جيم- وفورات زيادة الكفاءة
304. كانت المنظمة قد التزمت في برنامج العمل والميزانية للفترة المالية 2006-2007 بتحقيق وفورات زيادة الكفاءة مماثلة للنسبة التي يحققها القطاع العام والتي يتراوح معدلها بين 1 و1.5 في المائة، مع إدراكها أن التعقيدات المتزايدة التي تكتنف الإجراءات اللازمة لتحقيق وفورات في التكاليف على أساس مستمر سوف تتطلب الآن إنفاق استثمارات أو وجود استعداد لتحمّل تكاليف انتقالية. وتتوقع المقترحات أيضاً أن يتم في عام 2007 تنفيذ نوعين من الحوافز: صندوق الابتكار وضريبة وفورات زيادة الكفاءةتقديرا للأفكار الجيدة أو لمن كان له دور في تحقيق وفورات زيادة الكفاءة. ولم يتسن تنفيذ هاتين الآليتين خلال الفترة المالية كما كان متوقعاً بسبب صعوبات الموقف المالي التي اتسمت بها معظم الفترة المالية. وقد وضع إطار شامل لتحديد المزيد من عناصر الكفاءة حول المبادئ الرئيسية الخمسة التي عُرضت في وثيقة برنامج العمل والميزانية المنقحة للفترة 2006-200730. وكانت الإنجازات الرئيسية على النحو التالي.
305. لوحظ أن التكاليف المتغيرة التي لا يتم استردادها مقابل تقديم خدمات الدعم الإداري والتشغيلي للمشاريع الممولة من خارج الميزانية تتحملها في الواقع الميزانية العادية، مما يحد من قدرة المنظمة على تنفيذ برنامج عملها. وقد أدى التغير في سياسات تكاليف الدعم والزيادة في معدل تكاليف الدعم والتي اعتمدتها الأجهزة الرئاسية في نوفمبر/تشرين الثاني 2005 لمشاريع الطوارئ ومشاريع المساعدة على إعادة التأهيل والزيادة في معدلات تكاليف الدعم للمشاريع التي تدعم أنشطة البرنامج العادي مباشرة والتي اعتمدتها الأجهزة الرئاسية في عام 2006، بالإضافة إلى الزيادة في التسليم، التي نتجت عن زيادة في المبالغ المستردة للصندوق العام بلغت على التوالي 1031 ملايين دولار أمريكي و3 ملايين دولار أمريكي في الفترة المالية. وقد بدأت المنظمة أيضاً بمطالبة المشاريع بدفع تكاليف الإسكان والمرافق المتعلقة بشغل المشاريع لمكاتب في المقر الرئيسي. وكان حجم المبالغ المستردة للمنظمة خلال الفترة المالية 2 مليون دولار أمريكي.
306. وفيما يتعلق بالمجالات الأخرى لوفورات زيادة الكفاءة ومكاسب زيادة الإنتاجية، أنشأ المدير العام فريق عمل مشترك بين الإدارات استطاع تحديد 55 فرصة محددة لتبسيط الإجراءات الإدارية. وقد أدت هذه العملية إلى إصدار نشرة المدير العام في 5 مايو/أيار 2006 بعنوان "تفويض السلطات وتبسيط الإجراءات الإدارية" تضمنت 19 مبادرة للتبسيط و31 تفويضاً للسلطات ضمن مجموعة من الإجراءات التنظيمية والإدارية. وقد أدت هذه التدابير إلى تحقيق مكاسب في زيادة الإنتاجية، عن طريق إعادة توجيه الجهود نحو الأنشطة ذات الأولوية العالية.
307. وواصلت المنظمة تبسيط عملية اتخاذ القرارات وتشجيع التمكين عن طريق إلغاء مستويات خاصة الإدارة وذلك بتخفيض الوظائف على مستوى مدير ووظائف الخدمات العامة المرتبطة بها في المقر الرئيسي. وقد بلغت الوفورات الناتجة عن تخفيض 21 وظيفة بدرجة مدير والوظائف المعاونة المرتبطة بها نحو 9 ملايين دولار أمريكي في الفترة 2006-2007، وقد أُعيد توزيع معظمها في نفس الوحدات.
308. وأدت التغييرات في الهيكل التنظيمي للمقر الرئيسي إلى: (1) إلغاء مكتب متابعة القمة العالمي للأغذية والتحالفات مع نقل معظم أنشطته إلى وحدات أخرى؛ (2) وإجراء تغيير في موارد الاتصالات لغير الموظفين وأنشطة الإعلام العام؛ (3) وإلغاء وظيفة في وحدة برنامج التعاون التقني دون خسارة في الإنتاج عن طريق إعادة توزيع العمل. وقد حققت هذه الإجراءات مجتمعة وفورات بلغت 1.3 مليون دولار أمريكي للفترة 2006-2007 استُخدمت في دعم المجالات ذات الأولوية العالية.
309. وخارج المقر الرئيسي، استطاعت المنظمة أن تنقل بنجاح "إلى الخارج" العمل الإنمائي للنُظم الإدارية ونُظم المعلومات المتعلقة بنظام إدارة الموارد البشرية ومشاريع أخرى إلى مكان أقل تكلفة في بانكوك. وعلاوة على ذلك، حقق تبسيط أعمال الأفرقة المعنية بالسياسات والعمليـات بالمكاتب الإقليمية وفورات بلغت 2.9 مليون دولار أمريكي في الفترة 2006-2007.
310. وبدأت التغييرات في العملية التجارية المعقدة للفترة 2006-2007 فيما يتعلق بالتنفيذ الكامل لمركز الخدمات المشتركة، حيث يتوقع تحقيق وفورات قدرها 8 ملايين دولار أمريكي بعد فترة انتقال أثناء الفترة المالية 2008-2009. كما أن نقل الأفرقة المتعددة التخصصات إلى مواقع جغرافية جديدة، مع إدراك أن تكلفة المدخلات تختلف كثيراً بين المواقع الجغرافية، بدأ أيضاً يُحقق وفورات ناتجة عن الفروق الإيجابية في تكلفة الموظفين والتي يُحتمل أن تحقق وفورات قدرها 4.1 مليون دولار أمريكي ابتداءً من الفترة 2008-2009 وما بعدها. وأتاح إنشاء مكاتب إقليمية فرعية إضافية فرصاً أمام المنظمة للاستفادة من المساهمات الكبيرة العينية والنقدية من جانب الحكومات المضيفة في التكاليف غير المتجددة والتكاليف الجارية لهذه المكاتب. وعموماً، فإنه يجري التفاوض بشأن مساهمات الفترة المالية في التكاليف الجارية التي تتجاوز 000 300 دولار أمريكي لكل مكتب وأن تتضمن توفير نحو 7 موظفين فنيين مبتدئين و8 موظفين للدعم في كل مكتب إقليمي فرعي. وتقدر الوفورات الناتجة عن هذه الخدمات والمساهمات، والتي سيتحقق معظمها في الفترة 2008-2009، بما يقرب من 15.9 مليون دولار أمريكي كل سنتين.
311. وقد أدى تنفيذ نظام إدارة الموارد البشرية في مارس/آذار 2007 إلى إيجاد أساس لمزيد من التبسيط لعمليات الاستعانة بمصادر خارجية، بما في ذلك معالجة الإجراءات الإدارية عن بُعد. وقد بدأ وضع سجلات إلكترونية للموظفين وتدفقات العمل الإلكترونية للاستفادة بأقصى قدر من النظام الجديد. وبدأت المنظمة خلال عام 2007 في توزيع نموذج إدارة شؤون العاملين - وهو ترتيب جديد لإدارة العمليات الخاصة بالموارد البشرية ودعم المديرين في المسائل الخاصة بالموارد البشرية - وسوف يساعد هذا النظام على تحسين المستوى العام لجودة وكفاءة إدارة الموارد البشرية مع تحقيق وفورات في التكلفة. غير أن التوزيع المعقد لهذا النموذج، مثل مركز الخدمات المشتركة، سيظل بحاجة إلى استثمار في الفترة 2008-2009.
312. وقد أعدت شعبة الشؤون المالية هيكلاً مصرفياً جديداً للمقر الرئيسي سيحقق وفورات في التكلفة في الفترة 2008-2009 عن طريق توحيد المعاملات من خلال مصرف واحد، وزيادة أتمتة العملية المصرفية، والتخلص التدريجي من طرائق السداد اليدوية. واستمرت هذه الشعبة أيضاً في تحسين الكفاءة عن طريق التحول إلى تدفقات العمل الإلكترونية، مثل النموذج الإلكتروني لطلب السداد وتحسين عملية المدفوعات للخبراء الاستشاريين.
313. وعلى مستوى العلاقات بين الوكالات ومنظومة الأمم المتحدة، تلقى الاجتماع المشترك للدورة السابعة والتسعين للجنة البرنامج والدورة الثامنة عشرة بعد المائة للجنة 32المالية في سبتمبر/أيلول 2006 والدورة التاسعة والتسعين للجنة البرنامج والدورة الثانية والعشرين بعد المائة للجنةالمالية في مايو/أيار 2008 33من المنظمة تقارير مرحلية عن مدى التعاون الوثيق بين الوكالات الكائنة في روما في الأعمال الإدارية وعمليات التجهيز "للمكاتب الخلفية" ومجالات التعاون الأخرى التي يمكن أن تسفر عن وفورات عامة نتيجة لزيادة الكفاءة. وتبين هذه المجالات المذكورة في الإطارات التالية مجموعة عريضة من الخدمات التي تقدمها المنظمات الثلاث، حيث تقدم المكاتب الخلفية خدماتها على أسس مشتركة، وتشير إلى ترتيبات التعاون الوثيق والفعال المطبقة في مجالات عمل مديري هذه المكاتب الخلفية.
314. وضماناً لاستمرار التنسيق على المستويات العليا أُنشئت لجنة معنية بالتنسيق بين المؤسسات تتكون من رؤساء إدارات الشؤون الإدارية وإدارات الشؤون المالية، ورؤساء الوحدات المسؤولة عن الشؤون المشتركة بين الوكالات في المنظمة والصندوق الدولي للتنمية الزراعية وبرنامج الأغذية العالمي مع مسؤولية مراجعة البرنامج الشامل للأنشطة المشتركة بين المنظمات والموافقة عليها وتحديد أولوياتها، وتوفير السلطة من أجل تدبير الموارد اللازمة، وضمان إدراج المبادرات المعتمدة في خطة الإدارة العامة لكل مؤسسة.
التوريدات
كان هناك تطوير مشترك لمواصفات شراء البضائع، من مستندات العطاءات، إلى صيغة العقود والشروط والأحكام، بالتقاسم مع هدف التحول باتجاه معايير موحدة بين الوكالات الثلاث. فقد تضمنت مستندات العطاءات أحكاما بأن تسري صلاحية المناقصات على جميع المؤسسات الشقيقة، كما طرحت دورات تدريب مشتركة على المشتريات. ومن خلال ما سبق، ورصد أداء التعاقد مع المتعاقدين معهم بصورة مشتركة، أمكن تحقيق وفورات تتراوح بين 9 في المائة و15 في المائة في قيمة المشتريات. وكانت هناك مناقصة مشتركة على عقود خدمات السفر بين منظمة الأغذية والزراعة والصندوق الدولي للتنمية الزراعية، وأجريت مفاوضات مشتركة مع شركات الطيران للحصول على أسعار للصندوق الدولي للتنمية الزراعية ومنظمة الأغذية والزراعة وبرنامج الأغذية العالمي. وبالإضافة إلى ذلك، كان هناك تعاون كبير في أنشطة المشتريات المتعلقة بتكنولوجيا الاتصالات. وعلى سبيل المثال، ففي خدمات الهاتف المحمول، شاركت المنظمة وبرنامج الأغذية العالمي في إعداد طلب اقتراح طرحتا مناقصة في وقت واحد على نفس المتنافسين بحجم تجميعي مشترك، لتحصلا بذلك على أسعار أفضل مما كان يمكن لكل منهما أن تحصل عليه في مناقصة منفردة.الموارد البشرية
أنشئ مركز التنمية الإدارية لمؤسسات الأمم المتحدة التي تتخذ من روما مقرا لها، باعتباره مشروعا مشتركا خرج من عباءة شبكة الموارد البشرية في برنامج الأغذية العالمي ومنظمة الأغذية والزراعة والصندوق الدولي للتنمية الزراعية، ليحصل على دعم ملموس ومستمر من دائرة التنمية الدولية في المملكة المتحدة. كما تعاونت المؤسسات الثلاث مع كلية موظفي الأمم المتحدة في تصميم ووضع وتنفيذ برنامج على مستوى منظومة الأمم المتحدة لتنمية القيادات من أجل شبكة الإدارة العليا المقترحة. وقد قام الصندوق الدولي للتنمية الزراعية ومنظمة الأغذية والزراعة مؤخرا بمساندة إقامة الاتحاد المحلي للأزواج المغتربين في روما، وهو الاتحاد الذي يرأسه برنامج الأغذية العالمي.التمويل
يتعاون الصندوق الدولي للتنمية الزراعية بصورة مباشرة مع منظمة الأغذية والزراعة وبرنامج الأغذية العالمي في مناقصة مشتركة للنظام الاكتواري الجديد للتغطية الطبية بعد انتهاء الخدمة، واستعراض اكتواري مشترك لخطة مزايا الموظفين بعد انتهاء الخدمة. كما جرت مناقشات متعمقة وتبادل للآراء بين المؤسسات الثلاث فيما يتعلق بقرار الجمعية العامة للأمم المتحدة بالتحول إلى المبادئ المحاسبية المتفق عليها دوليا.تبادل المعرفة
كان للتعاون في تصميم المواقع على شبكة الويب ووضع هذا التصميم وتبادل الخبرات، دوره في النهوض بزيادة المعرفة وتكنولوجيات الإنترنت، الأمر الذي سمح باستخدام الهياكل والحلول والمواقع أكثر من مرة. وقد تم تصميم موقع مشترك للتعاون في مجال العمل وتبادل المعرفة والخطوط التوجيهية لمسح الوثائق وتحويلها، والنشر على الإنترنت."توحيد الأداء"
كانت المنظمة شريكا إيجابيا في عملية "توحيد الأداء" في جميع البلدان التجريبية الثمانية (ألبانيا، والرأس الأخضر، وموزامبيق، وباكستان، ورواندا، وتنزانيا، وأوروغواي، وفييت نام). من بين أهم النقاط التي ركزت عليها المنظمة في مشاركتها هي الإسهام في صياغة جو جديد للعمل. فخلال عام 2007، أرسلت مبادرة "توحيد الأداء" مجموعة جديدة من طرائق العمل للفريق القطري للأمم المتحدة، مستحدثة أطرا جديدة للمساءلة، وواضعة آلية تشغيل جديدة على المستوى القطري.30
تتمثل المبائ الرئيسية في: تضمين جميع الأنشطة؛ الاتفاق على الأهداف مع المديرين الذين يصبحون بعد ذلك محل مساءلة فيما يتعلق بتحقيقها والإبلاغ بنتائجها؛ تحديد المستويات المناسبة للتفويض والضوابط الداخلية؛ وضع استراتيجيات فعالة للتسعير الداخلي وتحديد حوافز للتشجيع على زيادة التعاون بين التخصصات؛ وتقييم جميع البرامج ذاتياً باستعمال المعايير والإجراءات المشتركة (الفقرة PC 95/3 – FC 113/14 ، 23).
31
وهذه الفترة المالية كانت اول فترة مالية تتضمن إدماج إيرادات تكاليف الدعم من مشروعات الطوارئ في برنامج العمل والميزانية 2006-2007 وتسديد المبالغ إلى وحدات الدعم الأخرى بخلاف شعبة عمليات الطوارئ وإعادة التأهيل.
1
الوثيقة: JM 07.1/3
1
الوثيقة: JM 08.1/2