EXÁMENES ESPECÍFICOS

Organización establecida para ejecutar el proyecto

Organización para la ejecución del proyecto en la Sede

36. De conformidad con el Apéndice I del Acuerdo concertado entre la UNMIK y la FAO, ésta tenía que ejecutar el PRAE por conducto de su DCSE en Prístina y de los servicios competentes en la Sede, en particular el Servicio de Operaciones Especiales de Socorro (TCOR) del Departamento de Cooperación Técnica. En 2001, para reforzar la intervención de la FAO en casos de emergencia, se propuso transformar el TCOR en una nueva Dirección de Operaciones de Emergencia y Rehabilitación (TCE). Después de su aprobación por el Consejo en su 121º período de sesiones de octubre/noviembre de 2001, la nueva Dirección se estableció a finales de 2001 y principios de 2002. Esta constituida por tres servicios: la TCER, encargada de las políticas, el TCES, dedicado al Programa “Petróleo por Alimentos” del Iraq, y el TCEO, que tiene a su cargo otras operaciones de emergencia, entre ellas el PRAE de Kosovo.

37. El nuevo Jefe del TCEO fue designado como responsable del presupuesto del PRAE mientras que el funcionario encargado de las operaciones (P-4) asumió la responsabilidad directa de la administración del proyecto. Fueron secundados por consultores en operaciones para el seguimiento cotidiano del proyecto y por un ex auditor interno (P-4) (en comisión de servicio hasta marzo de 2001 y luego transferido al TCOR), quien había asumido, en julio de 2000, las funciones del consultor internacional especialista en gestión financiera del proyecto inicialmente contratado.

38. Aparte del TCEO, las otras direcciones y servicios de la Sede que participaron principalmente en el proyecto fueron el Servicio de Compras (AFSP) para la adquisición de bienes y servicios en cumplimiento de las normas y reglamentos del Banco Mundial, y la Dirección de Finanzas (AFF), que desempeñaba las siguientes responsabilidades:

39. en relación con el Grupo de Contabilidad de Proyectos: el mantenimiento de las cuentas financieras y la gestión de los registros contables y el libro mayor; la prestación de asesoramiento en materia de gestión financiera, el establecimiento de las cuentas del proyecto y las disposiciones para el cierre de la contabilidad y la finalización del proyecto; y la aprobación de las declaraciones de gastos y los informes sobre administración del proyecto (IAP);

40. en cuanto a la Dependencia de Cuentas por Cobrar: la supervisión de los recibos de los fondos del proyecto procedentes de donantes;

41. en cuanto a la Dependencia de Cuentas por Pagar: la autorización de los pagos de la cuentas del PRAE pagaderas en la Sede y la emisión de las autorizaciones presupuestarias de campo (APC) en relación con los gastos efectuados sobre el terreno;

42. en cuanto al Grupo para la Contabilidad Descentralizada: la gestión de los registros de las cuentas de anticipos y la tramitación precisa y completa de las transacciones debidamente aprobadas.

Organización del Equipo de Administración del Proyecto (EAP) en Kosovo

39. En el marco de la DCSE/FAO en Prístina, se creó un equipo de administración del proyecto (EAP) para realizar las actividades de éste en colaboración con las organizaciones no gubernamentales (ONG). De conformidad con lo dispuesto en el Apéndice III del Acuerdo concertado entre la UNMIK y la FAO, se contrataron los servicios de un consultor internacional en calidad de Jefe del Equipo del proyecto (JE) y de coordinador adjunto de las situaciones de emergencia bajo la supervisión general del Jefe del TCOR/TCEO. El Jefe del Equipo estaba encargado de la administración del proyecto: contratación del personal local, coordinación de la labor de los consultores internacionales y nacionales y enlace con las autoridades nacionales, otras organizaciones de las Naciones Unidas, las ONG y los donantes.

40. En mi carta anterior a la administración (véase el párr. 42, había señalado que a falta de un jefe nacional adjunto del equipo, como se había proyectado inicialmente en el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) de fecha 5 de mayo de 2000, el Jefe del Equipo estaba sobrecargado de trabajo, en particular con relación a la administración del personal local. Además, a falta de un especialista internacional en logística dedicado al proyecto, había recomendado (véanse los párrs. 44 y 45) que se considerara el mejoramiento de la logística dado que representaba un elemento esencial para la ejecución adecuada del proyecto. Me complace comunicar que la contratación de un jefe nacional adjunto del equipo en abril de 2001 contribuyó a resolver ambos problemas, puesto que sus responsabilidades se extendieron a todas las actividades, incluida la logística. Además, con la aprobación del Banco Mundial, el proyecto siguió compartiendo el costo de un consultor internacional especialista en logística contratado por la DCSE/FAO para que prestara ayuda en las cuestiones de logística con cargo a otros proyectos en marcha de que se ocupaba el TCOR/TCEO en Kosovo. La supervisión en las zonas de minorías se mejoró también con la contratación de dos consultores nacionales a tiempo parcial con esa finalidad a los que también se dio formación para que efectuaran inseminaciones artificiales.

41. A finales de 2001 se contrató a personal local (22 personas en total) con tres tipos de contratos diferentes: puestos sobre el terreno del cuadro de servicios generales (SG) para 7 de ellos; consultores nacionales para 6 de ellos y trabajadores eventuales para los 9 restantes, concretamente:

43. los cuatro técnicos municipales anteriormente empleados por un organismo de ejecución y contratados por la FAO el 1º de enero de 2001;

44. los cuatro conductores para trasladarlos a los municipios de Gllogovc y Skenderaj, contratados también por la FAO el 1º de enero de 2001;

45. el jefe adjunto del equipo contratado en abril de 2001.

42. En la época en que el personal a mi cargo visitó Kosovo. (abril de 2002), el contrato eventual del Jefe Adjunto del Equipo había pasado a ser el contrato de un consultor nacional. Sin embargo, los cuatro técnicos y los cuatro conductores más arriba mencionados se siguieron contratando como trabajadores eventuales. Esto estaba en contradicción con lo dispuesto en la sección 374.71 del manual de la FAO, la cual, “en determinadas condiciones” autoriza el “empleo de personal a falta de puestos de plantilla para actividades o proyectos particulares”. No obstante, según las condiciones de empleo establecidas en el Apéndice D, sólo se puede ofrecer un contrato de ese tipo por “períodos que no excedan de tres meses [y] se otorgarán repetidas veces a la misma persona, a condición de que [existiera] una interrupción razonable entre los períodos y que el período total de empleo [no excediera] de seis meses en cada período de 12 meses”. En vista de ello, recomiendo que los cuatro técnicos y los cuatro conductores dejen de ser contratados como trabajadores eventuales y sean empleados sobre la base de un contrato más en armonía con el carácter constante de los servicios que prestan. En el momento de redactar esta carta a la administración, se comunicó al personal a mi cargo que la recomendación se estaba estudiando.

Gestió financièra del proyecto

Sistemas utilizados para efectuar los pagos

43. En la forma detallada en mi carta anterior a la administración (véanse los párrs. 59 a 62), los gastos pagados en la Sede normalmente se tramitaban por los procedimientos ordinarios de la FAO. Sin embargo, los desembolsos relacionados con la adquisición de bienes por un valor superior a 1 millón de dólares EE.UU. por contrato/orden de compra se efectuaban por medio de cartas de crédito del Banco Mundial, pero sólo por el 80 por ciento del valor de la adquisición relacionada con el contrato/orden de compra, tal como se recordaba anteriormente. En mi carta anterior a la administración, había mencionado que el sistema Oracle de la FAO no estaba configurado para incorporar los pagos efectuados por el Banco Mundial mediante una carta de crédito y recomendé su incorporación dado que se informó al personal a mi cargo de que esto era factible utilizando las funciones normales. Con respecto a las dos cartas de crédito emitidas en 2001, se introdujeron de hecho ajustes manuales en el programa Oracle considerando el pago del Banco Mundial como una contribución al proyecto.

44. Sobre el terreno los pagos se tramitaron por medio de la cuenta de anticipos de FAO/DCSE y se efectuaron por cheques con cargo a la cuenta abierta localmente por la FAO/DCSE o a través del fondo para gastos menores. Desde entonces, sin embargo, el Sistema de Contabilidad sobre el terreno no se utilizó ya que todas las transacciones se registraron en los libros de contabilidad de la FAO en la Sede. En mi carta anterior a la administración (véase párr. 64), señalé que la norma en virtud de la cual las cuentas bancarias tenían que funcionar sobre la base de los destinatarios conjuntos con un funcionario del grupo A y otro del grupo B, no siempre se podía aplicar. Se observaron mejoras a este respecto. No obstante, el examen del grupo de signatarios reveló que el Coordinador anterior de la FAO/DCSE seguía figurando en la lista que mantenía actualmente la Sede pese a que había abandonado su puesto en diciembre de 2001. En vista de ello, recomiendo que el grupo de signatarios se modifique y que se examine la posibilidad de instalar el sistema de contabilidad sobre el terreno en Kosovo.

45. En lo que se refiere a la distribución de responsabilidades entre los funcionarios encargados de la aprobación, la certificación y la autorización, la situación en 2001 con respecto al PRAE era la siguiente:

46. El Jefe del Equipo era el único funcionario encargado de la aprobación. Como tal, estaba autorizado a concertar acuerdos contractuales con terceros, comprometiendo financieramente los fondos del proyecto, y posteriormente a aprobar los pagos pertinentes dentro del límite de las autorizaciones emitidas del presupuesto sobre el terreno.

47. Se había asignado a 7 especialistas locales como oficiales encargados de la certificación (dos para las adquisiciones locales, dos para la supervisión, dos para el componente de ganadería y veterinaria y uno para el componente de mecanización) además del funcionario encargado de las compras y del Jefe Adjunto del Equipo. Se habían completado debidamente los formularios de autenticación de la firmas.

48. Los signatarios de las cuentas bancarias y el cajero para gastos menores eran los funcionarios encargados de las autorizaciones/desembolsos.

46. Los gastos menores se anticipaban y posteriormente se reponían con cargo a la cuenta de anticipos de FAO/DCSE hasta un nivel fijado en 3 000 marcos alemanes (MA). El Jefe del Equipo era el titular del fondo para gastos menores del proyecto y se había designado al nuevo auxiliar administrativo como cajero para gastos menores con arreglo a las instrucciones escritas del Jefe del Equipo de fecha 22 de octubre de 2001. A partir del 24 de enero de 2002 el fondo para gastos menores se cambió a euros. El personal a mi cargo examinó los libros de caja que se llevaban y realizó una verificación por sondeo del dinero en caja disponible. No se observaron discrepancias. En mi carta anterior a la administración (véase el párr. 72), recomendé que se comprara un detector de billetes de banco en marcos alemanes y posteriormente euros dado que eran corrientes las falsificaciones de billetes. La recomendación no se puso en práctica. La reducida cantidad de pagos en efectivo y la falta de dificultades graves comunicadas a ese respecto fueron las razones alegadas.

Responsabilidades y presentación de informes financieros

47. Con arreglo al PEP de 5 de mayo de 2000 la “responsabilidad general de la gestión financiera del proyecto [correspondería] a la FAO, incumbiendo la responsabilidad primordial a su Sede en Roma y responsabilidades secundarias a la […] DCSE/FAO en Prístina.”Como ya se ha mencionado, el Jefe del TCOR/TCEO era el responsable del presupuesto del proyecto, mientras que el Jefe del Equipo estaba autorizado a efectuar gastos a nivel local mediante la emisión de APC. En mi carta anterior a la administración (véase el párr. 50), señalé la falta de procedimientos financieros y operativos adecuados con respecto al proyecto, lo que resultó ser sumamente necesario dado que el proyecto se administraba de conformidad con un conjunto de normas y reglamentos financieros de la FAO y el Banco Mundial. Según el PEP, se debería haber ultimado un manual a más tardar el 30 de junio de 2000. De hecho, hasta febrero de 2001 no se había preparado un proyecto. No obstante, este no podía considerarse satisfactorio puesto que no tenía un alcance suficientemente operacional para facilitar orientación detallada a los funcionarios encargados de la conciliación y de la presentación de informes al Banco Mundial. En consecuencia, recomendé que se finalizara el manual y que se publicara lo antes posible y, en cualquier caso antes de que se recibiera una nueva aportación del Banco Mundial.

48. La visita sobre el terreno que efectuó el personal a mi cargo reveló que se habían hecho pocos progresos en esta esfera. El Jefe del Equipo disponía de un ejemplar del manual financiero pero ni el auxiliar financiero administrativo del PRAE ni el funcionario administrativo de la FAO tenían al parecer conocimiento de su existencia. Además, el personal a mi cargo observó que dicho manual, que no tenía fecha, sólo abarcaba las donaciones iniciales de la AIF y de los Países Bajos. Por lo tanto, era necesario actualizarlo para incluir los presupuestos correspondientes de las donaciones de Suecia y de Italia, y la donación adicional de la AIF. Además, el manual no contenía procedimientos específicos relativos a la contabilidad de los ingresos generados sobre el terreno, la elaboración de declaraciones de gastos con respecto a los gastos pagados localmente y la conciliación entre los informes de la FAO y el Banco Mundial. En el momento de redactar la presente carta a la administración, se informó al personal a mi cargo de que se reconocía la necesidad de ampliar el ámbito de aplicación de los procedimientos financiarios. Sin embargo, la Organización consideraba que un manual financiero dedicado exclusivamente a un sólo proyecto no era la mejor manera de lograrlo e indicó que se estaban preparando otros documentos de orientación. Sea cual sea su forma definitiva, recomiendo que se adopten rápidamente procedimientos financieros adicionales y que el actual manual sea por lo menos actualizado para tener en cuenta los fondos adicionales obtenidos.

49. En mi carta anterior a la administración (véase el párr. 51), formulé asimismo observaciones sobre las siguientes deficiencias captadas en la administración financiera del proyecto:

49. La primera estaba relacionada con el largo proceso de conciliación que tenía que llevar a cabo el funcionario que desempeñaba las funciones de consultor internacional especialista en gestión financiera en TCOR/TCEO. Este proceso era necesario para establecer las declaraciones de gastos y los IAP dado que los requisitos de presentación de informes del Banco Mundial (contabilidad en valores de caja) estaban en contradicción con el método de contabilidad en valores devengados utilizado por la FAO. En 2001 indiqué que este proceso, relativamente controlable en lo que respecta a la fase preparatoria, podía llegar a ser problemático con el nivel de gastos muy superior de la fase de ejecución.

50. En mi opinión, los riesgos se agravarían debido a que los controles de los documentos producidos (declaraciones de gastos, IAP) eran reducidos tanto en el TCOR como en la AFF, cuya responsabilidad consistía en aprobar las DG y los IAP antes de que se enviaran al Banco Mundial.

50. A mi juicio, la calidad de los informes presentados al Banco Mundial sólo puede mejorar si se establecen abiertamente procedimientos para la preparación de las DG y los IAP y si se efectúa un control real a todos los niveles afectados. En consecuencia, recomiendo que se determinen procedimientos detallados para la preparación de las DG y los IAP y que la responsabilidad de su establecimiento se asigne a la Dirección de Finanzas, la cual normalmente se ocupa de la presentación de informes a los donantes. Por otro lado, recomiendo que la Oficia de Auditoría Interna, Inspección y control de la gestión (AUD) lleve a cabo exámenes regulares de la presentación de informes al Banco.

Inventario de los activos del proyecto efrp en Kosovo

51. En mi carta anterior a la administración (véanse los párrs. 57 y 58), formulé observaciones sobre las deficiencias advertidas en la administración y los controles de las alimentarios de equipo no fungible, suministros y equipos fungibles. Recomendé concretamente que se elaborara un procedimiento con respecto al inventario permanente del almacén, en particular para verificar con precisión los fármacos e instrumentos veterinarios que se incorporaban al almacén y los que se distribuían a los cirujanos veterinarios. El examen de seguimiento realizado por el personal a mi cargo durante su visita a Kosovo reveló que se había efectivamente completado un procedimiento. Sin embargo, como se especifica en los párrafos que figuran a continuación se señalaron otras esferas que requerían mejoras.

52. El personal a mi cargo realizó verificaciones in situ o de comprobación específicas sobre la base de los registros de inventario mantenidos localmente. No obstante, al personal a mi cargo se le facilitaron dos registros diferentes:

51. El primer registro (denominado en adelante Inventario de la FAO) comprendía todas las partidas de la DCSE/FAO que se almacenaban en su almacén de los suburbios de Prístina.

52. El segundo inventario (denominado en adelante el inventario del PRAE) incluía sólo partidas relacionadas con el PRAE que se almacenaban en el sótano de los locales del PRAE en Prístina o que se expedían entre el almacén de la FAO y los locales del PRAE.

53. Las verificaciones de comprobación revelaron que ninguno de esos dos registros era completo. Además, no se conciliaban entre sí como se muestra en el cuadro 8 que figura a continuación. En consecuencia, recomiendo que se mantenga sólo un inventario completo con indicación clara de la propiedad de las partidas enumeradas (FAO, PRAE u otros proyectos) y su emplazamiento.

Adquisición de bienes y servicios

54. En 2001 todas las actividades de adquisición de bienes y servicios ascendieron a 4 303 277,24 dólares EE.UU. para las que se extendieron 28 órdenes de compra. El desglose entre bienes y servicios y por tipo de procedimientos aplicados se recapitula en el cuadro 9 que figura a continuación:

Licitaciones efectuadas mediante el procedimiento de LIL

55. El personal a mi cargo examinó las tres adquisiciones (de ganado, maquinaria agrícola y equipo de laboratorio) efectuadas mediante el procedimiento de LIL tal como se recapitula en el cuadro 10 que figura a continuación y las consideró conformes con las normas y reglamentos aplicables.

53. El Banco Mundial fue de hecho consultado en todos los casos y emitió su opinión tanto en la recomendación de concesión como en el proyecto de contrato.

54. Cuando se recibieron menos de tres ofertas válidas (dos casos) la aprobación del Comité de Compras de la FAO se obtuvo en realidad antes de que se otorgara el contrato al proveedor. En ambos casos el Banco Mundial fue asimismo informado y no opuso ninguna objeción al respecto.

55. Todas las entregas de bienes fueron comprobadas por una empresa de inspección y muestreo con un gasto total de 20 500 dólares EE.UU.

56. Como ya señalé en mi carta anterior a la administración (véase el párr. 84) en el plan de adquisiciones incluido en el apéndice XII del Acuerdo entre la UNMIK y la FAO se preveía que el contrato relativo al equipo de laboratorio se firmaría a más tardar a finales de noviembre de 2000. De hecho, la orden de compra no se firmó hasta abril de 2001. Se informó de que las dos primeras expediciones se habían efectuado en agosto y septiembre de 2001, lo que entraba dentro del plazo establecido en la OC. Sin embargo, una expedición enviada por avión no llegó hasta el 7 de noviembre de 2001. Al personal a mi cargo se le explicó que la entrega se había visto obstaculizada por los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001, como resultado de lo cual los reglamentos relativos a ciertas mercancías peligrosas se habían hecho más estrictos y se habían retenido permisos de exportación/importación. Además, a raíz de un desacuerdo con el proveedor de una partida determinada (el incinerador), la FAO decidió retener una fianza de cumplimiento de contrato por un monto de 32 296 dólares EE.UU. válida hasta el 30 de julio de 2002.

Licitación realizada mediante el procedimiento de comparación nacional de precios (NP)

57. El personal a mi cargo examinó la única licitación tramitada mediante el procedimiento de CNP, relativa a piensos concentrados para el ganado vacuno tal como se indica en el cuadro 11 que figura a continuación. Al igual que en 2000, el contrato relativo a los piensos concentrados para ganado vacuno se otorgó a una empresa de importación y exportación con sede en Kosovo, aunque el concentrado propiamente dicho procedía de otro país.

Observaciones generales sobre la adquisición de bienes mediante los procedimientos de LIL y CNP

58. En lo que respecta a las cuatro adquisiciones realizadas mediante los procedimientos de LIL y CNP, cabe formular las observaciones siguientes:

56. Todas las condiciones de las compras se formularon después de haberse elegido a los proveedores y por término medio 6 días antes de la emisión de la orden de compra pertinente, lo que no se ajustaba a lo dispuesto en la sección 502.31 del Manual de la FAO. Como se hizo anteriormente con respecto a otras operaciones de emergencia, recomiendo que la comunicación de las condiciones de compra se ajuste a las normas y reglamentos existentes.

57. La entrega de bienes se comunicó que había quedado completada en el plazo convenido en las órdenes de compra. Sin embargo, salvo en un caso se habían mantenido pruebas de la fecha de entrega. Se debe señalar, no obstante, que ninguna concesión se basó en el factor primordial del mejor plazo de entrega y que las fechas de entrega convenidas no bastaron que se efectuaran los pagos, que sólo se tramitaban después de la emisión de los certificados de aceptación o la presentación de los informes de la empresa de inspección. Sin embargo, recomiendo que la información relativa a las fechas efectivas de entrega se mantengan siempre en los archivos de la Sede.

Licitación realizada con arreglo al procedimiento de selección basado en la calidad y el costo (SBCC)

59. Tal como se comunicaba en los párrafos 92 y 93 de mi carta anterior a la administración, el examen de la única licitación realizada por medio del procedimiento de selección basada en la calidad y el costo se inició a principios del año pasado. Como se indica en el cuadro 12 que figura a continuación, la orden de compra no se firmó, sin embargo, hasta el 10 de mayo de 2001 por una cuantía total de 890 000 dólares EE.UU. Además, el proveedor y la FAO firmaron una modificación del contrato el 7 de febrero y el 4 de marzo de 2002, respectivamente, para redistribuir los fondos por tipo de gasto, sin aumentar la suma convenida en la OC inicial.

Cartas de Acuerdo

60. En 2001 se contrató a cuatro organizaciones no gubernamentales, a saber, WorldVision (WV) del Canadá, Goal Ireland, Mercy Corps Internacional (MCI) y Agence d’Aide à la Coopération Technique et au Développement (ACTED) como organismos de ejecución asignándoles las tareas de seleccionar a los beneficiarios, participar en la distribución y vigilar actividades. Tal como se recapitula en el Cuadro 13 que figura a continuación, a cada una de ellas se le asignó la responsabilidad de un componente concreto y de un sector geográfico concreto. Como se mencionaba en mi carta anterior a la administración (véanse los párrs. 52 y 53), el Equipo de Administración del proyecto (EAP) se había ocupado de las actividades de vigilancia anteriormente encomendadas por contrato a “Acción contra el hambre” (ACH) a raíz de la retirada de esa ONG de Kosovo en marzo de 2001 y contrató a los cuatro técnicos y a los cuatro conductores mencionados en los párrafos 40 a 42.

61. Para las actividades directas de vigilancia en los municipios de Skenderaj y Gllogovc, el EAP tuvo que alquilar cuatro automóviles por un costo total de 174 454 marcos alemanes en 2001, cifra equivalente a unos 80 000 dólares EE.UU. . Con mirada retrospectiva, habría podido resultar más eficaz en función de los costos comprar los automóviles. Sin embargo, al principio no se tenía una idea clara de cuánto tiempo requerirían las actividades de vigilancia directa. Si se suman las remuneraciones pagadas a los técnicos y conductores, el costo total de la vigilancia ascendió a 302 094 marcos alemanes cifra que equivale unos 140 000 dólares EE.UU. Este costo puede parecer elevado en comparación con el monto pagado a las ONG tal como se recapitula en el cuadro 14 que figura a continuación. No obstante, en esa época no se contaba con ninguna ONG para suceder a la ACH. Por añadidura, la contratación de los técnicos dio flexibilidad al proyecto.

62. Con respecto a la carta del acuerdo concertado con Goal Ireland, que se iba a financiar con a la donación de Suecia, el personal a mi cargo observó que, debido a las pérdidas en el tipo de cambio cuando la suma otorgada por el donante se transformó en dólares estadounidenses, ambas partes convinieron en reducir la cuantía a 878 000 dólares EE.UU. Con arreglo a la declaración final de gastos enviada por la ONG, el monto definitivo fue de 899 371 dólares EE.UU. Sin embargo, con arreglo al acuerdo inicial, los 21 371 dólares EE.UU. gastados en exceso por la ONG no fueron reembolsados por la FAO, como la cual tramitó el pago definitivo en enero de 2002.

Ejecución de los cuatro componentes del proyecto

63. El personal a mi cargo examinó la ejecución de los cuatro componentes del proyecto:

58. Componente 1: apoyo a la reposición de la cabaña de ganado vacuno.
59. Componente 2: rehabilitación de los servicios veterinarios.
60. Componente 3: reparación y sustitución de maquinaria agrícola
61. Componente 4: apoyo al fomento de la capacidad.

El personal a mi cargo realizó sus investigaciones tanto en las oficinas de DCSE/FAO en Prístina, como sobre el terreno. En lo que respecta al componente 1, se revisaron los archivos relacionados con la reposición de novillos, las reses sacrificadas y la compra local de toros. Con respecto al componente 2, el personal a mi cargo visitó el Laboratorio Central de Diagnóstico Veterinario. Con respecto al componente 3, se examinó la ejecución del programa de tractores viejos por parte de una ONG. En cuanto al componente 4, el equipo a mi cargo visitó el Ministerio de Agricultura y se reunió con el asesor de agricultura superior encargado del apoyo al fomento de la capacidad.

Componente 1: Apoyo a la reposición de la cabaña de ganado vacuno

Deficiencia en la identificación del ganado

64. En mi carta anterior a la administración (véase el párrafo 97), se señaló que las deficiencias puestas al descubierto con respecto a la identificación del ganado mostraban la imposibilidad de comprobar que el ganado entregado era en realidad el ganado elegido puesto que no fue posible conciliar los números que figuraban en la chapas de oreja de la Unión Europea (UE) y del Banco Mundial. El examen de seguimiento realizado por el personal a mi cargo reveló que se habían hecho mejoras a este respecto. La lista de las reses importadas establecida con anterioridad a cada vuelo se amplió con información que permitía la identificación de cada animal (número de chapa de oreja). Esta lista se remitió posteriormente al EAP después del proceso de selección y normalmente se procedía a la identificación de los animales cuando llegaban del aeropuerto.

Deficiencias en el sistema de vigilancia

65. En mi carta anterior a la administración (véase el párr. 98), indiqué asimismo las deficiencias advertidas en el sistema de vigilancia dado que los agricultores no rellenaban en la forma debida los registros de las explotaciones y la supervisión realizada por los organismos de ejecución se limitaba a un seguimiento administrativo. El personal a mi cargo observó que se habían logrado progresos en 2002 en particular en la supervisión de la producción de leche. El 20 de abril de 2001 el Jefe del Equipo había dado instrucciones a los especialistas interesados (técnicos en vigilancia del ganado, especialista veterinario nacional y especialista nacional en ganadería) de distribuir cubos de medición con el fin de recopilar datos sobre la producción de leche” y recomendó que “se mejorara la recopilación de datos sobre la producción de leche en Skenderaj y Gllogovc”.

Reposición de novillos

66. Tal como se indicó en el. Informe de final de misión del especialista internacional en seguimiento y evaluación del PRAE (4 a 22 de junio de 2001), “de 15 a 20 vaquillas tenían fetos momificados y úteros infectados”. En consecuencia, “el proyecto había establecido un sistema para sustituir a estas vacas, vendérselas al matadero y comprar vacas más jóvenes en el mercado local con el fin de entregárselas a los agricultores”. El personal a mi cargo opinó que la sumisión de la supervisión del EAP de la reposición de las novillas era una decisión correcta. Sin embargo, no pudo suministrar un procedimiento detallado en el que se describiera como se estableció el sistema, el grado de participación del EAP y la forma de registrar las transacciones. De hecho, no se registró ninguna de ellas y la diferencia, de haber alguna, entre el precio de venta y el precio de compra se cargó al agricultor. En consecuencia, recomiendo que se establezca un procedimiento detallado. Además, si el EAP debe participar directamente en la venta y compra de novillos, recomendaría que las transacciones correspondientes se registraran oficialmente y se documentaran de manera adecuada. Por otra parte, para evitar cualquier riesgo de fraude, recomiendo que el EAP recoja en la forma debida las chapas de oreja de los novillos vendidos.

Reses vendidas para el sacrificio

67. Según la base de datos de seguimiento del PRAE, se ha procedido a la venta de 13 novillas para el sacrificio. La verificación que mi personal llevó a cabo sobre la base de los documentos justificativos de que se disponía reveló lo siguiente:

62. Sólo pudo localizar el certificado que autorizaba la venta de reses para el sacrificio (expedido por el especialista veterinario nacional) con respecto a uno de los animales (Banco Mundial 2352).

63. En lo que se refiere a cinco de ellos (Banco Mundial 93, 696, 413, 411 y 2016), al personal a mi cargo se le suministró efectivamente las prescripciones expedidas cuando se trataron las novillas, pero no los certificados de su sacrificio.

64. Con respecto a siete de ellas no se disponía de documentación.

Dado cuanto antecede, recomiendo que se establezcan debidamente certificados de la matanza de las reses en un formulario uniforme y que se archiven para respaldar la información contenida en la base de datos de seguimiento del PRAE.

Compra local de toros

68. Se adoptó la decisión de comprar, a los beneficiarios principales, 25 toros que eran descendientes de las novillas importadas en la primera fase de ejecución (municipios de Gllogovc y Skenderaj). Estos toros se distribuyeron posteriormente a los agricultores que vivían en zonas remotas de los municipios abarcados por la segunda fase de ejecución (Klina y Vushtri), en los que era difícil recurrir a la inseminación artificial. El personal a mi cargo opinó que esta compra local por un monto total de 18 366,20 dólares EE.UU. constituyó una correcta adecuada, dado que esos toros tenían la ventaja de ser de otro nivel genético al mismo tiempo que ya se utilizaban en las condiciones de Kosovo.

Componente 2: Rehabilitación de los servicios veterinarios

69. En la época en que el personal a mi cargo visitó el Laboratorio Central de Diagnóstico Veterinario, la rehabilitación del edificio había quedado completada. Además, el equipo adquirido por la FAO (véase el párrs. 56) se había transferido al Departamento de Agricultura (UNMIK) y se había almacenado en el edificio, aunque no se había instalado totalmente. Como el personal a mi cargo señaló la posibilidad de que algunos productos químicos no se podrían utilizar antes de su fecha de expiración, por recomendación suya se llevó a cabo una inspección pero no se revelaron las fechas ya expiradas. De hecho, casi el 80 por ciento de los productos químicos en cuestión tenían una duración de 3 a 5 años a partir de la fecha de su apertura y los otros de una duración de 2 años una vez que se habían abierto.

70. Se comunicó al personal a mi cargo que los retrasos que se habían producido en la entrada en funciones del centro veterinario se debían a una controversia sobre su propiedad y control. El proyecto de mandato del consultor internacional sobre laboratorios se remitió a la UNMIK en noviembre de 2001, pero sólo se recibió de vuelta en febrero de 2002. En mi carta anterior a la administración (véanse los párrs. 84 y 99), ya había señalado ciertos peligros potenciales puesto que el Laboratorio Central de Diagnóstico Veterinario era en realidad un elemento fundamental para localizar cualquier peligro de epizootia que pudiera afectar al ganado entregado. Por ejemplo, los toros distribuidos deberían haber sido objeto de un examen cada tres meses. Análogamente, el hecho de que los veterinarios y otros cirujanos veterinarios no pudieran contar con el apoyo del Laboratorio Central a efectos de diagnóstico constituía un problema.

Componente 3: Reparación y sustitución de maquinaria agrícola

71. El personal a mi cargo examinó la ejecución del programa de reparación de los tractores viejos llevada a cabo por una ONG contratada por la FAO. Después de evaluar los daños causados a los tractores, se asignó un presupuesto por aldea y se establecieron las listas respectivas de los agricultores elegidos y las piezas de repuestos que había que entregar en asociación con los jefes de las aldeas. La ONG contrató a tres proveedores para que entregaran las piezas de repuesto a los agricultores. La primera prueba que llevó a cabo el personal a mi cargo consistió en verificar, sobre la base de una muestra al azar, que la entrega de las piezas de repuesto a los agricultores y los pagos a los proveedores no se ajustaron a las condiciones de la carta de acuerdo concertada con la FAO. Así sucedió en efecto.

72. La segunda prueba consistió en verificar que los tractores reparados estaban funcionando y podían utilizarse para el arado. La prueba se llevó a cabo en dos aldeas, que no habían sido inspeccionadas anteriormente por los especialistas nacionales en mecanización. Los tractores afectados por el programa eran seis en la aldea de Terdevci y trece en la aldea de Krajkove. Sin embargo, en la época en que el personal a mi cargo efectuó su visita, sólo fue posible localizar a dieciséis tractores (dos no estaban en la explotación y uno se había vendido). Como se recapitula en el cuadro 15 que figura a continuación, sólo nueve de los dieciséis tractores inspeccionados es decir, el 56,25 por ciento) eran operativos, pero sólo ocho (el 50 por ciento) estaban en condiciones de arar en la época en que el personal a mi cargo efectuó su visita.

73. No obstante, el personal a mi cargo fue cauteloso al interpretar estos resultados, que eran inferiores a los obtenidos por el especialista internacional en mecanización del PRAE y la ONG (85 por ciento de los tractores que funcionaban). En su opinión había que tener en cuenta lo siguiente:

65. Algunos de los beneficiarios podían haber declarado que sus tractores no estaban funcionado con la esperanza de obtener más ayuda.

66. En las aldeas visitadas el organismo de ejecución adoptó la decisión de reparar el mayor número posible de tractores, dispersando para ello las piezas de repuesto en lugar de reparar totalmente un número más reducido de tractores con la aportación de mecánicos y servicios. Algunos beneficiarios podrían haber pretendido que eran capaces de fijar ellos directamente las piezas de repuesto pero finalmente no pudieron hacerlo. Algunos de ellos se quejaron ante el personal a mi cargo de que las piezas de repuesto entregadas no se ajustaban al tractor. Algunos otros beneficiarios es posible que pretendieran que podrían hacer frente al costo del servicio, pero de hecho no les fue posible hacerlo.

67. El programa estaba concebido para tractores que eran viejos o de segunda mano, y que a veces no tenían la potencia suficiente para arar. El costo medio de la reparación fue reducido dado el número de tractores que se habían reparado. En cierta medida, el programa resultó eficaz en función de los costos.

Componente 4: Fomento de la capacidad

74. El componente de fomento de la capacidad difería de los otros tres componentes del proyecto, porque que se concentraba en la creación de instituciones y no en la distribución de activos. Sin embargo, era un elemento fundamental del proyecto puesto que estaba destinado a facilitar la transición de una situación de emergencia a otra de desarrollo. Como se ha mencionado en el párrafo 59, se había firmado con una empresa consultiva un contrato por un valor total de 890 000 dólares EE.UU., para que proporcionara en particular:

68. Apoyo a la administración cotidiana del Ministerio de Agricultura, Silvicultura y Desarrollo Rural, con inclusión de la capacitación en técnicas básicas como la elaboración y distribución de un manual de consulta para los usuarios de redes de computadoras;

69. Un programa de capacitación específico, para funcionarios públicos del Ministerio que se esperaba ocuparan altos cargos, con inclusión del aspirante a Secretario General permanente (sesiones de formación en establecimientos docentes, que experimentaron un aumento de la asistencia, y viajes de estudio, principalmente en Eslovenia);

70. Apoyo en la elaboración de estudios, políticas y reglamentos (en el momento de la visita del personal a mi cargo estaba en proceso de aprobación un “libro verde” que representaba la declaración de la política del Ministerio y se estaban redactando reglamentos en la esfera de los productos químicos y los fertilizantes, la calidad de las semillas y las normas fitosanitarias).

75. El mandato de la empresa consultiva no incluía, sin embargo, la prestación de servicios de asesoramiento, en particular para formar asociaciones de productores y desarrollar el sector agrícola. El personal a mi cargo observó asimismo que el Ministerio tenía dificultades para cubrir algunos de los puestos previstos en el organigrama debido a que se consideraban muy mal remunerados en comparación con los sueldos pagados a los consultores locales. Se esperaba que el componente de fomento de la capacidad se prolongara hasta septiembre de 2002, momento en el cual el apoyo a este componente sería asumido y financiado por el Organismo Europeo de Reconstrucción.

Evaluación global

76. En el momento de la visita del personal a mi cargo, el proyecto se ajustaba a las previsiones a pesar de los retrasos con que había tropezado el Laboratorio Central de Diagnóstico Veterinario y el componente de fomento de la capacidad. La distribución del ganado importado seguía su curso y la supervisión de la distribución a las zonas minoritarias había mejorado. En este sentido, la ejecución del proyecto resultó un éxito. Sin embargo, como se mencionaba en mi carta anterior a la administración, la falta de un laboratorio de diagnóstico veterinario en funcionamiento a finales de 2001 no permitió garantizar la plena protección frente a los riesgos relacionados con una epizootia potencial. Observé asimismo que la mayor parte de mis recomendaciones anteriores, que estaban directamente relacionadas con el proyecto, se habían puesto en práctica. Para las que eran aplicables a acuerdos sobre proyectos futuros (con inclusión de las disposiciones relativas a los ingresos en concepto de intereses y a los gastos de apoyo y a la evaluación cabal de las necesidades concretas con anterioridad a la concertación del acuerdo), sólo puedo señalar que en esta etapa la disposición de la Organización a tomarlas en consideración en el futuro.

Agradecimiento

77. Deseo dejar constancia de mi agradecimiento por la cooperación y asistencia del Director General y de su personal durante la auditoría.

Françoise Logerot
Primer Presidente del Tribunal de Cuentas
de la República Francesa
Auditor Externo

5 de julio de 2002

ANEXO 1: INFORMACIÓN BÁSICA SOBRE EL PROYECTO DE REHABILITACIÓN AGROPECUARIA DE EMERGENCIA (PRAE) EN KOSOVO

Objetivos y componentes del proyecto

El PRAE en Kosovo, que tiene por objeto contribuir a impulsar la producción agropecuaria y relanzar la economía rural mediante la inversión en bienes agropecuarios básicos y en servicios agropecuarios fundamentales, consta de los cinco componentes siguientes:

71. El componente de cabaña de ganado vacuno (11,8 millones de dólares EE.UU.) consiste en la distribución de ganado vacuno a determinados beneficiarios, que también recibirán servicios después de la entrega (servicios veterinarios, pienso concentrado e inseminación artificial).

72. El componente de rehabilitación de los servicios veterinarios (1,3 millones de dólares EE.UU.) comprende el suministro de equipo veterinario y de inseminación artificial, medicamentos y capacitación para restablecer los servicios de sanidad animal (públicos y privados) en Kosovo.

73. El componente de maquinaria agrícola y sustituciones (7,9 millones de dólares EE.UU.) se ocupa de las reparaciones de tractores ligeramente dañados, así como de suministros de tractores nuevos y maquinaria agrícola básica;

74. El componente de fomento de la capacidad (900 000 de dólares EE.UU.) tiene por objeto respaldar al recién establecido Departamento de Agricultura de la estructura administrativa interina conjunta, mediante el suministro de expertos nacionales e internacionales.

75. El componente de administración del proyecto (3,1 millones de dólares EE.UU.) tiene por objeto el establecimiento y el respaldo de un equipo de administración del proyecto (EAP) bajo la dirección general de la Dependencia de Coordinación de Servicios de Emergencia de (DCSE) la FAO en Prístina para llevar a cabo las actividades en colaboración con las organizaciones no gubernamentales (ONG).

Costos y financiación del proyecto

El proyecto, con un costo total de 25 millones de dólares EE.UU., se iba a ejecutar en ocho municipios, la mayoría de ellos muy afectados por el reciente conflicto, en dos fases distintas:

76. Una fase preparatoria durante la cual se establecería el proyecto y se evaluarían las necesidades, que quedó completada el 30 de septiembre de 2000. Fue financiada con una donación de 565 000 dólares EE.UU. de la Asociación Internacional de Fomento (AIF)¹⁰.

77. La fase de ejecución que se inició el 1 de octubre de 2000. Una donación de la AIF por un monto de 10 millones de dólares EE.UU.¹¹ y otra de 1,8 millones de dólares EE.UU. del Gobierno de los Países Bajos¹² (aunque por intermedio de la AIF) financiaron la ejecución inicial, que abarcó todos los componentes del proyecto, pero sólo en tres de los ocho municipios en lo que respecta a los componentes de la cabaña de ganado vacuno y de maquinaria agrícola. En 2001 se obtuvo financiación adicional para la extensión de la ejecución de los dos componentes mencionados a otros cinco municipios con cargo a la donación de Suecia y de la AIF por un total de 1 millón de dólares EE.UU.¹³ y de 4,1 millones de dólares EE.UU.¹⁴, respectivamente.

____________________________

¹⁰ Donación de la AIF, acuerdo de fondo fiduciario 023448 de 16 de abril de 2000.

¹¹ Donación de la AIF, acuerdo de FF 023907 de 25 de julio de 2000.

¹² Donación de los Países Bajos, acuerdo de FF 023822 de 23 de junio de 2000.

¹³ Donación de Suecia acuerdo de FF 024902 de 22 de diciembre de 2000.

¹⁴ Donación de la AIF acuerdo de FF 23907-1 de 29 de agosto de 2001.