Bien que l'avant-projet soit, par essence, simplifié, sa préparation requiert qu'un certain nombre d'éléments clés soient considérés et compris par les promoteurs pour la préparation correcte d'un avant-projet. Ces éléments sont: (a) le niveau et la nature de la demande pour les biens et/ou services qui seront produits par le futur projet; (b) les contraintes liées à l'approvisionnement lorsque la question se pose; (c) les paramètres utilisés pour définir les opérations du projet, tels que les unités et les cycles de production; et (d) la nature des dépenses impliquées. Ces éléments sont examinés en détail ci-dessous.
L'estimation correcte de la demande est essentielle pour tous les types de projets. Aucun projet ne vaut la peine d'être entrepris s'il ne répond pas à une demande, soit du marché (dans le cas de projets générant des produits ou des services destinés à être vendus), soit des utilisateurs potentiels (pour les projets ne générant pas de revenu).
Aussi est-il important que l'estimation de la demande existante ou potentielle fasse partie de la première étape de l'évaluation des chances de succès d'un investissement. La connaissance du niveau de la demande à laquelle devra répondre le projet détermine non seulement sa faisabilité, mais elle jouera aussi un rôle important pour décider de la localisation de l'investissement (par exemple, dans le cas d'un dispensaire, d'un service de transport ou d'un commerce), de la dimension de l'investissement et de la nature des produits ou services qui seront offerts.
Il n'est pas nécessaire, au stade de l'avant-projet, d'entrer dans les détails de l'analyse de la demande; toutefois, aucun avant-projet ne devrait être préparé ou accepté s'il n'explique pas les hypothèses de base relatives aux acheteurs ou utilisateurs des produits du projet et aux types d'utilisation qu'ils en feront. Ces aspects essentiels sont étudiés plus en détail ci-dessous.
1. Projets générateurs de revenus
Pour les projets générateurs de revenus, les deux principaux facteurs à étudier sont les quantités qui pourront être vendues (c'est-à-dire qui seront achetées) et le prix que l'acheteur paiera. Pour certains produits, pour lesquels la demande est rarement un facteur limitant et dont le marché est important (tels les céréales, les parpaings ou l'huile de cuisine), le type de projet assisté par RuralInvest ne pourra couvrir qu'une faible fraction de la consommation totale. De plus, comme ces produits ne sont pas rapidement périssables, ils sont généralement disponibles toute l'année et leurs prix ne varient que lentement, reflétant les variations de coûts de la matière première et du stockage. Ainsi, la détermination des volumes et des prix pour ces projets est associée à la capacité de production, et aux prix dominants sur le marché (moins les coûts de transport vers le marché ciblé).
Toutefois, le cas des produits périssables est bien différent. Les quantités disponibles et, par suite, les prix des produits périssables peuvent varier considérablement dans un court laps de temps, car il peut être très onéreux, voir impossible, de les conserver une journée supplémentaire. Les légumes frais peuvent être abondants et bon marché en hiver, par exemple, lorsque la pluviométrie est bonne et les températures modérées, mais peuvent devenir rares et chers en été lorsque que leur production peut nécessiter une irrigation et même une culture sous ombrage. Il est alors essentiel, dans le cas de produits périssables, de prendre en compte la saisonnalité de la production du projet proposé et de tenir compte de cette saisonnalité pour déterminer les prix qui pourront être obtenus.
La catégorie des produits spécialisés (dont beaucoup d'aliments transformés, de vêtements et de services) est celle pour laquelle il est le plus difficile de déterminer la demande et les prix de vente. Dans ce cas, il n'est pas possible de se référer à des prix standards: ceux-ci varient selon la composition, la qualité et la perception qu'a l'acheteur du produit. Les prix peuvent être estimés sur la base de ceux du produit comparable le plus proche; toutefois, même si le nouveau produit proposé ne présente aucune différence évidente avec l'ancien, une réduction de prix importante peut être, au début, nécessaire pour persuader l'acheteur de préférer le nouveau produit ou service offert par le projet au produit ou service habituel. Le volume des ventes peut aussi être difficile à estimer, en particulier si le produit ou service est nouveau, ou s'il correspond à un marché très étroit. Dans de tels cas, le plan d'investissement ne doit pas être trop ambitieux et il est recommandé de retenir le plus petit volume de production compatible avec les coûts, tout au moins au démarrage du projet. Lorsqu'il s'agit de services, on doit se rappeler qu'un service qui n'est pas vendu à une période précise (par exemple dans le cas d'un tracteur destiné à la préparation des terres) est définitivement perdu; aussi, les variations saisonnières de la demande sont cruciales.
2. Projets ne générant pas de revenus
Il peut être difficile d'estimer la demande pour un produit ou service commercialisé, mais lorsque le produit ne correspond pas à un marché, l'estimation de la demande peut-être encore plus ardue. Quelle sera la demande pour un investissement dans la protection d'un bassin versant ou pour une nouvelle école primaire? En l'absence de marché, le point de départ doit être l'identification des bénéficiaires présumés, à la fois directs et indirects. Les bénéficiaires sont généralement identifiés en terme de familles; ainsi, à chaque enfant scolarisable ou à chaque patient d'un dispensaire correspondra une famille bénéficiaire. Les bases d'estimation du nombre de bénéficiaires sont détaillées dans la Section IV.D. ci-après.
Bien qu'elles ne soient pas partout aussi importantes que la demande, les conditions d'approvisionnement peuvent avoir une importante répercussion sur la viabilité d'un projet, particulièrement dans le cas de produits destinés à être commercialisés. Si la production nécessite des matières premières (par exemple du lait pour les unités de transformation laitière) ou une quantité très importante de main-d'oeuvre, il est important de prendre en compte la disponibilité de ces éléments. Où sont les agriculteurs qui vendent aujourd'hui leur lait? Qu'est-ce qui les incitera à vendre leur production à la nouvelle unité? Les hommes et femmes de la communauté auront-ils suffisamment de temps libre pour travailler au projet?
Comme la demande, la disponibilité en intrants et les possibilités d'approvisionnement peuvent aussi varier avec les saisons. La main-d'oeuvre sera-t-elle rare à certaines périodes de l'année pendant lesquelles les travailleurs sont mobilisés pour récolter leurs champs, ou émigrent pour travailler sur les grandes exploitations des basses terres? La production laitière décline-t-elle pendant les mois d'été les plus chauds et les plus secs? Une unité de transformation de fruits et légumes ne fonctionnera peut-être que quelques mois par an, en raison d'un approvisionnement insuffisant ou trop coûteux les autres mois pour la maintenir en fonctionnement.
La préparation d'un avant-projet demande de connaître quelques définitions clés. Les quatre principaux aspects sont les suivants.
1. Bénéficiaires d'un projet
Les bénéficiaires d'un projet sont ceux qui tireront un bénéfice de son implantation. Il existe deux types de bénéficiaires: les bénéficiaires directs et les bénéficiaires indirects.
Bénéficiaires directs: les bénéficiaires directs sont les personnes qui participeront directement au projet et bénéficieront ainsi de son existence. Ainsi, tous ceux qui seront employés par le projet, qui lui fourniront de la matière première, de la main d'oeuvre, ou d'autres biens et services, ou qui utiliseront les produits du projet peuvent être considérés comme des bénéficiaires directs. Les patients qui pourront se rendre au dispensaire ou les enfants qui pourront aller à l'école locale (et leurs familles) seront classés parmi les bénéficiaires directs. Il en sera de même pour l'infirmière ou l'instituteur qui travailleront au dispensaire ou à l'école. Les bénéficiaires directs de l'accès à une route pourront inclure les personnes qui pourront utiliser cette route (chauffeurs et passagers) ainsi que les agriculteurs et autres personnes qui expédieront leurs productions par camion sur cette route.
Dans le cas des projets ne générant pas de revenus, la meilleure façon de quantifier le nombre de bénéficiaires directs est de se poser les questions suivantes: "Que font les habitants de la zone cible en l'absence de ce produit ou de ce service?" "Deviendront-ils des utilisateurs, c'est-à-dire des bénéficiaires, du nouveau projet?" et "Combien de nouveaux utilisateurs pourra-t-on servir si le projet est réalisé?" Peut-être qu'un nombre restreint d'enfants vont pour l'instant l'école, car la seule école accessible est située à plusieurs kilomètres, dans la ville la plus proche. Mais, combien d'enfants seraient scolarisés s'ils pouvaient aller à pied à l'école? Par ailleurs, il ne faut pas oublier que les fournisseurs et les ouvriers qui contribuent à la réalisation du projet sont aussi des bénéficiaires directs et doivent être inclus dans l'estimation.
Bénéficiaires indirects. Les bénéficiaires indirects du projet sont souvent toutes les personnes ou familles qui vivent dans la zone d'influence du projet, qu'il s'agisse d'un pont, d'une structure d'approvisionnement en eau potable ou d'une installation de soins journaliers. Ainsi, bien qu'un dispensaire ne soit prévu que pour soigner annuellement 1500 patients, les bénéficiaires indirects pourront inclure l'ensemble de la population vivant dans un rayon de 5 km, 8 km ou même 10 km du dispensaire (selon la facilité d'accès à ce dispensaire), car ceux-ci constituent des patients potentiels. Les bénéficiaires indirects de l'accès à une route peuvent inclure l'ensemble des communautés vivant près de la route, ainsi que les habitants des villages situés à quelques kilomètres de part et d'autre. Le nombre des bénéficiaires indirect est souvent beaucoup plus important que celui des bénéficiaires directs. Ainsi, un projet de contrôle de l'érosion, par exemple, peut avoir peu de bénéficiaires directs (les agriculteurs et les ménages directement affectés par érosion), mais un grand nombre de bénéficiaires indirects (tous les utilisateurs de la rivière ou des ruisseaux qui seront protégés).
Il est souvent impossible de faire une estimation précise du nombre de bénéficiaires indirects, car la zone d'influence d'un projet n'a souvent pas de limite claire: (a) la limite varie selon les personnes et le besoin qu'elles ont des produits ou services délivrés par le projet; ainsi une personne peut décider de faire 15 km pour rejoindre un dispensaire, alors qu'une autre ne fera pas plus de 8 km; (b) pour de nombreuses catégories de projet, il n'y a pas forcément de limite précise entre une personne qui bénéficie d'un projet et une personne qui n'en bénéficie pas. Quelqu'un qui vit à 5 km en aval d'un projet de lutte contre l'érosion bénéficie sans doute de l'impact du projet, mais une personne qui vit 50 km en aval sans doute pas. Où est située la limite de la zone d'influence: à 10 km, 20 km...? Si un projet protège la biodiversité, qui en sont les bénéficiaires indirects? Ces questions ne sont pas toujours simples; quelle que soit la solution retenue, il est important de savoir qu'il existe un certain degré d'incertitude.
2. Unité de production
L'unité de production définit la façon dont les coûts de production sont exprimés. Par exemple, si une personne vous dit qu'une culture de riz nécessite 100 kg d'engrais, votre première question sera: 100 kg pour quelle surface? Cette question porte sur l'unité de production. Pour une culture, l'unité de production est habituellement l'hectare ou autre unité de surface utilisée localement. Ainsi, nous pouvons parler de 100 kilos d'engrais à l'hectare. Les quantités mentionnées pour quantifier les coûts de production dans un avant-projet dépendent donc de l'unité de production choisie.
Les données relatives aux cultures sont généralement exprimées, localement, selon une unité de production homogène. Cela n'est pas aussi simple pour les autres activités. Un projet produisant des poulets peut, par exemple, mesurer les coûts par animal, pour cent animaux, ou pour une bande de poulets (comportant peut-être plusieurs milliers de poulets). Un projet de transport peut définir ses coûts par camion ou par tonne-kilomètre. Lorsque l'on parle d'unité de production dans une usine de transformation ou un atelier, cette unité de production peut, bien sûr, être l'usine ou l'atelier dans son ensemble, mais ce choix peut présenter des inconvénients. Si, par la suite, vous voulez augmenter ou diminuer la taille des opérations, vous devrez re-effectuer tous les calculs. Une meilleure approche est souvent de définir une unité de production identique à l'unité de vente (c'est-à-dire un kilo, pour le fromage, ou une chemise).
Il est important de se rappeler qu'une fois l'unité de production définie, celle-ci doit être utilisée pour estimer l'ensemble des dépenses.
3. Cycle de production
Alors que l'unité de production définit la façon dont on mesure les dépenses et les recettes, le cycle de production définit la période pendant laquelle celles-ci seront mesurées. Pour beaucoup de cultures, ceci n'est pas difficile: le cycle de production est la période qui va de la préparation des terres à la récolte. Pour le maïs, par exemple, il peut y avoir une culture par an, durant quatre mois. Pour la tomate, il peut y avoir deux cycles de production par an, de trois mois chacun. Ceci signifie que l'engrais utilisé dans l'exemple ci-dessus est appliqué au riz par hectare et par cycle de production. Si le riz est cultivé deux fois par an, les 100 kilos par ha seront appliqués sur chaque culture.
Avec RuralInvest, aucun cycle de production ne peut excéder douze mois. Pour les cultures permanentes telles que les arbres fruitiers, les palmiers et les caféiers, qui produisent pendant un grand nombre d'années, ainsi que pour l'élevage, tel celui des vaches laitières, le cycle de production est généralement de 12 mois, car les coûts doivent être supportés d'une façon continue. Avec un cycle de production de 12 mois, il ne peut y avoir qu'un seul cycle par an. Par ailleurs, dans le cas de quelques activités de production continues (par exemple dans le cas de la production de métaux ou d'un atelier de vêtements), il est préférable d'utiliser des cycles de production plus courts, car les dépenses et recettes sont généralement exprimées par semaine ou par mois (salaires des employés, factures d'électricité, paiement des fournisseurs, etc.). Ainsi, il sera possible de travailler sur la base de 12 cycles d'un mois chacun, ou 52 cycles d'une semaine.
Pour un hôtel, le cycle de production peut être réduit à une journée, soit 365 cycles par an, ou moins si l'hôtel ferme pendant une période de l'année. Pour un élevage de poulets, il peut y avoir quatre cycles de 12 semaines, avec un arrêt de quatre semaines chaque année pour permettre le nettoyage et la désinfection[7].
Il n'y a pas de réponse absolue sur la façon de définir le cycle d'une unité de production; il existe souvent plusieurs solutions possibles. Toutefois, il est préférable de choisir l'alternative la plus simple et de se rappeler que la durée du cycle, multipliée par le nombre de cycles, doit être égale ou inférieure à un an; une usine agroindustrielle peut ainsi avoir sept cycles d'un mois par an, et aucune activité pendant les cinq mois restants.
4. Unité de vente
Les unités de vente sont simplement les unités utilisées pour fixer le prix des produits. Il peut s'agir de kilos, de sièges de passagers, de chambres d'hôtel (ou lits), de paires de chaussures ou de boîtes de 12 pots. Il est essentiel que la production, exprimée en unités de vente, corresponde aussi aux unités de production définies précédemment. Ainsi, pour le riz, les unités de vente peuvent être la tonne, mais doivent être la tonne par hectare si l'unité de production a été ainsi définie. L'unité de vente de la production d'un troupeau laitier peut-être le litre de lait, mais la production sera alors estimée en litres de lait par unité de production (souvent par vache). Parfois les deux unités seront les mêmes (une usine de jus de fruit peut considérer les bidons de 20 kilos de jus à la fois comme unité de production et de vente, dans ce cas, les dépenses et les recettes doivent toutes les deux être estimées par bidons de 20 kilos.
Trois principaux types de dépenses doivent être considérés lors de la préparation d'un avant-projet:
les dépenses d'investissement;
les coûts de production ou frais de fonctionnement;
les frais généraux.
Bien qu'il ne soit pas nécessaire, ni même recommandé, de faire une étude détaillée des dépenses au stade de l'avant-projet, il est important de s'efforcer d'attribuer aux différentes catégories définies ci-dessus toutes les dépenses identifiées d'une façon aussi précise que possible. Si ceci n'est pas fait, l'avant-projet peut refléter incorrectement la structure des dépenses, entraînant le rejet d'un projet qui aurait été viable ou l'approbation d'un mauvais projet qui fera alors l'objet d'une analyse détaillée inutile.
1. Dépenses d'investissement
L'investissement constitue le coeur de tout projet. L'investissement est une dépense qui se distingue des autres par le fait qu'il ne se produit qu'une fois (dans le cas d'un bien durant un grand nombre d'années), ou à intervalle de plusieurs années (si le bien doit être remplacé durant la vie du projet). Par définition, une dépense qui doit être réalisée tous les ans n'est pas un investissement.
Bien que cela soit souvent le cas, tous les investissements ne sont pas des biens physiques (bâtiment, machines, etc.). Certains investissements sont moins tangibles, c'est le cas de la formation, de la conception d'un emballage ou d'un système comptable. La même règle s'applique dans ce cas: chacun de ces investissements est une dépense qui ne se produit qu'à intervalles de plusieurs années.
Malgré la règle énoncée ci-dessus, il n'est pas toujours aisé de déterminer si une dépense doit être traitée comme un investissement ou comme un coût de production. L'exemple le plus courant est le coût d'établissement, ou d'achat, d'une culture permanente ou, d'un élevage important. Alors que l'établissement de chaque hectare de caféier ou l'achat de chaque vache laitière représente, bien sûr, un investissement, s'il est prévu d'en établir ou d'en acheter souvent durant la vie du projet (par exemple en réhabilitant 20 hectares d'agrumes à hauteur de quatre hectares par an sur une période de cinq ans), il peut être plus aisé de considérer ces achats comme des coûts de production.
2. Coûts de production ou frais de fonctionnement
Les dépenses d'investissement ne sont pas les seules auxquelles un projet ait à faire face. Lorsque l'investissement est réalisé, la plupart des projets (et tous les projets générateurs de revenus) génèrent des coûts de production ou des frais de fonctionnement. Dans le cas d'une route locale, ceux-ci peuvent se limiter aux réparations et entretiens annuels, mais pour une unité de transformation laitière, ces coûts de production inclueront la matière première (lait), la main-d'oeuvre, les additifs, les emballages et l'électricité, pour ne citer que quelques-uns d'entre eux. Les coûts de production ou frais de fonctionnement ont la caractéristique d'être récurrents, c'est-à-dire qu'ils reviennent avec une périodicité qui peut être journalière, mensuelle ou de tout autre intervalle d'une durée maximum d'un an.
La seconde caractéristique importante des coûts de production ou frais de fonctionnement est qu'ils sont directement liés à l'utilisation ou au fonctionnement de l'investissement. Ils sont directement affectés par le niveau des activités (pour cette raison on les appelle parfois charges variables). Ainsi, si un projet n'atteint que la moitié de la production de l'année précédente, les coûts de production diminueront.
La main-d'œuvre est considérée comme un coût de production, ou un frais de fonctionnement, si elle est directement payée en fonction du niveau d'activité. Les salaires des ouvriers qui ne sont payés que lorsqu'ils ont des tâches à remplir (par exemple la récolte, le travail sur une chaîne de production dans une usine) seront donc considérés comme des coûts de production. Toutefois, les salariés qui sont payés que le projet tourne à pleine capacité ou soit presque à l'arrêt (par exemple le directeur ou le mécanicien responsable des machines) ne seront pas classés dans les coûts de production, mais dans les frais généraux (voir ci-dessous).
Il n'est pas toujours facile de faire la distinction entre ces deux catégories. Par exemple, les honoraires d'un vétérinaire qui vient tous les mois examiner les bovins d'une unité de production laitière doivent-ils être classés dans les coûts de production? Cela dépendra de la manière dont le vétérinaire est payé. S'il est payé par animal inspecté, il s'agit clairement d'un coût de production. Mais s'il est payé par visite (quel que soit le nombre d'animaux) cela rentrera dans les frais généraux. En général, tous les coûts qui varient de plus de 20% lorsque le niveau de la production change sont des coûts de production.
3. Frais généraux et dépenses d'entretien
Les frais généraux et dépenses d'entretien constituent la troisième catégorie des dépenses d'un projet. Ce sont des dépenses directement liées à l'existence du projet, mais qui ne dépendent pas de la taille des opérations. Elles comprennent par exemple les dépenses de bureaux, l'entretien courant, les impôts locaux, les services comptables ou les frais d'entretien d'un camion. Bien qu'elles doivent être payées régulièrement (à la différence des dépenses d'investissement), ces dépenses restent souvent les mêmes d'une année sur l'autre, en particulier si l'on ne tient pas compte de l'inflation.
Lors de la préparation d'un avant-projet il n'est pas nécessaire de consacrer des efforts importants aux facteurs environnementaux. Toutefois, il est important d'être conscient, dès le départ, des types de facteurs qui peuvent affecter la durabilité du projet et devront être étudiés plus en détail au cours de la formulation détaillée du projet (Module 3).
L'analyse de la durabilité environnementale traite de l'impact du projet proposé sur les ressources naturelles et de l'environnement de la zone du projet. Si l'on a l'intention d'utiliser une petite rivière pour irriguer une large zone, la quantité d'eau nécessaire peut être supérieure à celle que peut fournir la rivière durant la saison sèche. Aussi, le système d'irrigation peut être un échec, ou bien encore la quantité d'eau disponible pour les usages domestiques des communautés en aval peut devenir insuffisante: un tel projet ne sera pas durable. Les projets qui entraînent la destruction des forêts naturelles, des mangroves, des bas-fonds humides ou d'autres ressources naturelles, ne seront pas durables non plus, car ces changements peuvent avoir un effet négatif sur les moyens d'existence des communautés de la région et entraîner de l'érosion ou d'autres dommages sur l'environnement.
Il faut aussi garder présent à l'esprit que beaucoup d'institutions financières n'approuvent pas les activités entraînant des dégâts sur l'environnement; aussi peut-il être parfois impossible d'obtenir les prêts et subventions nécessaires à l'exécution d'un projet qui pourtant semble très rentable.
Certains projets qui peuvent entraîner des dommages environnementaux seraient sans danger s'ils étaient mieux préparés. Il est en effet souvent nécessaire d'adopter des mesures à même d'atténuer l'impact environnemental. La construction d'un abattoir produisant beaucoup de déchets qui pollueront les eaux d'une rivière est un bon exemple de ce type de projet. Dans ce cas, l'adjonction d'un réservoir pour le traitement des déchets liquides peut permettre de purifier l'eau avant qu'elle ne soit rejetée dans la rivière, et éliminer ainsi l'impact sur l'environnement.
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[7] Le nettoyage devra
probablement être considéré comme faisant partie des frais
généraux plutôt que des coûts de production. Cette
différence est discutée dans les sections suivantes. |
