Los aspectos organizativos y administrativos de una propuesta de inversión constituyen un área que rara vez recibe la atención necesaria. La mayor parte de los esfuerzos se centran en los aspectos financieros y técnicos, y se dedica poco tiempo a definir una estructura administrativa adecuada y eficiente. A consecuencia de esto, muchas inversiones medianas y pequeñas - especialmente aquéllas de propiedad de grupos o comunidades- fracasan debido a problemas de control y de gestión.
Las comunidades rurales con frecuencia no cuentan con muchas personas con experiencia en manejo y administración de empresas, y es riesgoso asumir que estas funciones se resolverán por si mismas o que su definición se puede postergar hasta la etapa de ejecución del proyecto. A continuación, analizamos los tres factores más importantes que determinan la organización y gestión del proyecto:
a) Estructura de propiedad
b) Supervisión y vigilancia
c) Gestión diaria
Además se analiza brevemente el empleo de asistencia técnica por parte del equipo administrativo.
La primera tarea que se debe enfrentar cuando se determina el modelo organizativo y administrativo de una inversión, es la elección de su estructura de propiedad. Por lo general, hay varias opciones disponibles, incluyendo tanto estructuras formales como informales. No obstante, la decisión depende en gran medida de que la operación o inversión sea realizada por una persona o familia, o un grupo de personas o familias.
1. Propietarios individuales
En el caso de una inversión realizada por un individuo o familia, la decisión principal se relaciona con la necesidad y la utilidad de formalizar el estatus legal de la actividad registrándola como una corporación.
Este manual no ofrece directrices en cuanto a aspectos legales, principalmente debido al amplio número de países en los que puede utilizarse. Por lo tanto, es responsabilidad de las personas a cargo del proceso de formulación y evaluación de la inversión determinar cuáles serán los requerimientos legales, así como las ventajas y desventajas de registrar un pequeño negocio en cada caso específico.
En términos generales, no obstante, el registro formal de un proyecto como compañía puede traer consigo algunos de los siguientes beneficios:
a) Puede facilitar el acceso a fuentes formales de crédito (bancos, etc.), así como a programas de gobierno que apoyan a pequeñas empresas;
b) Puede, con frecuencia, permitir al negocio reclamar impuestos al valor agregado (IVA) en bienes y servicios adquiridos;
c) Puede permitir a los empleados el acceso a seguro médico estatal y a programas de seguridad social;
d) Puede dar a la compañía el derecho a importar ciertos productos (por ejemplo, materiales de embalaje e insumos) libres de impuestos, en aquellos casos en donde el producto final se destina a la exportación.
Entre las posibles desventajas del registro se encuentran:
a) El papeleo burocrático, que con frecuencia consume tiempo y crea muchas frustraciones;
b) La necesidad de mantener distintos registros y documentos a fin de cumplir con los requerimientos legales;
c) La responsabilidad de retener el IVA sobre las ventas y enviarlo a las autoridades fiscales;
d) La posibilidad de atraer más atención de parte de las autoridades fiscales.
2. Propietarios múltiples
Cuando se trata de una actividad que involucra a varias personas o a una comunidad entera, se pueden añadir más opciones aparte de aquéllas analizadas para las inversiones individuales (informal y compañía). La alternativa más usual es el uso de una estructura de cooperativa, si bien algunos países también ofrecen a los grupos la posibilidad de tener otros tipos de propiedad.
No se recomienda que las cooperativas se funden con el propósito explícito de manejar una inversión. Una cooperativa exitosa es el resultado de una serie de procesos de desarrollo que involucran un sinnúmero de esfuerzos de la comunidad. Se requiere un proceso de maduración y aprendizaje antes de que una cooperativa pueda asumir con éxito la responsabilidad de dirigir y controlar un proyecto de tamaño significativo. No obstante, si la comunidad ya cuenta con una cooperativa activa y bien administrada, ésta puede ser la solución más apropiada.
No obstante, a pesar de sus ideales, en muchos países las cooperativas han tenido una historia decepcionante, y muchos de los recuentos de éxito parecen deberse a los esfuerzos y dedicación de un solo individuo dinámico. Por lo tanto, si se va a tomar en cuenta la estructura de una cooperativa, es necesario asegurarse que existe un compromiso firme por parte de sus miembros para hacerla funcionar adecuadamente.
Si, por el contrario, se selecciona una estructura corporativa para un proyecto que pertenece a un grupo o comunidad, se deben tomar en cuenta ciertas decisiones clave en cuanto a la naturaleza de la corporación, y es muy recomendable consultar a un abogado, de ser posible, para asegurar que las opciones posibles se comprenden con claridad.
Una posibilidad es emitir acciones para los participantes, de la misma manera en que una compañía lo hace en la bolsa de valores. Al final del año, la compañía distribuirá las ganancias según el número y la distribución de sus acciones. En este caso, no obstante, el derecho de los accionistas de vender sus acciones (y a quién), y el requerimiento de participar activamente en el proyecto se deben establecer claramente desde el principio. Por ejemplo, si una corporación comunitaria se usa como canal de comercialización para los productos provistos por unos pocos habitantes del pueblo, tal vez se puede estimar importante que estos participantes tengan el derecho de incrementar sus acciones en relación con aquéllos que no participan en la ejecución.
Un proyecto u operación que maneja una cantidad significativa de recursos y representa los intereses de más de dos personas requiere algún tipo de consejo o comité de supervisión. Obviamente, el tamaño y responsabilidad de este grupo depende de la escala del proyecto.
Si un pequeño grupo de familias establece una operación que involucra a 5 trabajadores, no hay necesidad de contar con una Junta Directiva integrada por 12 miembros que se reúne cada mes. No obstante, incluso, una operación pequeña o una que solamente desempeña una tarea (por ejemplo, la venta de un producto agrícola, producido por las familias participantes) requiere de algún tipo de vigilancia. Si esta dirección no existe, la empresa corre el riesgo de que las personas que administran los fondos o recursos incurran en el mal uso de los mismos.
En el caso de grupos relativamente pequeños, es posible que todos los participantes tomen parte en las tareas de dirección y de seguimiento general de la actividad.
Cuando se trata de grupos más grandes, no obstante, es necesario más bien depender de la formación de un Consejo o Comité Directivo. Este Comité requerirá estatutos que definen asuntos como los siguientes:
a) ¿Cuántas personas constituirán el Comité? Recomendamos un mínimo de 5 y un máximo de 8 ó 9 personas.
b) ¿Cuánto tiempo puede una persona servir como miembro de la Junta o del Comité? No existen límites, pero con frecuencia es adecuado un máximo de 2 ó 3 años.
c) ¿Se deben definir las tareas del presidente, del secretario y del tesorero? Por lo general esto no se recomienda, excepto para los Comités más pequeños.
d) ¿Con cuánta frecuencia se deben reunir? Pueden reunirse mensual, trimestral o incluso semestralmente, según la escala de la actividad y la complejidad de sus operaciones.
e) ¿Con qué frecuencia debe la Junta presentar su informe a los miembros restantes? Se recomienda hacerlo una vez al año.
El tema de la supervisión de un proyecto es importante en relación a lo que debe y no debe hacer. Si bien la Junta Directiva o Comité de Supervisión debe tener un papel importante en el monitoreo del progreso del proyecto y en el proceso estratégico de toma de decisiones, no es un foro adecuado para tomar decisiones directivas (y menos aún cuando la supervisión es responsabilidad de la totalidad de los participantes). Muchos proyectos han sido destruidos por las juntas directivas y comités de supervisión que impiden al administrador desempeñar su labor.
Los estatutos de la compañía, cooperativa o grupo, además de definir la estructura de la Junta o Comité de supervisión deben especificar lo siguiente:
a) Áreas de responsabilidad del Comité Directivo:
Contratar y (despedir) al director o persona encargada de las decisiones diarias;
Examinar y aprobar las cuentas anuales o bianuales del proyecto;
Tomar decisiones acerca del sistema contable a ser utilizado para las cuentas del proyecto y la necesidad de contar con el apoyo de auditores (de ser necesario);
Tomar decisiones estratégicas, como por ejemplo, tipos de actividades a realizarse; aprobación de inversiones significativas y posiblemente, determinar los salarios de los empleados;
Llamar a reuniones generales anuales o extraordinarias;
Tomar decisiones en lo relacionado a la contratación de expertos externos para examinar o apoyar las operaciones del proyecto;
Establecer procedimientos generales para la selección de proveedores, contratación de personal y realización de actividades similares.
b) Áreas que normalmente están fuera de la competencia del Comité Directivo
La toma de decisiones sobre los niveles de producción (dentro del rango determinado por los niveles de dotación de personal y equipo);
La compra y venta de materiales, insumos y productos (incluyendo la fijación de precios y selección de mercados);
Actividades administrativas como mantener registros, manejar cuentas, facturas y cuentas por cobrar, y mantener las relaciones con los clientes y los proveedores;
Selección del personal (dentro de los niveles establecidos de dotación de personal.
Es importante que la Junta o Comité Directivo, permita al Director de la operación administrar la actividad según su criterio y no tratar de dictar las decisiones diarias. Si el Comité no tiene confianza en el administrador, debe negar la renovación de su contrato al final del período acordado y buscar un reemplazo. Al revocar o cambiar las decisiones administrativas, la Junta únicamente destruye la capacidad del administrador de manejar el proyecto de una manera eficiente.
Únicamente cuando el Comité encuentra (o sospecha) que el administrador es culpable de realizar actividades ilegales o actividades contrarias a lo previamente establecido y acordado en las directrices, habrá motivos para una intervención directa en las actividades de la operación. Aún en este caso, se recomienda que la Junta o Comité Directivo busque la aprobación de una Asamblea General Extraordinaria antes de tomar acción.
Una vez que la estructura y el mandato del grupo de supervisión y vigilancia se han determinado, se deben definir las necesidades en lo referente al manejo y administración del proyecto.
Los proyectos más pequeños pueden necesitar únicamente una persona, que será responsable de las distintas tareas en ambas áreas. No obstante, el dar la responsabilidad total a una sola persona cuando el proyecto genera costos e ingresos significativos en verdad no sería un ahorro.
Una combinación usual que se da en proyectos pequeños es un administrador general respaldado por un contador. Esta segunda persona también puede realizar las tareas de secretario. En una actividad más grande, las siguientes posiciones pueden complementar la labor del administrador general según los tipos de actividades que se llevan a cabo. Una de estas posiciones puede ser de responsabilidad particular del administrador general:
Administrador de campo: está a cargo de las actividades de campo incluyendo la producción u obtención de materia prima e insumos;
Administrador de planta: es responsable de las actividades realizadas en las instalaciones, incluyendo el procesamiento, embalaje, almacenamiento, etc.;
Jefe de ventas: es responsable de la comercialización del producto terminado;
Jefe financiero/contador: es responsable de mantener las cuentas del proyecto, tratar con bancos y manejar pagos y cuentas por cobrar;
Jefe de personal: es responsable de manejar a los empleados incluyendo jornaleros, obreros agrícolas, secretarias, técnicos y equipo administrativo;
Jefe de producción: es responsable de supervisar las labores de rutina en el campo o en el proceso de producción.
No obstante, solamente una actividad de grandes proporciones puede justificar llenar todas posiciones descritas anteriormente. Recuerde: estas posiciones representan costos fijos. En otras palabras, costos que se pagan independientemente del volumen de producción. Más aún, aunque cada persona adicional en la estructura administrativa no tiene un impacto directo en el volumen de producción, sí aumenta los gastos generales (teléfono, materiales de oficina, requerimientos de espacio de oficinas, etc.). Por lo tanto, se necesita mucha cautela al definir una estructura administrativa amplia.
Entre las áreas cubiertas por el mandato del Administrador General y que éste puede delegar a sus asistentes, se encuentran:
La toma de decisiones en el volumen de producción diario o la combinación de productos a elaborarse;
La toma de decisiones en cuanto a las fechas de siembra y cosecha o el inicio de las actividades estacionales;
La selección de fuentes de aprovisionamiento de materia prima e insumos y del precio a ser pagado (en algunos casos según las directrices establecidas por el Comité administrativo);
La selección de mercados, coordinación de entregas y la decisión en cuanto a los precios de venta;
La determinación del número de empleados requeridos y su selección, que con frecuencia se enmarca en los límites establecidos por el Comité de vigilancia;
La aprobación de gastos usuales, como materiales de oficina, compra de combustibles, electricidad, agua, mantenimiento, etc.
Las demandas del manejo y administración de un negocio u otra actividad rural con frecuencia están más allá de las capacidades y experiencia de los participantes. A fin de apoyar esta área, puede valer la pena tener en cuenta tres niveles amplios de apoyo externo.
Un proyecto puede requerir una o más de los siguientes tipos de asistencia, por lo menos durante los primeros años de operación.
1. Administradores profesionales a tiempo completo
Esta opción se recomienda cuando se trata de una operación bastante complicada o que incluye actividades técnicas que son muy demandantes para los participantes, y en las que tienen poca experiencia previa. Un ejemplo común puede ser una operación de procesamiento de alimentos, como queso o jugos, en dónde una mala calidad no es admisible. No es usual que un proyecto, excepto en el caso de los más grandes, necesite más de un administrador externo.
En algunos casos, puede suceder que la comunidad o los inversionistas cuenten con capacidad técnica, pero no con habilidades administrativas, o que el proceso de administración requiera de un experto. A consecuencia de esto, la posición más necesaria no es siempre el puesto de administrador general, pues puede resultar más valioso un contador externo, un administrador de planta o un jefe de ventas.
Cuando se emplea a un administrador externo, se recomienda que su contrato tenga una duración suficiente para permitir que el negocio o actividad se establezca sobre una base firme. Esto podría ser por un mínimo de dos o tres años con la posibilidad de dar por terminado el contrato en un tiempo anticipado, en caso de que la inversión no consiga cumplir con los niveles de volumen, las ventas u otros indicadores determinados. Además de esto, se debe dejar en claro desde el principio que la posición no es permanente, y que el administrador debe capacitar a uno o más asistentes de la comunidad o grupo que con el tiempo lo reemplazará.
Además de la posibilidad de dar por terminado el contrato, también se sugiere que las retribuciones del trabajo (salario, beneficios) estén ligadas al desempeño del negocio. Por ejemplo, un salario básico razonable; además de una porción de las ganancias anuales, que le darán un buen ingreso si el proyecto tiene un buen funcionamiento.
El costo de un administrador exitoso y experimentado puede ser sustancial. Por lo tanto, con frecuencia no es factible emplear a uno en un proyecto pequeño en donde las ganancias son insuficientes para cubrir el costo de su contratación y dejar algunas ganancias para los propietarios/participantes. Tampoco se debe contratar a un administrador a tiempo completo en inversiones sociales o medioambientales (que generan muy poco o ningún ingreso) a menos que una ONG, donante internacional o entidad estatal esté dispuesta a garantizar el financiamiento de la posición.
2. Consultoría administrativa y administración periódica
En los casos en que el tamaño o complejidad de la operación no justifiquen la contratación de expertos a tiempo completo, se debe pensar seriamente en utilizar servicios de consultoría o asesoría periódica. Como mínimo una inversión a pequeña y mediana escala se puede beneficiar de esto en las siguientes áreas:
Sistemas financieros: Por lo general se necesita ayuda para establecer y capacitar personal en la operación del sistema contable, incluyendo visitas periódicas de seguimiento para examinar los estados de cuentas. Para los proyectos a mediana y gran escala se recomienda la contratación de personal calificado y que las reglas de operación requieran que un contador certificado realice una - o mejor dos, inspecciones de los estados de cuenta anualmente.
Planificación estratégica: La asistencia en esta área puede prestar apoyo significativo a la Junta o Comité de Supervisión y en el área administrativa en la preparación, ejecución y monitoreo de un plan coherente para el crecimiento y desarrollo de la operación, incluyendo la toma de decisiones relativas a las metas, cambios en las actividades realizadas y nuevas inversiones. Este tipo de apoyo normalmente no es necesario que se dé más de una vez al año, y con frecuencia se realiza con intervalos más largos (cada 2 - 5 años).
Comercialización: Los consultores o asesores que estén familiarizados con el producto pueden realizar una evaluación de los mercados existentes, identificar nuevos mercados potenciales y apuntar a la necesidad de modificar el producto (o algún aspecto de su presentación) a fin de mejorar su posición en el mercado. Una vez más, a menos que la operación enfrente una crisis, no se recomienda la asesoría en esta área más de una vez cada dos o tres años.
Procesos técnicos: También se puede requerir apoyo para el control de calidad de la producción en general, para resolver problemas específicos, y examinar los procedimientos técnicos. Por lo general, este tipo de apoyo es útil durante los primeros 12 a 24 meses de la actividad, pero puede continuarse a menor escala (visitas semestrales) de manera indefinida, particularmente si los especialistas aportan con su conocimiento sobre innovaciones que tienen lugar en otros países o mercados que son desconocidos para el Comité administrativo del proyecto.
Administración general: Ésta, por lo general se requiere cuando el administrador falto de experiencia de una inversión pequeña no sabe a quién acudir para resolver los problemas que surgen. Puede de hecho, ser difícil determinar si un problema es suficientemente grave para justificar la contratación de asistencia externa. A veces una entidad gubernamental o proyecto financiado internacionalmente cubre el costo de la visita periódica de un experto en administración al proyecto para evaluar si la operación se está desarrollando bien.
Se cuente o no con el último de los servicios mencionados, es bastante útil contar con alguien que pueda prestar apoyo telefónico en una emergencia, a fin de aconsejar al administrador la mejor manera de evaluar el problema y sugerirle dónde puede encontrar ayuda si la requiriera. La solución ideal es que la persona que ayudó a realizar la evaluación de la inversión, es decir, la persona que aplicó el sistema RuralInvest, se mantenga en contacto con los inversionistas más allá de la etapa de formulación, para apoyarlos en las distintas áreas que puedan ser necesarias. Esto se analiza en la siguiente subsección.
3. Formación y capacitación
Con la excepción de las inversiones más pequeñas, es poco frecuente que un proyecto no tenga algún tipo de necesidad de capacitación. En las subsecciones anteriores, analizamos algunas de las áreas en donde con frecuencia es necesario fortalecer las capacidades del personal del proyecto, incluyendo aquéllos que trabajan con los sistemas de contabilidad, control financiero, comercialización y ventas y planificación estratégica. Además puede existir una necesidad de capacitar a los técnicos en los procesos de producción, embalaje, control de calidad y manejo de insumos o productos terminados, entre otras áreas.
No es necesario realizar toda la capacitación de manera previa al inicio del proyecto, en algunos casos es preferible enfocar la capacitación inicial únicamente en las áreas más críticas para dar inicio al proceso las áreas como planificación estratégica o control de inventarios se pueden dejar para una fecha posterior.
Al programar actividades de capacitación, es importante recordar que algunas de las personas que recibirán la capacitación no estarán disponibles en el futuro, ya sea porque abandonen sus puestos de trabajo, por enfermedad, o por vacaciones. Por lo tanto, se recomienda muy particularmente que, si las finanzas y el programa lo permiten, por lo menos dos personas - y de preferencia tres- sean enviadas a cada actividad de capacitación que tenga lugar fuera del proyecto en sí, con el fin de asegurar la disponibilidad de una segunda persona.
Como sucedió en el caso de la asistencia técnica, con frecuencia es posible encontrar subvenciones para pagar o por lo menos subsidiar, el costo de la capacitación del personal de inversiones a pequeña escala. Si la propuesta de inversión no está vinculada con una entidad de apoyo, en lo referente a este tipo de fondos, vale la pena contactar a los Ministerios de Agricultura, Desarrollo Rural o de Economía, además de las ONG activas en materias de desarrollo de empresas rurales, con el fin de saber si existen subvenciones u otras fuentes de fondos disponibles.
