EXAMEN COMPLEMENTARIO DE LA REORGANIZACIÓN Y LA DOTACIÓN DE PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS

Objetivos, ALCANCE y metodología de la auditoría

240. Como se indicó en la introducción, en el bienio 2000-01 se llevó a cabo un examen de seguimiento de la reorganización y la dotación de plantilla de la Dirección de Finanzas (AFF) para determinar los cambios efectuados, de haberlos habido desde mi informe anterior [párrs. 197 a 209]. Además, como se anunció en la reunión de septiembre de 2000 del Comité Conjunto del Programa y de Finanzas, la Organización iba a efectuar un examen de la dotación de personal de la AFF. En el momento de escribir este informe, la empresa consultora contratada para que facilitara una opinión especializada todavía no había concluido su informe. Ello no obstante, mis colaboradores pudieron analizar los borradores preliminar y revisado del mismo.

La Organización de la AFF

241. A resultas de los cambios de organización efectuados en enero y julio de 1999, la Dirección de la AFF estaba integrada por las siguientes dependencias a principios del bienio 2000-01:

• El Servicio de Contabilidad Central (AFFC), integrado por el Grupo del Libro Mayor, Informes y Análisis Financieros (GL), el Grupo para la Contabilidad Descentralizada (DAG) y el Grupo de Contabilidad de Proyectos (PAG);
• El Servicio de Recibos, Pagos y Tesorería (AFFR), integrado por el Grupo de Cuentas por Cobrar (AR), el Grupo de Cuentas por Pagar (AP), la Sección de Nóminas, el Grupo de Viajes y el Grupo de Operaciones de Tesorería (AFFT); y
• La Subdirección de Controles, encargada del control y la contabilidad, el control de los sistemas, la confirmación de los desembolsos y los manuales de control y contabilidad.

242. En el bienio 2000-01 no se efectuaron cambios de importancia en la organización, pero sí bastantes cambios de carácter temporal en las responsabilidades administrativas de los jefes de servicio o unidades/grupos. Según la FAO, esos cambios fueron necesarios para aprovechar los distintos niveles de competencias y abordar mejor la solución de los problemas existentes. Como ya señalé en mi informe anterior, esos cambios afectaron en particular a la Subdirección de Controles, cuyo personal fue desviado a otras dependencias con responsabilidades críticas, supervisión temporal de la Sección de Cuentas por Cobrar, por ejemplo.

Dotación de personal de la Dirección de Finanzas

Plantilla aprobada

243. Para el bienio 1998-99, la plantilla autorizada de la AFF era de 97 puestos, más siete puestos temporarios, establecidos cinco años antes, a raíz de la transferencia de la labor relativa al registro de la cuenta de anticipos y de personal del Departamento de Cooperación Técnica. Para el bienio 2000-01, la plantilla autorizada de la AFF fue reducida a 87 puestos, por haberse cancelado 10 puestos a resultas de la pérdida de los ingresos del PMA (6 correspondientes a ingresos de tesorería y 4 correspondientes a la pérdida prevista de ingresos de nómina). Además, los siete puestos de Cooperación Técnica suprimidos, cubiertos anteriormente por una asignación anual, no se incluyeron en el presupuesto. En mi informe anterior, había formulado observaciones sobre la reducción de la plantilla y aseverado que la centralización en la AFF de muchas funciones desempeñadas anteriormente por las Dependencias de Apoyo a la Gestión, conjugada con la necesidad de que la Dirección interviniese en el control, la seguridad y el análisis del sistema, hubiese requerido normalmente un aumento de la plantilla, en lugar de su disminución, por lo menos antes de la puesta en práctica actual del Oracle y en sus fases iniciales.

244. Debe observarse, empero, que cuando se aprobó el Programa de Labores y Presupuesto para 2000-01, se informó a la Conferencia de que “se estaban examinando posibles nuevas necesidades de reestructuración […]. Se trataba, en particular del fortalecimiento de la Dirección de Finanzas (AFF), que también se notificaría debidamente al Comité de Finanzas”¹³. En septiembre de 2000, se presentó la decisión al respecto del Director General al Comité Conjunto del Programa y de Finanzas para su aprobación¹⁴. Se indicó lo siguiente: “Hay una combinación de varios factores debido a la cual resulta imprescindible que se revise la estructura de la AFF y se fortalezca actualmente. Tales son:

• La demanda de conocimientos técnicos específicos y avanzados tecnológicamente para aprovechar al máximo los medios de Oracle;
• La revisión del flujo de trabajo como consecuencia de la reestructuración de la Dependencia de Apoyo a la Gestión de los Departamentos y la creación de un servicio de apoyo a la gestión centralizado;
• El mayor volumen de trabajo en la AFF debido a la demanda de mayor control interno (p. ej., control de desembolsos, exámenes de comprobaciones de cuentas locales, etc.); y
• Los notables recortes presupuestarios en la dotación de personal de la AFF durante el reciente período de grave limitación presupuestaria (reducción del 27% desde 1992-93)”.

Habida cuenta de estos elementos, el Director General decidió abolir otro puesto de los servicios generales y establecer 11 puestos más del cuadro orgánico con carácter temporal durante un período de hasta tres años. Además, se llevaría a cabo un examen de la necesidad de personal de la AFF a fin de que “se disponga oportunamente de su resultado para tenerlos en cuenta en el PLP 2002-03”.

245. Como se pormenoriza en los párrafos siguientes se seleccionó una empresa consultora para que efectuara el examen de las necesidades de personal, pero sólo inició su labor en 2002. Para el bienio 2002-03, la plantilla aprobada ascendía a 96 puestos, tal como se detalla en el cuadro 15 infra, es decir, un puesto menos de los propuestos inicialmente.

Plantilla real

246. En mi informe anterior, había formulado observaciones acerca de la insuficiencia de la plantilla real de la Dirección de la AFF. En el momento de redactar el informe, seguían vacantes 15 puestos (10 del cuadro orgánico y 5 de los servicios generales, respectivamente, utilizándose tres puestos de la segunda categoría para financiar a consultores). Para aliviar en parte la carga, la División utilizó más consultores a partir de 1999, lo cual no bastó para poner los recursos de la División a la altura de sus necesidades. Como se recapitula en el cuadro 16 infra, la situación no había variado hasta el momento de redactarse este informe. Sólo 79 de los 96 puestos de plantilla estaban cubiertos, en mayo de 2002, habiendo nueve y ocho vacantes de funcionarios de categoría de Director/cuadro orgánico y servicios generales, respectivamente. En cambio, había 18 consultores y 21 colaboradores temporeros. En total, en la AFF había 118 personas trabajando.

247. Ahora bien, debe observarse que finalmente se han cubierto dos cargos importantes. Como ya se mencionó, se nombró un Oficial de Finanzas Superior (P-5), el 1º de julio de 2002, como Jefe de la Subdirección de Tesorería. Ese mismo día, se efectuó otro nombramiento para cubrir el cargo clave del Director de la Dirección (D-2), que había estado desempeñando desde marzo de 1997 un consultor con carácter “temporal”. Como indiqué en mi informe anterior, no estoy de acuerdo con esta práctica de que haya consultores que trabajen sustituyendo a funcionarios permanentes y desempeñen de manera permanente funciones esenciales para la FAO.

Examen de la plantilla

248. Como se dijo anteriormente, se contrató a una empresa consultora para llevar a cabo un examen de la plantilla de la AFF y asesorar acerca de cuál sería su nivel adecuado. La selección se efectuó debidamente mediante un proceso competitivo. En total, el contrato, que fue firmado el 27 de diciembre de 2001 (FAO) y el 7 de enero de 2002 (empresa consultora) ascendió a 300.000 dólares EE.UU. (comprendida una pequeña modificación de 2.600 dólares EE.UU.) y abarcaba el examen de la plantilla de AFI y AFF.

249. La empresa consultora examinó detalladamente las necesidades de personal de la AFF. Observé que las observaciones formuladas a propósito de unidades o grupos concretos eran en gran medida similares a las que ya había formulado yo mismo. Por ejemplo, se observó lo siguiente:

• En cuanto a la Subdirección de Controles, la empresa señaló que, aunque su creación y reforzamiento era una firme señal de la adhesión de la FAO a un sólido entorno de control, “la realidad de los últimos años es que el personal de esta Subdirección se ha utilizado en gran medida para otras tareas, a fin de hacer frente a los problemas que ha provocado la puesta en práctica del sistema Oracle. Estas funciones apremiantes de la Subdirección han desviado su atención del reforzamiento del entorno de control”.

• En cuanto al Grupo para la Contabilidad Descentralizada, recordaron los numerosos problemas provocados por el Sistema de Contabilidad sobre el Terreno (FAS) [párrs. 184 a 190 de mi informe anterior]. “Los principales problemas restantes de este período [fueron] los problemas pendientes de limpieza de cuentas y la calidad de los datos que se seguía recibiendo del terreno por conducto del sistema FAS”. Al igual que yo hice, los consultores observaron, empero, los progresos alcanzados en lo tocante a solventar el atraso de las partidas no conciliadas.
• También subrayaron la importancia de facilitar información fidedigna y oportuna sobre los proyectos a los donantes. Como mencioné en el párrafo 209 de mi informe anterior, observaron que la FAO no podía prestar el nivel deseado de servicios a este respecto.
• En cuanto a AR, observaron que todo el proceso entre los tenedores del presupuesto, los Grupos PAG, GL y AR, no parecía funcionar sin tropiezos y que las consecuencias se hacían sentir en las sumas por recibir del Fondo Fiduciario, habiendo una gran cantidad de ingresos pendientes sin las facturas correspondientes.
• En cuanto a la AP, observaron el excesivo tiempo que llevaba verificar las facturas sin soporte electrónico correspondientes a pagos sobre el terreno (había seis funcionarios consagrados únicamente a controlarlas y verificarlas). Observaron asimismo los problemas que creaba la insuficiencia de documentación de apoyo y la inexactitud o insuficiencia de los datos correspondientes a los proveedores, que provocaban el rechazo de las transferencias bancarias y demoras en los pagos.
• En cuanto al Grupo de viajes, señalaron los persistentes problemas de plantilla [párr. 207 de mi informe anterior] y la insuficiencia del procedimiento y el sistema. Aunque accesible a responsables del presupuesto en la Sede, el sistema de viajes (Atlas) carecía de la capacidad necesaria para seguir una transacción desde el principio hasta el final.

250. Como se detalla en el cuadro 17 infra, la empresa consultora opinó que el número de funcionarios óptimo de AFF, habida cuenta de su mandato, era de 107 personas. La mayor reducción de plantilla concernía al PAG, pero sólo se podía alcanzar si la FAO lograba convencer a los donantes de que aceptaran normas simplificadas para las revisiones de los presupuestos de los proyectos. Una segunda mejora necesaria se refería al módulo de mantenimiento de presupuesto, que registraba los datos relativos a los presupuestos de los proyectos. De aplicarse con buenos resultados la mejora prevista, la tramitación de los presupuestos y las revisiones sucesivas se podrían hacer sin necesidad de que interviniese el PAG. En conjunto, esos cambios podrían dar lugar a una reducción limitada de la plantilla del PAG.

251. En muchos casos, se propuso transferir funciones específicas. Por ejemplo, se recomendó que la conciliación bancaria, efectuada en gran parte por la Subdirección de Controles, fuese efectuada por una Dependencia de Tesorería reforzada (con los correspondientes aumento/disminución de tres puestos en cada dependencia). De igual modo, recomendaron la transferencia a la Dependencia de Tesorería de las funciones bancarias sobre el terreno llevadas a cabo actualmente por el DAG (que afectaría a un puesto). Para resolver las cuestiones restantes (mejorar los controles y sistemas contables sobre el terreno), el DAG debería, empero, contar con más funcionarios del cuadro orgánico.

252. La empresa consultora señaló también que si lo que se pretendía era disminuir la plantilla, la FAO tendría que replantear el mandato de la AFF. Las actividades de reasignación y reforma propuesta se referían, en particular, a funciones referentes a viajes (transferencia propuesta a la Dirección de Recursos Humanos), informaciones a los donantes (transferencia propuesta a Cooperación Técnica) y apoyo sobre el terreno (transferencia propuesta a MSS). Ahora bien, habría que aclarar más, mediante un análisis práctico y teórico, los costos y beneficios desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo y las consecuencias de estas propuestas sobre los controles internos.

253. A propósito de varios aspectos de la gestión de los recursos humanos, la empresa consultora planteó las mismas cuestiones que yo había formulado anteriormente [párrs. 104 a 134 de mi informe anterior], esto es, los retrasos en el proceso de contratación, el abundante empleo de consultores y la inexistencia de un sistema de evaluación del desempeño profesional. A este respecto, se indicó lo siguiente:

• “El promedio de un año necesario para contratar a un funcionario crea una situación de falta de flexibilidad en la capacidad de los administradores de la FAO y la AFF para cubrir los puestos y reaccionar ante los aumentos del volumen de trabajo. Este hecho agrava una situación en la que se emplea una cantidad importante de recursos humanos que no son de plantilla para hacer frente a un volumen de trabajo que ha aumentado considerablemente en los últimos años (en la actualidad, cerca de una tercera parte de los empleados de AFF no son funcionarios).

• Los contratos de consultoría abarcan normalmente un año y sólo pueden ser prorrogados por seis meses, situación que puede provocar discontinuidad en el conocimiento de AFF, dado que los consultores adquieren más conocimiento acerca de los sistemas y procesos financieros de la FAO y luego tienen que dejar la Organización si no se les contrata como funcionarios. Además, algunos consultores están desempeñando funciones principales o clave […] lo cual aumenta el riesgo de perturbación de esas funciones.
• Otro problema general dentro de la FAO es la capacidad limitada de recompensar el buen desempeño profesional y de descartar a personas que no desempeñan correctamente sus funciones. En cierta medida, esta situación se debe a la rigidez del sistema común de las Naciones Unidas, pero también a la inexistencia de un sistema de examen del desempeño profesional creíble dentro de la propia FAO. A largo plazo, esta situación ha hecho que personas competentes pierdan motivación y que personas incompetentes permanezcan en sus puestos, pero sin desempeñar sus funciones de manera aceptable.”

También se comentó la insuficiencia de la capacitación, llegándose a la conclusión de que no se mantenía adecuadamente la competencia de los funcionarios actuales o nuevos.

254. A la vista de lo anterior, recomiendo que, basándose en el informe final de la empresa consultora, se prepare un plan de acción detallado acerca de cómo abordar los problemas no resueltos de la Dirección AFF, y que se supervise de cerca su aplicación mediante la redacción periódica de informes sobre su puesta en práctica.

EXAMEN COMPLEMENTARIO DE LA APLICACIÓN DEL PESA

Objetivos, alcance y metodología de la auditoría

255. Como se indica en la introducción, en el bienio 2000-01 se efectuó un examen de la aplicación del PESA. En ocho de los diez países visitados por mis colaboradores, el PESA o bien era ya operacional, o estaba formulado o en curso de formulación: tres de África, tres de Asia y dos de América Latina. Ahora bien, se hallaba en distintas fases en los diferentes países. La ampliación de la Fase I estaba en curso en sólo uno de ellos en el momento de la visita de mis colaboradores. En tres países, el Programa se encontraba en la Fase I. En otros dos, todavía no habían comenzado las actividades sobre el terreno y en los dos restantes el PESA se encontraba todavía en curso de formulación.

256. La auditoría consistió en un examen de los documentos existentes relativos al PESA en los países examinados. Se obtuvo otras informaciones de los Representantes de la FAO a partir de un cuestionario estándar enviado antes de que se llevasen a cabo las misiones y de entrevistas con personal del PESA en el curso de las visitas. En todos los países en los que el programa era operacional, se organizaron además entrevistas con funcionarios de los gobiernos anfitriones, donantes y otros interlocutores de la FAO. Además, las visitas a los sitios de los proyectos permitieron celebrar entrevistas con algunos beneficiarios. Ahora bien, habida cuenta de la asistencia de una evaluación externa, el tratamiento de la auditoría se limitó deliberadamente al seguimiento de mis observaciones y recomendaciones anteriores [párrs. 142 a 166 de mi informe anterior].

Antecedentes del PESA

257. El PESA, denominado en aquel entonces el “Programa especial para la producción alimentaria en apoyo de la seguridad alimentaria en los países de bajos ingresos y con déficit de alimentos”, fue suscrito por el Consejo de la FAO en su 106ª reunión, en junio de 1994. Como se recordaba en el PLP 2000-01, sus objetivos eran los siguientes: “ayudar a los países de bajos ingresos y con déficit de alimentos a aumentar la producción y la productividad de alimentos de manera sostenible; disminuir la variabilidad interanual de la producción; y mejorar el acceso a los alimentos y, como consecuencia: aumentar los ingresos netos de los pequeños campesinos, la generación de empleo rural y la reducción de la pobreza, teniendo debidamente en cuenta la justicia social y la sensibilidad respecto de las diferencias sociosexuales”. Todos los países miembros de la FAO que reúnan los criterios para ser considerados países de bajos ingresos y con déficit de alimentos pueden obtener asistencia en el marco del PESA. También se ha convenido en que el PESA puede ser ampliado a otros países, con fuentes de financiación distintas del presupuesto ordinario. En el momento de escribirse este informe, y según las informaciones que se pueden consultar en la Intranet de la FAO, el PESA era operacional en 68 países, 63 de los cuales eran países de bajos ingresos y con déficit de alimentos. Se formuló y estaba en espera de ser iniciado o en curso de formulación en otros 17 países.

Evaluación del PESA

258. Una de las recomendaciones recogidas en mi informe anterior se refería a la necesidad de efectuar una evaluación “en los 15 países en los que el PESA se ha lanzado inicialmente” a fin de determinar en particular los factores esenciales de su éxito. Esta recomendación fue suscrita por la Organización. Como se mencionó en el Informe acerca de la aplicación de las recomendaciones del Auditor Externo, que fue examinado por el Comité de Finanzas en su 97ª reunión, en septiembre de 2001¹⁵, “el Director General, de conformidad con la solicitud de los Órganos Rectores, ha dado indicaciones a la Oficina del Programa, del Presupuesto y Evaluación (PBE) para llevar a cabo una evaluación del PESA utilizando un equipo de expertos independientes”.

259. La evaluación fue llevada a cabo en 2001 y a principios de 2002 por un equipo representativo de nueve consultores externos superiores. El equipo de evaluación visitó a los Representantes de la FAO y 12 países en los que el PESA era ya operacional: 6 de África, 3 de Asia y 3 de América Latina. Fueron seleccionados por el equipo de evaluación de una lista escogida preparada por la FAO de 18 países, en los que la labor se había desarrollado sobre el terreno durante por lo menos tres años y con por lo menos tres de los cuatro componentes del PESA. Salvo una excepción, todos los países analizados fueron distintos de los visitados por mis colaboradores en 2001 y 2002.

260. El informe del equipo de evaluación fue examinado por el Comité del Programa en su 87ª reunión, en mayo de 2002¹⁶. Como indicó en su informe el Consejo, el Comité “se congratuló de esta importante evaluación, que a su juicio había sido plenamente independiente, exhaustiva y objetiva, y en la que se habían formulado críticas equilibradas y constructivas para reforzar el PESA”. Aunque el Comité reconoció que “la evaluación había sido costosa” (alrededor de 600.000 dólares EE.UU.), “propuso que sería útil efectuar evaluaciones exteriores independientes de otros programas seleccionados de la FAO”. También se congratuló “de la adhesión puesta de manifiesto por la dirección de poner en práctica las recomendaciones del equipo de evaluación para reforzar el PESA y su planteamiento”. Por último, “pidió un informe de seguimiento en su reunión de mayo de 2003 sobre los progresos realizados en la puesta en práctica del PESA y la introducción de los muchos cambios positivos que la dirección había mencionado en sus respuestas al informe”.

Diseño y ejecución del programa

Formulación del Programa

261. Como se detalla en las “Directrices para la formulación de la Fase I del PESA”, el proceso de formulación, que se inicia con la solicitud de un país de participar en el programa, se desenvuelve normalmente del modo siguiente:

• Una vez recibida la petición, la FAO designa un equipo básico del país y efectúa una evaluación preliminar de las estrategias nacionales de seguridad alimentaria y de los posibles componentes del programa.
• La formulación del programa es responsabilidad del país, respaldado en la medida en que sea preciso por la FAO, a través de su Representante o de una misión exploratoria. El resultado del proceso de formulación consiste en un Documento Nacional de Programa (DNP) y de uno o más documentos de proyectos.

262. Según las Directrices mencionadas anteriormente, el proceso de formulación debe basarse en tres principios fundamentales: la identificación del país con el programa, la participación en los interesados directos y la rapidez de la intervención. Otro factor clave del éxito del PESA fue la integración en las políticas nacionales de seguridad alimentaria. En todos los países visitados el Programa parecía ajustarse a las políticas nacionales vigentes. Como se señaló en el Informe de Evaluación, el éxito radicaba en que ya existieran o no políticas nacionales antes del PESA. Cuando existía una política nacional, normalmente los países adoptaban mayores iniciativas en la fase de formulación del programa, como sucedió, en realidad, en sólo dos de los países examinados por mis colaboradores.

Ejecución del Programa

263. Tal como se concibió originalmente el PESA tenía dos fases, Fase I y Fase II, denominadas también fase experimental y fase de expansión, respectivamente. La Fase I daba la posibilidad de demostrar y perfeccionar tecnologías y planteamientos ya ensayados y prometedores para aumentar la producción agrícola y los ingresos rurales, antes de aplicarlos a escala mucho mayor. Normalmente consistía en los cuatro componentes siguientes:

• Control de los recursos hídricos mediante, en concreto, recogida de agua a pequeña escala; redes de riego y drenaje y mecanismos sencillos de bombeo;
• Intensificación de los cultivos mediante la introducción de tecnologías de acceso generalizado conjugadas con planes de comercialización funcional y crédito y mejora de los sistemas de prestación de servicios de apoyo;
• Diversificación de los sistemas de producción, comprendidos los de acuicultura, la pesca, la cría de pequeños animales (aves, ovejas, cabras, cerdos, etc.) y la silvicultura; y
• Análisis de las limitaciones y los imperativos y resoluciones para determinar cualquier problema u obstáculo que impidiese a los campesinos aumentar su productividad e hiciese imposible o difícil que adoptasen nuevas tecnologías y prácticas de ordenación.

264. En el momento de escribirse este informe, ninguno de los países había empezado la Fase II. De hecho, considerando que el tiempo planeado inicialmente para la fase experimental era demasiado breve (dos o tres años) y el número de sitios de demostración demasiado pequeño para que pudiese tener un impacto de cierta importancia, en una fase temprana se reconoció que era necesario ampliar la Fase I. Se efectuó esta ampliación aumentado el número de actividades en los sitios existentes y aumentando el número de éstos.

265. Por lo que se refería a la puesta en práctica del PESA, las observaciones de mis colaboradores coincidían con las del equipo de evaluación.

• En cuanto al componente del control de los recursos hídricos, los campesinos apreciaban enormemente la demostración de técnicas mejoradas. Ahora bien, seguían necesitándose bombas en varios lugares de uno de los países visitados y sólo un sitio era operativo en otro, en el momento del examen, por falta de financiación y de microcréditos.
• Sólo en dos de los países visitados se podía evaluar realmente los resultados del componente de intensificación de los cultivos. En un país, no había datos al respecto. En otro, los datos eran recogidos por los distritos y enviados a la provincia y luego al Ministerio y al Coordinador Nacional después de cada cosecha. Ahora bien, no fue posible efectuar comparaciones porque los datos no estaban completos y, por lo tanto, no eran fidedignos.
• El componente de diversificación no fue puesto en práctica en dos de los países visitados y sólo lo fue parcialmente en otro. En el cuarto país, se podía haber alcanzado resultados tangibles en los 290 sitios consagrados a cría de ganado, apicultura, elaboración de alimentos, pesca, horticultura y agrosilvicultura, mas, ante la inexistencia de demanda o de una red comercial, la producción muchas veces no hallaba salida, sobre todo en las zonas más remotas.

Cooperación Sur-Sur

266. La iniciativa en materia de Cooperación Sur-Sur (CSS) se puso en marcha, en 1996 en el marco del PESA para fomentar una solidaridad eficaz entre los países en desarrollo y conseguir que los países receptores se beneficiasen de la experiencia y los conocimientos técnicos pertinentes de los países en desarrollo más adelantados en el terreno de la producción de alimentos. La asistencia técnica prestada consistió en una combinación de expertos y técnicos con gran experiencia práctica sobre el terreno en agricultura, que se esperaba que colaborasen directamente con los campesinos en las comunidades rurales que participaban en el PESA.

267. Sólo en dos de los países visitados estaba en marcha la iniciativa CSS.

• En el primero de ellos, los 100 expertos o técnicos, que debían ser facilitados conforme al acuerdo concluido el 19 de noviembre de 1996, se encontraban efectivamente en sus lugares de trabajo en el momento de la visita de mis colaboradores y representaban la mayor CSS organizada.
• En el segundo, la CSS concluida era más reciente (22 de agosto de 2000). Cuando mis colaboradores visitaron el país, sólo había cuatro expertos, que habían llegado en noviembre de 2000, y se esperaba la llegada de los 16 técnicos (posteriormente, llegaron cuatro en enero de 2002 y tres más en mayo/junio de 2002).

OTROS ASUNTOS

Cancelaciones

268. El párrafo 4 del artículo 12 del Reglamento Financiero dispone que “el Director General podrá, previa investigación completa, autorizar que se pasen a pérdidas y ganancias las pérdidas del numerario, suministros, equipo y otros haberes que no sean las cuotas atrasadas. Se presentará al Auditor Externo, con las cuentas definitivas, un estado de todas esas pérdidas pasadas a pérdidas y ganancias durante el ejercicio”. Efectivamente, se me facilitó ese estado, el 4 de abril de 2002, en el que se recogían tres partidas canceladas por una cuantía total de 459.701 dólares EE.UU., relativas a lo siguiente:

• Una sustracción de bienes del Programa Monedas y Medallas, por una cuantía de 175 dólares EE.UU.;
• Un adelanto fiscal irrecuperable de una cuantía de 3.142 dólares EE.UU. a un ex funcionario que había fallecido; y
• Ajustes contables por un total de 456.384 dólares EE.UU., cuya necesidad fue determinada en el curso de un examen de partidas antiguas en suspenso y de limpieza de cuentas a raíz del cambio de los sistemas contables de Finsys a Oracle.

Casos de fraude o presunto fraude

269. Conforme al punto 6 c) i) del Mandato Adicional de la Auditoría Externa, mis colaboradores pidieron, el 21 de marzo de 2002, información acerca de los casos de fraude o presunto fraude de que tuviese conocimiento la Organización correspondientes al bienio 2000-01. El 2 de mayo de 2002, se les facilitó una lista de cuatro casos, referentes a lo siguiente:

• Reclamaciones irregulares en el marco del plan de subsidios de alquileres efectuadas por un funcionario de las Naciones Unidas asignado temporalmente a la FAO;
• Intento de adquirir un vehículo oficial a un precio aumentado artificialmente en una Representación de la FAO;
• Presentación incorrecta de las calificaciones académicas de un funcionario que había sido ascendido de los servicios generales a la categoría del cuadro orgánico conforme a ello;
• Reclamaciones fraudulentas de gastos médicos por seis funcionarios que trabajaban en una Representación de la FAO.

270. En cuanto al primer caso, se recuperaron los subsidios abonados irregularmente pero, habida cuenta del regreso inminente del funcionario a las Naciones Unidas, la FAO no adoptó ninguna medida disciplinaria, aunque informó a las instancias competentes de las Naciones Unidas de los hechos. En el segundo caso, se impuso al funcionario el 7 de agosto de 2001 la medida disciplinaria de despido por falta profesional. En el tercer caso, el funcionario fue despedido del servicio, el 20 de febrero de 2002, después de haber sido reclasificado a la categoría de los servicios generales. Se adoptaron medidas para recuperar la diferencia de salarios y remuneración conexa entre lo que había ganado desde su ascenso a la categoría del cuadro orgánico y lo que hubiese ganado hasta la fecha de separación en el servicio en el grado G-6. El ex funcionario había apelado contra esta decisión. En cuanto al último caso, se informó a mis colaboradores de que en mayo de 2002 se impuso la medida disciplinaria de despido por falta profesional a cinco de los funcionarios de que se trataba, y al sexto en julio de 2002.

271. En mi opinión, se adoptaron, conforme procedía, medidas y sanciones adecuadas. En último caso, en cambio, hubo demoras antes de que se adoptase medidas disciplinarias. El 25 de octubre de 2000, el encargado de tramitar las solicitudes por gastos médicos de la Organización informó de que había investigado la autenticidad de varias solicitudes de seis miembros que trabajaban en una misma Representación de la FAO. Una empresa auditora del país llevó a cabo una investigación, pero hasta marzo de 2002 no se señalaron a la atención de los funcionarios pertinentes sus conclusiones. Se informó a mis colaboradores de que los retrasos se debían a la necesidad de completar la investigación llevada a cabo en el país a fin de que las medidas disciplinarias pudieran fundarse en pruebas constatadas y aceptables.

272. Mis colaboradores pidieron también, el 21 de marzo de 2002, información complementaria acerca de los casos de fraude o presunto fraude recogidos en mi informe anterior. El 3 de mayo de 2002, se les informó de que se había recuperado la cantidad de 15.385,50 dólares EE.UU. relativos a llamadas telefónicas privadas imputadas a la Organización. Ahora bien, en cuanto a la falsificación de cheques por una cuantía de 74.480 dólares EE.UU. mencionada en el párrafo 211 de mi informe anterior, no hubo posibilidad de recuperar los fondos sustraídos, ante la insolvencia de las dos personas de que se trataba.

273. En los párrafos 214 y 215 de mi informe anterior, había indicado que se había concluido un acuerdo de mantenimiento con una empresa contratada exteriormente por la FAO, pero que la cuestión no estaba todavía sub júdice en el momento de escribir mi informe. El 5 de mayo de 2002, se informó a mis colaboradores de que el 4 de diciembre de 2001 se había emitido un laudo arbitral, pero que no se había notificado oficialmente a la FAO. A juicio de mis colaboradores, el caso bajo arbitraje debería haber sido expuesto en la Nota 23 de los estados financieros, relativa a las obligaciones eventuales. La Organización respondió que no podía hacerlo porque la cantidad de que se trataba no era cuantificable en el momento en que se prepararon las cuentas. En el momento de escribirse este informe, se informó a mis colaboradores de que la obligación, más los honorarios de los abogados, ascendía a 280.000 euros.

Medidas adoptadas en respuesta a informes previos

274. Como se indica en la introducción, normalmente las observaciones relativas a medidas adoptadas en respuesta a recomendaciones recogidas en informes anteriores han sido incorporadas a la sección a la que pertenecen. Así pues, en el presente párrafo nos referiremos únicamente a las no tratadas anteriormente.

• Por lo que se refiere al empleo de otros recursos humanos, recomendé que se normalizasen las condiciones de los servicios y contratos y que se estableciese un sistema de control y supervisión del uso por la institución de colaboradores externos [párr. 119 de mi informe de 1998-99]. En el momento de escribirse este informe, se informó a mis colaboradores de que las nuevas disposiciones contractuales previstas, denominadas “acuerdo de servicios personales”, que sustituirían a cuatro tipos anteriores de contratos, serían puestas en práctica en octubre de 2002.
• En mi informe de 1996-97, había formulado observaciones acerca de la proliferación de los gastos de apoyo de distintos tipos y recomendado que se preparase un marco general global, pero muy simplificado, de las disposiciones relativas a los gastos de apoyo. Tras amplios exámenes efectuados por el Comité de Finanzas en su 94ª y 95ª reuniones (mayo y septiembre de 2002), el Consejo suscribió la política propuesta en materia de tasas de reembolso en su 119ª reunión, en noviembre de 2000. Tomé nota de los progresos realizados, pero considero que habría que racionalizar aún más los gastos de apoyo. A este respecto, creo que la FAO podría beneficiarse del examen de los gastos de apoyo indirectos efectuado recientemente por el PMA, en el que figura una comparación con otras organizaciones de las Naciones Unidas.

AGRADECIMIENTOS

275. Deseo dejar constancia de mi agradecimiento por la cooperación y la asistencia prestadas por el Director General y los funcionarios de la FAO durante la comprobación de las cuentas.

François LOGEROT
Presidente Primero del Tribunal de Cuentas
de la República Francesa
Auditor Externo

2 de agosto de 2002

__________________________________

¹³ Véase el párrafo 92 del documento C99/Rep.

¹⁴ Véase el párrafo 23 del documento JM2000/3.

¹⁵ Véase el documento FC97/12.

¹⁶ Véase el documento PC87/4 a) titulado “Evaluación externa independiente del Programa Especial para la Seguridad Alimentaria (PESA)”.