ANNEXE 1 – CADRE DE RÉFÉRENCE DE L’ÉVALUATION

I. INTRODUCTION

1) Le Directeur général, dans son Examen des programmes, structures et politiques de l’Organisation, a présenté un ensemble de réformes au Conseil de la FAO en mai 1994. La décentralisation est devenue l’un des « principes directeurs » de cette réforme, constituant ainsi la base des propositions destinées à rendre l’Organisation plus dynamique et plus efficace. Les principes directeurs envisageaient « La décentralisation la plus vaste possible des activités techniques aux niveaux régional, sous-régional et national … Le Siège de la FAO est trop éloigné des populations rurales d’Asie, des petits États insulaires du Pacifique, des problèmes considérables des pays fragiles de l’Afrique, des questions spécifiques intéressant l’Amérique latine et les Caraïbes, le Proche-Orient et l’Europe orientale. Il faut absolument que l’Organisation demeure pertinente et visible et qu’on la voie agir à proximité des problèmes. Les résultats positifs d’une politique active de décentralisation résident dans l’emploi amélioré des capacités nationales, sous-régionales et régionales, des économies substantielles en ce qui concerne les modalités de mise en place et une réduction du temps écoulé entre le moment où les États Membres font part de leurs besoins et celui où l’Organisation les satisfait »³².

2) Le processus de renforcement de la décentralisation en cours depuis 1995, a été mis au point et adapté au fil de l’expérience. Un certain nombre de mesures ont été prises, notamment:

1. dans les bureaux régionaux:

1. renforcement des effectifs techniques des bureaux régionaux desservant les cinq régions en développement;
2. création et dotation en personnel d’une Sous-Division de l’assistance en matière de politiques dans chacun des bureaux régionaux, s’occupant également de l’élaboration du Programme de terrain;
3. établissement d’unités administratives de soutien régionales, pour la fourniture de services administratifs et des ressources humaines aux bureaux régionaux et au Programme de terrain;

2. mise en place de cinq bureaux sous-régionaux pour: l’Afrique australe et orientale, les Îles du Pacifique, l’Europe centrale et orientale, les Caraïbes et l’Afrique du Nord;
3. établissement de deux nouveaux bureaux de liaison, respectivement avec l’Union européenne et la Belgique, et avec le Japon;
4. augmentation du nombre des pays desservis par un bureau de la FAO ou un chargé de liaison par le biais de divers mécanismes, notamment: fonctionnaires techniques hors Siège, correspondants nationaux et accréditations multiples;
5. décentralisation des opérations relatives aux projets de coopération technique, en premier lieu aux bureaux régionaux, puis aux Représentants de la FAO pour les projets nationaux, avec l’appui d’un bureau du suivi et de la coordination auprès de la Division des opérations de terrain à Rome (la gestion des opérations relatives aux projets d’urgence continue d’être assurée au niveau du Siège);
6. restructuration des bureaux des Représentants de la FAO avec le remplacement du personnel international administratif et de programme par des ressortissants nationaux;
7. établissement du Bureau de coordination des activités normatives, opérationnelles et décentralisées, chargé de la coordination des structures décentralisées;
8. mise au point des procédures et renforcement de l'infrastructure de la technologie de l'information et des communications à l’appui du processus de décentralisation.

II. OBJET DE L’ÉVALUATION

3) La Direction de la FAO a jugé que huit ans après la décision de décentraliser certaines fonctions importantes de l’Organisation, le moment était venu de dresser un bilan complet et indépendant des résultats obtenus jusqu’à présent. La nécessité d’une telle évaluation a également été soulignée par les organes directeurs³³, ainsi que par le Commissaire aux comptes³⁴ et le Corps commun d'inspection.

4) Les fonctions décentralisées dont il est question sont celles qui sont exécutées en dehors du Siège de la FAO, c’est-à-dire dans les bureaux régionaux, sous-régionaux, de pays et de liaison. Les rapports entre les structures et les fonctions centralisées et décentralisées, et entre ces dernières, seront examinés. Une évaluation sera faite des fonctions pouvant être centralisées ou décentralisées de la façon la plus efficace. Cette analyse et les conclusions tirées tiennent compte du fait que l’exécution des fonctions au niveau central et par le biais de bureaux décentralisés est un processus non pas statique, mais qui évolue en fonction des nouveaux besoins des États Membres, des progrès technologiques et des ressources dont dispose la FAO.

5) Conformément à l’orientation donnée par le Cadre stratégique de la FAO, l’évaluation sera formative, son objectif premier étant d’indiquer comment accroître les bénéfices de la décentralisation pour les pays Membres tout en corrigeant les éventuels impacts négatifs et en garantissant un meilleur rapport coût-efficacité. Par conséquent, le but central de l’évaluation sera de favoriser les objectifs contenus dans les principes directeurs mentionnés ci-dessus, tout en assurant la cohérence de la FAO en tant qu’organisation unitaire, pour accroître:

• la pertinence du travail de la FAO par rapport aux pays ayant des besoins et des priorités différents;
• la visibilité et proximité de la FAO par rapport aux États Membres;
• la rapidité de la FAO à répondre;
• les économies dans la mise en place du programme;
• l’usage fait des capacités régionales, sous-régionales et nationales.

III. PORTÉE DE L’ÉVALUATION

6) L’évaluation consistera essentiellement à dégager les points forts et les points faibles de la décentralisation par rapport aux structures, fonctions et procédures organisationnelles telles qu’elles ont été établies à ce jour. Les différentes étapes du processus de décentralisation seront examinées, mais l’évaluation veillera tout particulièrement à identifier les ajustements importants à apporter à la décentralisation, au stade actuel, afin de mieux satisfaire les besoins à l’avenir.

7) L’évaluation analysera également la validité et l’efficacité de la stratégie de décentralisation par rapport à l’environnement mondial en pleine évolution et aux besoins changeants des pays Membres, en mettant l’accent sur les changements pertinents de ces besoins. Le fonctionnement des structures décentralisées est considéré comme ayant un rôle essentiel à jouer dans chacune des six stratégies de la FAO pour aborder les questions intersectorielles³⁵.

8) Cette évaluation tiendra compte des vues des pays Membres sur les services demandés et reçus, leur qualité et leur efficacité. L’expérience d’autres organisations du système des Nations Unies, notamment d’autres institutions spécialisées, sera également prise en considération.

9) Un élément clé de la réussite de la décentralisation est l’ajustement des processus, des procédures et de l’infrastructure d’appui, notamment pour la technologie de l’information. Divers examens, en cours ou déjà conclus, ont été effectués par des groupes de travail internes concernant les procédures administratives et financières, les niveaux décisionnels, les liaisons hiérarchiques, le remboursement des dépenses d’appui, les besoins en personnel et en technologie de l’information, et cela principalement mais pas exclusivement, en relation avec l’élaboration et l’exécution du Programme de terrain. Des rapports du Bureau de l’Inspecteur général se sont également occupés des Représentants de la FAO et des bureaux régionaux. L’évaluation n’examinera donc pas ces aspects d’une façon détaillée, mais elle s’appuiera sur les travaux de ces groupes pour former son jugement.

10) Il s’agira d’une évaluation d’ensemble, mais au cours de ses travaux l’équipe responsable définira et se concentrera sur les domaines dans lesquels il y a lieu à son avis de renforcer certains points forts et de pallier certaines faiblesses. Dans le cadre de son mandat, l’équipe d’évaluation jouira donc de l’indépendance voulue et d’une certaine souplesse pour explorer de façon plus approfondie les questions jugées importantes.

11) La démarche adoptée pour l’analyse consistera à identifier les principaux besoins et problèmes, dans un contexte de ressources limitées ne permettant pas de répondre à toutes les attentes. Le degré de satisfaction des pays Membres et les travaux menés avec les partenaires de développement seront évalués, dans la mesure du possible, aussi bien pour la FAO dans son ensemble que séparément, pour le Siège et les structures décentralisées. Les dispositifs mis en place dans d’autres institutions constitueront une référence utile. Les facteurs à examiner pour l’évaluation de la pertinence et de l’efficacité générales de la décentralisation, sont notamment les suivants:

1. Le degré de satisfaction actuel et futur des pays Membres quant à:

1. l’identification de leurs besoins et la priorité donnée à leur satisfaction;
2. la fourniture de services de coopération technique;
3. la planification préalable et les interventions en cas d'urgence;
4. l’assistance pour l’élaboration de programmes et la participation aux travaux de planification et de mise au point de stratégies dans les pays, tels que les processus CCA/PNUAD et PRP;
5. l’analyse technique et des politiques, les avis et le dialogue au niveau national et régional (y compris les questions internationales);
6. la fourniture et la diffusion de l’information;
7. la promotion et la mise en place d’un cadre pour le dialogue à l’échelon national, régional et mondial;
8. le soutien pour une intégration politique et économique régionale et sous-régionale;
9. la mobilisation de ressources.

2. La mesure dans laquelle la décentralisation de la FAO permet de travailler plus efficacement avec les partenaires de développement (notamment ceux du système des Nations Unies, les IFI et les donateurs) dans l’intérêt des pays Membres (quant aux points indiqués à l’alinéa a) ci-dessus).
    
3. La répartition des fonctions entre les différents bureaux de l’Organisation et le Siège, sur la base des besoins identifiés, et la capacité d’accomplir ces fonctions, notamment pour ce qui concerne:

1. les exigences des pays Membres;
2. la capacité de délivrer le service et son accomplissement effectif, en termes de qualité et d’efficacité de prestation (y compris les capacités du personnel, les systèmes, les modalités de travail internes et l’infrastructure);
3. le coût et autres considérations d’efficience.

4. La clarté et la cohérence de l’organisation générale des procédures et des responsabilités de la FAO en ce qui concerne la gestion et le travail des bureaux décentralisés et en assurant la pleine complémentarité des travaux et des fonctions exécutés au Siège et dans les bureaux décentralisés. Pour chacune des principales fonctions et pour l’ensemble des travaux, les domaines à examiner sont notamment les suivants:

1. la structure organisationnelle;
2. la clarté des fonctions, des rôles et des responsabilités;
3. les dispositions concernant la planification, la programmation et la budgétisation pour le programme ordinaire et pour les activités extrabudgétaires;
4. les niveaux décisionnels et la souplesse;
5. les contrôles (techniques, financiers et administratifs);
6. la coordination générale, la gestion, les flux d’information et la communication;
7. d’autres aspects des systèmes et des procédures. 

5. Les paramètres imposés par la culture de l’Organisation et la mesure dans laquelle ils renforcent ou compromettent l’efficacité de la décentralisation, notamment:

1. les mesures d’incitation, le statut et la structure du système de rétribution, la pratique et les conceptions, et les implications au niveau de la coopération, de la concurrence et du style de gestion;
2. les répercussions au niveau des liaisons hiérarchiques, des flux d’information et de la communication;
3. les politiques, procédures et pratiques relatives aux ressources humaines;
4. les comportements face à l’apprentissage organisationnel et au changement.

12) L’équipe d’évaluation étudiera la validité des critiques et des suggestions émanant des examinateurs internes et externes, y compris le Corps commun d'inspection et le Commissaire aux comptes.

13) Les recommandations seront classées par ordre de priorité et indiqueront clairement les améliorations susceptibles d’être apportées sans ressources additionnelles. Des indications concernant les coûts et les économies seront données pour les changements proposés (si possible sur la base d’un scénario).

IV. MÉTHODOLOGIE

14) Une condition préalable pour la réalisation des objectifs de l’évaluation est que celle-ci soit non seulement indépendante, mais aussi transparente et que la participation des parties prenantes soit assurée tout au long du processus.

15) L’évaluation sera précédée d’un examen sommaire de toute la documentation disponible.

16) Le processus d’évaluation sera essentiellement consultatif et fera l’objet d’échanges de vues avec l’Équipe d’évaluation. Il prévoit:

1. l’étude de documents d’information, des échanges de vues préliminaires et des réunions préparatoires au Siège;
2. la préparation d’une liste provisoire des questions que l’équipe souhaite approfondir (liste qui sera adaptée en cours d’évaluation);
3. des visites dans tous les bureaux régionaux et dans une sélection de bureaux sous-régionaux, de pays desservis ou non par des Représentants de la FAO, de bureaux de Représentants de la FAO et de bureaux de liaison – où ces questions feront l’objet d’un examen plus approfondi avec toutes les personnes concernées (une liste de contrôle structurée sera utilisée et il est possible qu’un modèle d’évaluation standard soit mis au point pour les exigences, les fonctions et les normes de service nationales et régionales). Un échantillon fonctionnel représentatif de pays sera visité, selon les critères de sélection suivants: répartition régionale, dimension en termes de population, niveau de développement, ampleur du Programme de la FAO dans le pays et formes de représentation de la FAO;
4. l’élaboration de questionnaires à envoyer à tous les pays, aux bureaux décentralisés et aux unités du Siège concernées, ainsi qu’aux partenaires de développement, à la suite des premières visites dans les pays qui fourniront des indications concernant les questions à inscrire dans ces questionnaires;
5. des visites au Siège de certaines autres institutions spécialisées des Nations Unies, pour prendre un aperçu de leur expérience;
6. la préparation, sur la base de ces informations, d’un rapport provisoire contenant des conclusions et des recommandations;
7. l’examen de ces conclusions et recommandations avec les responsables concernés;
8. la mise au point définitive du rapport.

17) Aucun examen par des pairs n’est envisagé car l’évaluation sera conduite par des consultants externes et prévoit un groupe de travail.

18) Selon la pratique habituelle, lorsque l’évaluation sera terminée, la Direction de la FAO préparera une réponse officielle aux conclusions et aux recommandations de l’équipe, qui sera transmise aux organes directeurs, conjointement avec le rapport d’évaluation.

ANNEXE 2 – BRÈVE NOTICE BIOGRAPHIQUE DES MEMBRES EXTERNES INDÉPENDANTS DE L’ÉQUIPE D’ÉVALUATION

Chefs d’équipe

David Sands Smith (Royaume-Uni) a travaillé tout au long de sa carrière auprès du Département du Royaume-Uni pour le développement international (DFID) en Afrique et en Asie, occupant les fonctions suivantes: Chef du Département du DFID pour le développement de la Communauté européenne (et représentant du Royaume-Uni pour les questions de développement à l’occasion des négociations de Lomé); Directeur du bureau régional du DFID pour l’Afrique orientale, à Nairobi; représentant du Royaume-Uni auprès des institutions des Nations Unies basées à Rome; Chef du bureau du DFID en Écosse et Chef des services centraux (poste prévoyant notamment la responsabilité des fonctions administratives et de gestion du personnel du DFID). Il a achevé sa carrière au DFID en qualité de Chef du Département des politiques d’aide au développement.

Mary Chinery-Hesse (Ghana) est actuellement Membre du Groupe de haut niveau du Secrétaire général des Nations Unies chargé d’étudier les menaces, les défis et les changements nécessaires. Elle occupait précédemment les fonctions suivantes: Directrice générale adjointe de l’OIT; représentant résident du PNUD (Sierra Leone, Tanzanie, Seychelles et Ouganda); et au Ghana, premier Secrétaire du Ministère des finances et de la planification économique, et Secrétaire du Conseil national de planification économique. Elle a également assuré les fonctions de Présidente du Comité consultatif des Nations Unies pour les questions relatives aux programmes et aux activités opérationnelles, du Groupe d’experts éminents du Commonwealth sur l’ajustement structurel et les femmes, et du Groupe de personnalités éminentes pour l’examen des progrès réalisés dans l’exécution du Programme en faveur des pays les moins avancés. Mme Chinery-Hesse a été membre du Comité des conseillers africains de la Banque mondiale, du Groupe consultatif de personnalités éminentes de l’Union africaine, du Groupe de haut niveau sur le financement du développement (Commission Zedillo) et de la Commission de la fonction publique internationale.

Consultants régionaux

Adel Aboul-Naga (Égypte) a quitté son poste de Représentant de la FAO au Pakistan à la fin de 2003. Auparavant, il avait été le représentant de son pays auprès des institutions des Nations Unies basées à Rome pendant cinq ans, période au cours de laquelle il a également été membre du Comité du Programme de la FAO, et président du Groupe des 77 et du Groupe pour le Proche-Orient. Au moment de sa nomination à ce poste, il exerçait les fonctions de Sous-Secrétaire à la production animale en Égypte, poste qui l’appelait à sillonner la région du Proche-Orient. Dr. Aboul-Naga est titulaire d’un doctorat en zootechnie.

Minoli Santiapillai (Sri Lanka) a travaillé pendant plus de vingt ans auprès du PNUD dans divers pays d’Asie. Elle a été responsable du suivi par le PNUD des projets de la FAO à Sri Lanka. Plus récemment, elle a travaillé en tant que consultant indépendant pour un certain nombre de clients, y compris du secteur privé, s’occupant en particulier des questions de parité hommes-femmes et de développement social.

Robert Cabral y Bowling (Mexique) a fait une longue carrière dans le monde universitaire et de la recherche auprès de l’Université de Mexico dans le domaine du développement économique et agricole. En tant que conseiller économique pour le Gouvernement mexicain, il s’est notamment occupé de la réforme agraire du Mexique et de l’aide étrangère au secteur agricole. Ancien Directeur général de la planification auprès du Ministère de l’environnement, des ressources naturelles et des pêches, il a été dans une période plus récente le Conseiller principal du Sous-Secrétaire d’État aux hydrocarbures.

ANNEXE 3 – COMPÉTENCES REQUISES DU PERSONNEL

Bureaux des Représentants de la FAO et Représentants de la FAO

1) Bien que les fonctions des bureaux de pays de la FAO soient nombreuses, l’évaluation a mis en lumière celles qui sont déterminantes aux fins de l’établissement des compétences de ces bureaux:

1. promouvoir les messages de la FAO;
2. participer au dialogue national sur les politiques et les stratégies à tous les niveaux, et le faciliter;
3. favoriser la coordination et promouvoir les partenariats (dans un rôle de chef de file ou d’appui) au sein de la communauté internationale, pour la sécurité alimentaire et le développement rural, agricole, de l’élevage, des forêts et des pêches;
4. élaborer les programmes de terrain (pour les situations d’urgence et le développement);
5. mettre en œuvre les programmes de terrain (pour les situations d’urgence et le développement);
6. faciliter un échange d’information réciproque, sur toutes les questions relevant du mandat de la FAO.

2) Aux fins de l’établissement de l’éventail des qualifications requises pour ces bureaux, ces tâches correspondent d’une façon générale aux compétences suivantes:

1. connaissance approfondie du mandat de la FAO (cela requiert de vastes connaissances sectorielles);
2. connaissance du pays (perspective macroéconomique, agriculture, etc.);
3. connaissance de la FAO en tant qu’institution et donc, capacité de tirer parti de ses ressources, d’en faire connaître les programmes et d’en utiliser les systèmes administratifs et financiers;
4. capacités en matière de:
1. formulation de politiques et de stratégies;
2. constitution de réseaux et communication;
3. promotion des services de la FAO dans les domaines de compétence;
4. gestion et administration;
5. direction.
5. disponibilité du Représentant de la FAO à exécuter personnellement des tâches pratiques, telles que la préparation de documents et de descriptifs de projets, sans s’attendre à jouer un rôle supérieur à de telles activités.

3) L’équipe d’évaluation est parvenue à la conclusion que, sous réserve de certaines variations selon les besoins et les potentialités des pays desservis, les Représentants de la FAO doivent posséder personnellement l’ensemble des compétences indiquées ci-dessus. Si les capacités de gestion et d’administration solides requises peuvent parfois être en partie compensées par les compétences d’autres éléments au sein du bureau du représentant, cela n’est pas possible en revanche pour les autres capacités.

Fonctionnaires techniques régionaux/sous-régionaux

4) La mise en application des recommandations contenues dans le présent rapport tendra à élargir les responsabilités des fonctionnaires techniques quant aux domaines à couvrir et à leurs rôles politiques et stratégiques à la fois dans le pays desservi et au niveau régional. Ces agents seront également appelés à travailler davantage dans le cadre d’équipes interdisciplinaires. Leur rôle sera donc le suivant:

1. apporter un soutien aux Représentants de la FAO pour l’identification et la définition des domaines d’action prioritaires au niveau des pays desservis;
2. identifier les besoins concernant les contributions d’experts au niveau national et régional;
3. contribuer, en qualité de chef de file s’il y a lieu, à l’élaboration des projets de terrain;
4. contribuer, en qualité de chef de file s’il y a lieu, à la fourniture de conseils politiques et stratégiques aux pays;
5. contribuer à l’identification des domaines d’action prioritaires de l’Organisation pour des activités multinationales normatives et de projet;
6. contribuer, en qualité de chef de file s’il y a lieu, aux activités normatives régionales;
7. apporter un soutien technique au Programme de terrain, y compris pour les interventions d’urgence;
8. promouvoir les messages techniques de la FAO;
9. assurer, au besoin, une interface entre les départements techniques de l’Organisation et les pays, pour la communication des problèmes de la région au Siège et des difficultés techniques du Siège dans la région.

5) L’éventail des qualifications requises pour l’accomplissement de ces fonctions est le suivant:

1. vastes connaissances techniques dans l’un des principaux domaines du mandat de l’Organisation et concernant la façon dont leur domaine technique de compétence se rapporte au secteur dans son ensemble;
2. connaissance de l’Organisation, de ses priorités techniques, ressources techniques et procédures;
3. connaissance du groupe de pays desservi, à la fois quant à leur domaine de travail et dans un contexte plus général;
4. capacités d’analyse;
5. capacités de formulation de projets;
6. capacités de formulation de politiques et de stratégies;
7. coordination, constitution de réseaux et capacité de travailler en équipe;
8. capacité de travail multidisciplinaire;
9. capacités de communication écrite et verbale, et de promotion.

Représentants régionaux/sous-régionaux

6) Les responsabilités des représentants régionaux et sous-régionaux seront notamment les suivantes:

1. identifier les domaines d’action prioritaires de l’Organisation pour le programme normatif et de terrain au niveau d’un pays ou d’un groupe de pays et à l’échelon régional/sous-régional;
2. communiquer avec les Représentants de la FAO et leur apporter un soutien dans tous les divers aspects de leur travail, notamment pour ce qui est du dialogue national sur les politiques et les stratégies, et de l’élaboration des programmes de terrain;
3. assurer la cohérence, l’unité et la synergie entre le programme de travail normatif et de terrain de la FAO dans la région/sous-région, en fonction des besoins nationaux et des Objectifs stratégiques de la FAO, en collaboration étroite avec les Sous-Directeurs généraux des Départements techniques;
4. favoriser un échange d’information dans les deux sens entre la région/sous-région et le Siège sur toutes les questions liées relevant du mandat de la FAO;
5. planifier et animer des réunions régionales, notamment la conférence régionale;
6. coordonner et mettre en œuvre les activités normatives de la FAO au niveau régional et sous-régional;
7. constituer une équipe cohérente au sein du bureau;
8. gérer les différents aspects des activités du bureau régional/sous-régional.

7) Pour l’accomplissement de ces fonctions, les compétences requises au plus haut niveau sont notamment les suivantes:

1. aptitude au commandement et vision stratégique;
2. vaste connaissance du mandat de la FAO (cela suppose de leur part des connaissances sectorielles très approfondies);
3. connaissance de la région, notamment au niveau politique (perspective macroéconomique, agriculture, etc.)
4. connaissance de la FAO en tant qu’institution et donc, capacité de tirer parti de ses ressources techniques et de fournir un éclairage sur ses programmes;
5. capacités d’analyse;
6. capacités de représentation, négociation et communication;
7. capacités d’établissement de réseaux;
8. capacités de gestion.

ABRÉVIATIONS

_________________________

³² Voir CL 106/2, paragraphe 24 et Résumé d’orientation, paragraphe VI e).

³³ Quatre-vingt-sixième session du Comité du Programme et quatre-vingt-dix-septième session du Comité financier.

³⁴ Voir C/2001/5, Comptes vérifiés 1998-99, paragraphe 174.

³⁵ Garantir l’excellence; Promouvoir l’approche interdisciplinaire; Élargir les partenariats et les alliances; Continuer à améliorer le processus de gestion; Assurer un effet multiplicateur des ressources pour la FAO et ses Membres; Diffusion des messages de la FAO.