Chapitre V. PRÉPARATION ET INTERPRÉTATION D'UN AVANT-PROJET

A. Introduction

sComme nous l'avons déjà expliqué, la préparation de l'avant-projet doit être participative; elle nécessite l'entière collaboration des porteurs de projets. Ceci est essentiel pour un certain nombre de raisons (voir Section II.C.) et la tentation pour le technicien local de préparer seul l'avant-projet doit être évitée. De la même façon, le technicien doit se méfier des groupes où seulement une ou deux personnes interviennent au cours des réunions. Ces personnes peuvent représenter le point de vue de l'ensemble du groupe, mais elles peuvent aussi être les personnes présentes les plus influentes, les autres participants s'en remettant à eux. De la même façon, les femmes peuvent ne pas souhaiter parler devant les hommes, ou même ne pas être invitées à participer à la réunion du groupe. Lorsque de tels problèmes surviennent, il peut être nécessaire de conduire plusieurs réunions séparées et de préparer plusieurs avant-projets ou un avant-projet combiné faisant la synthèse des différentes réunions.

Aucun matériel sophistiqué n'est nécessaire pour la préparation et l'animation du processus participatif. S'il n'est pas possible de trouver une salle suffisamment grande pour réunir tout le groupe, la réunion peut être tenue à l'extérieur. Un grand tableau sur lequel écrire peut-être utile pour permettre à l'ensemble du groupe de suivre le processus. Mais il est aussi possible d'écrire sur des grandes feuilles de papier et de les fixer au mur à l'aide d'un ruban adhésif ou de punaises.

Si l'on utilise du papier, on peut préparer à l'avance des tableaux avec des en-têtes et colonnes couvrant les différentes rubriques: généralités, coûts de fonctionnement et frais généraux par exemple, mais ceci n'est pas essentiel. Une petite machine à calculer est souvent utile pour multiplier les quantités entre elles.

Dans le cas où l'avant-projet doit être, par la suite, saisi sur ordinateur par le technicien local (ce qui est souvent nécessaire lorsqu'il est demandé de préparer un rapport ou une requête de financement), il est fortement recommandé que le technicien remette aux membres du groupe une copie du rapport final ainsi préparé. Ceci permettra de s'assurer qu'ils sont tous informés du processus de requête et évitera, par la suite, des malentendus si l'avant-projet ainsi préparé diffère légèrement de l'exercice conduit au niveau du village.

B. Informations générales

Dans la majorité des cas, les techniciens travaillant à la préparation de l'avant-projet avec les porteurs de projet devront déjà bien connaître la communauté, soit parce qu'ils ont travaillé avec elle à la préparation du plan de développement (correspondant au Module 1 de la méthodologie), soit parce qu'ils ont participé, antérieurement, à un exercice de diagnostic ou de planification^[8]. La seule exception à cette règle se présente lorsque le porteur de projet est un individu ou une famille. Ainsi, le technicien devra déjà avoir à sa disposition la majorité des informations nécessaires pour décrire le projet en termes généraux.

Néanmoins, la liste de contrôle suivante peut être utile pour s'assurer que toutes les informations nécessaires ont été relevées. Il est bon de se rappeler qu'il n'est pas nécessaire de collecter toutes ces informations dès le début de la session. Il sera probablement préférable de discuter des informations concernant l'impact du projet ou les risques environnementaux lorsque l'essentiel de la préparation de l'avant-projet sera terminée; après avoir discuté des aspects concernant les investissements et les opérations du projet, les participants auront, en effet, une meilleure vue d'ensemble de celui-ci.

Liste indicative:

• nom du projet proposé;

• localisation du projet;

• taux de change avec le dollar EU, en vigueur au moment de la préparation de l'avant-projet;

• nom du principal groupe de bénéficiaires (s'il n'en a pas, lui en donner un ou utiliser le nom de la communauté);

• description des bénéficiaires: (i) Quand le groupe a-t-il été constitué? (ii) Quel est l'objectif du groupe? (iii) Les bénéficiaires appartiennent-ils à plusieurs communautés? (iv) Qu'ont-ils fait dans le passé? (v) Quelles sont leurs activités actuelles? (vi) Quelle est la répartition des membres entre hommes, femmes et enfants?

• identification des bénéficiaires directs et indirects (voir Section IV.D.), en précisant, si possible, la répartition entre hommes, femmes et enfants;

• description du projet, y compris sa justification et ses principales activités;

• nature de la demande à laquelle répondra le projet ou chacune de ses activités;

• impact environnemental potentiel du projet;

• toute autre information pertinente, telle que les projets semblables entrepris par le passé, les autres sources possibles de financement, etc.

C. Investissements

Bien qu'il ne soit pas nécessaire de commencer par les investissements et que cette section puisse être préparée, si on le souhaite, après la description des opérations du projet, la plupart des promoteurs préfèrent commencer à préparer l'avant-projet en traitant de cet aspect. Il s'agit, tout d'abord, d'établir la liste de tout ce qui sera nécessaire pour réaliser l'investissement. Il est généralement plus facile de répartir les besoins en trois catégories: équipement, main-d'oeuvre et services professionnels. Il sera nécessaire de suivre ce modèle si l'information doit être par la suite saisie sur ordinateur. On se souviendra qu'il n'est pas nécessaire de fournir une description détaillée de chaque investissement au stade de l'avant-projet. Dans le cas d'un système d'irrigation, par exemple, au lieu de décrire dans les détails chaque type de tuyau, il est suffisant de mentionner «tuyaux d'irrigation», élément auquel ne correspondra qu'un seul montant. Ainsi, la plupart des avant-projets ne nécessiteront pas plus de six à huit investissements différents. Pour chaque investissement, il sera nécessaire de fournir les informations suivantes:

• description de l'article;

• unité de mesure (pièce, mètre, ensemble, etc.); pour la main-d'œuvre, l'unité de mesure doit être le jour, la semaine, le mois ou toute autre unité de temps;

• le nombre d'unités (quantité);

• le coût unitaire (qui multiplié par le nombre d'unités donne le coût total);

• la contribution éventuelle des porteurs de projet au coût de chaque investissement (ressources propres);

• la durée de vie utile de chaque investissement (le nombre d'années pendant lesquelles il fonctionnera avant d'être remplacé).

La solution idéale consisterait à imputer le coût de remplacement l'année où celui-ci a lieu, comme cela se fait dans les analyses détaillées de projet, mais cela n'est pas possible pour un avant-projet. On utilise à la place le concept de provision annuelle pour remplacement. Dans ce cas, le coût initial d'achat de chaque investissement est divisé par le nombre d'années de vie utile, pour déterminer le montant devant théoriquement être mis de côté chaque année afin d'assurer son remplacement:

Si cette valeur n'était pas prise en compte, l'utilisation de l'investissement serait gratuite et, lorsqu'il serait usé, il n'y aurait pas de provision pour financer son remplacement. Ce calcul doit donc être effectué pour chaque investissement dans la dernière colonne du tableau. La somme des provisions pour remplacement est reportée au bas du tableau. Cette somme représente le montant total à mettre théoriquement de côté chaque année pour s'assurer que chaque investissement pourra être remplacé lorsqu'il sera hors d'usage.

D. Coûts de production^[9] et recettes des activités

Dans de nombreux cas, un projet réalisé au niveau d'une communauté ne comportera qu'une seule activité: c'est le cas, par exemple, d'un service de bus permettant de relier la communauté aux villes les plus proches, ou une crèche pour les enfants non encore scolarisés. Toutefois, dans d'autres cas, un seul investissement peut permettre de réaliser plusieurs activités. Ceci peut-être le cas d'un système d'irrigation qui alimenterait différentes cultures ou d'une unité laitière qui produirait des fromages, du beurre et des yaourts.

La première étape de la définition des coûts de production et, le cas échéant, des recettes consiste donc à déterminer si plusieurs activités résulteront de l'investissement. Une activité devra être traitée séparément^[10] si elle correspond à des dépenses clairement distinctes et, éventuellement, des recettes distinctes. Au cas où les dépenses et recettes correspondant à différentes activités seraient imbriquées entre elles (par exemple, si un bus acquis par le village desservait parfois une ville, parfois une autre, avec le même chauffeur et le même assistant), elles devront être traitées comme une activité unique. En cas de doute, il est probablement préférable, au stade de l'avant-projet, de les traiter comme des activités séparées, dans le but de simplifier l'analyse.

La seconde étape (telle que présentée dans la Section IV.D.) consiste à définir l'unité de production, en accord avec le groupe de porteurs de projet, et de déterminer le nombre d'unités impliquées. Comme nous l'avons vu, dans le cas des cultures l'unité de production est généralement l'hectare, l'acre ou toute autre unité de surface adoptée localement. Ainsi, pour la production de tomates, le projet pourra porter sur 2,5 ha. Pour les autres activités, l'unité est celle dans laquelle les coûts seront le plus facilement mesurés. Ce peut être l'investissement dans son ensemble, par exemple une école, un dispensaire (dans de tels cas, nous aurons un nombre d'unités équivalent à un), ou seulement une partie de l'investissement (un kilomètre d'une route de huit kilomètres, ou un bassin d'un projet communautaire d'aquaculture qui en compterait cinq).

Finalement, le groupe doit identifier la longueur du cycle de production et le nombre de cycles par an. Dans le cas des cultures, ceci est généralement simple: la longueur du cycle correspond à la durée de la culture y compris la préparation des terres et la récolte. Le nombre de cycles est le nombre de fois où une culture sera semée chaque année, généralement une ou deux fois. Pour les autres types d'activités, spécialement pour celles qui sont continues, il est souvent plus facile d'utiliser comme cycle la période utilisée pour le calcul des dépenses, c'est-à-dire une semaine ou un mois, tandis que le nombre de cycles sera le nombre de périodes par an (douze cycles dans le cas d'un cycle d'un mois et d'un projet continu sur toute la durée de l'année).

1. Coûts de production par activité

Une fois que ces éléments de base ont été clarifiés, le groupe devra identifier et mettre par écrit les dépenses résultant d'une activité, par unité de production et par cycle de production, conformément à l'exemple ci-dessous.

2. Recettes par activité

Lorsqu'un projet génère des recettes, elles doivent être prises en compte dans cette section. Toutefois, souvenez-vous que les recettes doivent être calculées à partir des mêmes paramètres que les coûts de production (unité de production et cycle de production), comme cela est montré dans l'exemple ci-dessus. De plus, le calcul des recettes nécessite un autre paramètre: l'unité de vente. Pour les produits agricoles, la quantité vendue est généralement exprimée en poids: un kilo, une tonne ou une mesure locale telle que le boisseau. Mais, même en agriculture, l'unité n'est pas toujours le poids. Les laitues et quelques autres produits agricoles sont vendus à la pièce. Pour l'élevage, l'unité de vente peut aussi être l'animal (prix par poulet) ou le poids de ce dernier. Les objets manufacturés ou transformés sont normalement vendus à la pièce (prix par boîte de pâté, par paires de souliers ou par miche de pain), bien que le poids ou le volume puissent aussi être utilisés (kilo de fromage, litre de boisson).

Pour chaque unité et cycle de production (hectare/culture, etc.) il est nécessaire de connaître la production en unité de vente et le prix reçu par unité. Comme indiqué précédemment, ceci est généralement facile dans le cas des cultures. Les tomates peuvent avoir un rendement de 4 500 kilos par hectare et par cycle, et être vendues à un prix moyen de 1,2 unités de monnaie locale (peso, dollar, euro, etc.) par kilo. Pour une usine de production de jus de fruit dont l'unité de production est le pack de 12 bouteilles d'un litre, l'unité de vente sera la même, aussi aurons-nous besoin de connaître le prix auquel chaque pack est vendu. Mais, lorsque l'unité de production est de 1 000 litres de lait brut transformé (comme ceci peut être le cas dans une unité laitière) et le cycle de production d'une journée, il est alors nécessaire de connaître: (a) le nombre d'unités de vente (kilos de fromage, etc.) produites à partir de 1 000 litres de produit brut; (b) le nombre de milliers de litres transformés chaque jour (cette information est nécessaire pour calculer les coûts totaux par cycle); et (c) le prix par unité de vente.

L'estimation des recettes par activité est généralement le point le plus faible d'une proposition d'avant-projet. Premièrement, le fait qu'un investissement ait la capacité de produire à un certain niveau ne veut pas dire qu'il l'atteindra toujours (ou, bien sûr, qu'il l'atteindra jamais). Beaucoup d'usines ou de fabriques travaillent en dessous de leur pleine capacité, et beaucoup de cultures n'atteignent pas le rendement maximum observé dans les essais des stations de recherche. Deuxièmement, tous les produits ne sont pas toujours vendus. Certains produits peuvent être endommagés et d'autres ne pas trouver d'acheteur. Ceci est partiellement vrai dans le cas des denrées périssables. Troisièmement, les prix envisagés sont souvent optimistes, et quelquefois très optimistes. On se souviendra que les prix peuvent varier énormément au cours de l'année, en particulier pour les produits saisonniers qui sont courants en agriculture. A moins que le projet ait été préparé spécialement et ne soit géré pour produire à une époque où l'approvisionnement des marchés ciblés est limité, il n'obtiendra pas les prix les plus élevés pour ses produits. Ces considérations sont discutées plus en détail dans le Module 3 (Formulation et évaluation ex-ante des projets). Il est suffisant d'insister ici sur le fait que la production (rendements, etc.) et les prix doivent être estimés avec une bonne dose de scepticisme.

E. Frais généraux et coûts d'entretien^[11]

Les frais généraux et les coûts d'entretien (parfois regroupés sous le terme de frais généraux) sont les coûts engendrés par le simple fonctionnement du projet. Ils devront être payés, que la batterie de poulets soit pleine ou vide ou encore indépendamment du nombre de personnes qui fréquentera le dispensaire. Ne variant pas avec le volume d'activité, ils n'apparaissent pas dans les coûts de production (voir section précédente).

Au niveau de l'avant-projet, il n'y a généralement qu'un petit nombre de frais généraux à prendre en compte. L'un des plus importants est l'entretien. L'entretien doit souvent être conduit quelque soit le niveau d'utilisation des machines ou de l'équipement. Les routes devront souvent être réparées en raison des dégâts dus au climat, quel que soit le nombre de véhicules qui l'empruntent. De la même façon, les bâtiments et beaucoup de machines devront être entretenus.

Il est généralement plus facile de retenir un pourcentage de l'investissement initial pour estimer les coûts d'entretien. Ainsi si l'entretien est estimé à 5 % par an du coût d'investissement et si ce coût est de 50 000 unités de monnaie locale, l'entretien annuel sera de 50 000 x (5/100), soit 2 500. Des niveaux indicatifs de coûts d'entretien pour différents types d'investissements sont présentés ci-dessous; ceux-ci doivent être considérés comme une estimation grossière qui aura besoin d'être ajustée à chaque cas particulier.

Notez que, pour certains types d'investissement, il n'existe pas de frais d'entretien, c'est le cas de la plupart des meubles. Généralement, un bureau ou une table sont utilisés jusqu'à ce qu'ils deviennent trop vieux et soient remplacés.

Le personnel permanent constitue une seconde catégorie importante de frais généraux. Alors que la main-d'oeuvre temporaire peut être embauchée et payée à la journée ou à la semaine, suivant les besoins, le personnel technique formé et qualifié ou le personnel assumant des responsabilités importantes doit être gardé en permanence, même en l'absence de travail, faute de quoi il ne serait pas disponible lorsque l'on aurait besoin de lui. Les instituteurs, les infirmières, les mécaniciens, les surveillants, le personnel administratif et de direction, appartiennent tous à cette catégorie. Ce type de personnel devra être payé pendant toute la durée de fonctionnement du projet.

Lors du calcul des coûts salariaux, il ne faut pas oublier (si tel est le cas) d'inclure les contributions sociales et autres paiements dont le projet devra s'acquitter en tant qu'employeur. On se souviendra qu'au stade de l'avant-projet il n'est pas nécessaire d'être très précis en ce qui concerne les salaires et les coûts afférents. Aussi longtemps qu'elles sont réalistes, des estimations sont suffisantes à ce stade.

Les autres types de frais généraux sont moins couramment pris en compte au stade de l'avant-projet. Ils peuvent toutefois inclure: les impôts locaux et taxes foncières; les frais d'électricité et d'approvisionnement en eau; les frais de fonctionnement des véhicules (particulièrement lorsqu'un véhicule est utilisé pour plus d'une activité et ne peut ainsi être assigné à une opération spécifique); les honoraires correspondant aux audits périodiques, à la comptabilité et aux visites d'assistance technique à caractère général; les frais de fonctionnement du bureau (lorsqu'une activité commerciale importante est envisagée). De telles dépenses ne devront être prises en compte dans l'avant-projet que si l'on pense qu'elles représenteront une partie importante des frais généraux.

F. Evaluation préliminaire de la viabilité pour les projets générateurs de revenus

En plus des facteurs généraux, tels que le concept d'ensemble du projet, les bénéficiaires présumés et la façon dont le projet sera organisé, il est nécessaire, dans le cas de projets générateurs de revenus, d'évaluer, au niveau de la communauté, trois indicateurs principaux de viabilité du projet. Ces indicateurs sont la marge annuelle nette, le nombre d'années de marge annuelle nette nécessaire au remboursement de l'investissement, et le bénéfice net (après provisions pour le remplacement des investissements initiaux). L'ensemble de ces indicateurs fournit une indication simple mais utile pour savoir si l'avant-projet mérite de faire l'objet d'une proposition de projet détaillée.

Si le résultat est positif pour chacun de ces indicateurs et si le projet répond également aux priorités et besoins des promoteurs, l'avant-projet mérite probablement d'être promu au stade de projet. Chacun de ces indicateurs est brièvement discuté ci-dessous.

1. Marge annuelle nette du projet

La marge annuelle nette est un concept simple: c'est la somme restante lorsque toutes les dépenses (coûts de production et frais généraux) ont été déduites des recettes. Même si les promoteurs sont pour la plupart analphabètes et ont peu ou pas d'expérience préalable en matière de projet, ils sont généralement pleinement conscients du fait qu'une activité générant des dépenses supérieures aux recettes ne constitue pas une bonne proposition. Un avant-projet qui présente une marge annuelle nette positive a donc passé un test quant à sa viabilité.

Si les tableaux de l'avant-projet ont été préparés suivant les directives fournies ici (voir modèle de présentation en annexe), le calcul de la marge annuelle nette consiste simplement à prendre le montant total des recettes annuelles dans le tableau des dépenses et des recettes et à lui retrancher le total des coûts de production annuels et des frais généraux annuels.

2. Nombre d'années nécessaires au remboursement des investissements

Il est nécessaire qu'un projet générateur de revenus rapporte plus qu'il ne coûte, mais ceci n'est pas suffisant. Les porteurs de projet doivent être capables d'estimer si le montant de la marge annuelle nette est suffisant pour que le projet vaille la peine d'être réalisé. Ceci peut être mesuré en regardant combien d'années de marge annuelle nette sont nécessaires pour couvrir le coût de l'investissement de départ. Le calcul est simple:

Investissement total/marge annuelle nette =
x années, par exemple: 10 000/3 000 = 3,3 ans

Dans tous les cas, il est préférable que le nombre d'années nécessaires au remboursement de l'investissement soit aussi faible que possible. Manifestement, le nombre d'années de remboursement d'un projet risqué (c'est-à-dire dont les activités sont nouvelles pour le groupe et pour lequel la demande est difficile à estimer) doit être plus faible que celui d'un projet dont les activités sont bien connues et bien comprises des promoteurs, ce afin de compenser le risque engagé. A première vue, aucun projet générateur de revenus nécessitant plus de sept ou huit ans pour rembourser l'investissement d'origine ne devrait être retenu, à moins qu'il ait de fortes justifications sociales. Lorsque l'on sait que le projet est risqué, la durée maximale devrait probablement être ramenée à quatre ou cinq ans.

3. Bénéfice annuel net (après provisions pour remplacement des investissements)

Cet autre test financier de l'avant-projet est important. Il est possible qu'un projet génère une marge annuelle nette positive attractive mais que les coûts de remplacement des investissements, qui seront nécessaires à l'avenir, réduisent considérablement cette marge, ou même aboutissent à un solde négatif. Pour cette raison, il est bon d'analyser comment les «provisions annuelles pour remplacement» affecteront la marge annuelle nette calculée, à partir du tableau des coûts d'investissement.

Pour calculer le bénéfice net (après provisions pour remplacement des investissements), il suffit de retrancher ces provisions à la marge nette calculée précédemment. Si le résultat est encore positif, la marge annuelle nette est suffisamment importante pour permettre le remplacement éventuel des différents investissements réalisés.

G. Evaluation préliminaire par bénéficiaire pour les projets ne générant pas de revenus

La différence la plus importante entre les projets générateurs de revenus et ceux qui n'en génèrent pas est probablement que les derniers ne sont pas sélectionnés ou justifiés sur une base financière, mais plutôt d'après leur contribution à la vie sociale, culturelle ou productive du groupe ou de la communauté qui en bénéficiera. Il est évident que de tels objectifs sont plus difficiles à quantifier ou à évaluer que ceux qui correspondent à des indicateurs financiers. Ainsi, beaucoup d'institutions financières ont tendance à mettre essentiellement l'accent sur le processus suivi pour la préparation des projets, pour s'assurer qu'ils correspondent effectivement aux besoins de la communauté, et sur le coût estimé par bénéficiaire. Bien qu'aucun de ces indicateurs ne permette de s'assurer que le projet soit bon, ils peuvent au moins garantir qu'il répond aux priorités de la communauté et qu'il n'absorbe pas plus que la part des ressources normalement impartie.

L'avant-projet préparé avec la méthodologie RuralInvest ne met l'accent que sur le deuxième de ces indicateurs (c'est-à-dire le coût par bénéficiaire). Il examine les différents aspects du coût par bénéficiaire, dont le coût d'investissement et les coûts de fonctionnement.

Le calcul des coûts d'investissement est relativement simple. Les coûts totaux d'investissement, calculés dans le tableau d'investissement, sont divisés par le nombre de bénéficiaires. Dans le cas des projets ne générant pas de revenus, le nombre de bénéficiaires correspond généralement à celui des personnes vivant dans la zone d'influence du projet, qu'il s'agisse de l'aménagement d'un bassin versant ou d'une école. Le coût d'investissement par bénéficiaire est souvent utilisé par les institutions financières pour s'assurer qu'un groupe ou qu'une communauté ne reçoit pas plus qu'une part équitable des ressources disponibles. Il est souvent utile d'effectuer ce calcul aussi bien pour la part des investissements provenant des ressources propres de la communauté que pour celle provenant de subventions. Prenons l'exemple d'un dispensaire communautaire:

Quelles informations nous fournissent ces calculs? Ils nous montrent que le coût d'investissement est de 100 dollars EU par bénéficiaire. Ce coût est réduit à 80 dollars EU par bénéficiaire si l'on ne tient compte que du montant de la subvention. Ces chiffres sont importants pour l'institution financière; ils sont aussi intéressants pour les porteurs de projets, puisqu'ils leurs permettent d'estimer le montant des coûts qu'ils auront à supporter pour que le projet se concrétise.

Un second type de calcul est similaire, mais il est effectué à partir des coûts de fonctionnement. Si le coût total des coûts de fonctionnement, comprenant les coûts d'opération et d'entretien ainsi que tous les autres coûts fixes, est divisé par le nombre de bénéficiaires directs et indirects, cet indicateur donne une estimation du montant par bénéficiaire nécessaire pour faire fonctionner le projet. Bien que les bénéficiaires puissent, dans le cas de certains projets, ne pas contribuer directement à la couverture de ces coûts (par exemple dans le cas de l'accès à une route), ce chiffre est très important car il donne une indication des dépenses nécessaires pour faire fonctionner le projet. Ces calculs peuvent être encore plus utiles si l'on sépare les coûts en coûts fixes (coûts d'entretien et frais généraux) et coûts variables (qui dépendent du niveau de fonctionnement des projets). Par exemple:

Nous pouvons donc voir que la direction du projet aura besoin d'environ 10 $EU par bénéficiaire et par an pour faire fonctionner le dispensaire; toutefois, les frais fixes (infirmière, entretien des bâtiments, etc.) ne représentent que 7 $EU par bénéficiaire. Le reste des coûts (3 $EU par bénéficiaire) ne sera dépensé que s'il y a des patients à soigner (pour financer les médicaments, les pansements, etc.). Ceci montre, par exemple, que les patients devraient payer au moins 3 $EU par visite pour couvrir les frais variables; leur capacité à payer plus (par exemple 10 $EU par visite) réduirait d'autant le montant dont la communauté ou le gouvernement local aura besoin pour maintenir le dispensaire opérationnel.