicultura entre pescadores, ejidatarios, solicitantes de tierra y profesionistas; y por ello, el 68% de los socios entrevistados, manifestaron tener parientes o amigos interesados en el cultivo del camarón.

Si los estudios de casos permiten concluir que la participación de las sociedades cooperativas en la camaronicultura es técnica y económicamente viable, además de benéfica para el desarrollo rural, ello no significa que no hay cooperativas que fracasen, se desintegren y dejen abandonadas obras costosas. Pero, afortunadamente, estos casos cada vez son menos frecuentes.