Amaret Sila-On
AMARET SILA-ON es gerente general de Siam Kraft Paper Co., Ltd., Bangkok. El presente articulo es una adaptación de un trabajo presentado a la Consulta de expertos de la FAO sobre la oferta, la demanda y el comercio de pasta y papel en el mundo, celebrada en Túnez en septiembre de 1977.
La experiencia tailandesa y las crecientes dificultades de una industria de pasta y papel bajo ordenación extranjera y nacional
Desde hace algunos siglos se había generalizado bastante el uso de papel hecho a mano, pero los métodos modernos de fabricación llegaron a Tailandia sólo a principios del siglo XX. En 1935, la Army Mapping Corp. instaló una fábrica pequeña de papel en Bangkok.
Unos 4 años después se puso en marcha en Karnchanaburi, provincia que está situada al oeste de Bangkok, donde abundan el bambú y las principales materias primas, una fábrica integrada de pasta y papel de 10 t diarias de capacidad. Pero la primera fábrica de papel a escala verdaderamente comercial, con maquinaria y procesos modernos, se instaló en 1958 en Bang-pa-in, a unos 100 km al norte de Bangkok, y comenzó a funcionar en 1962.
También esta misma fábrica de pasta y papel de paja de arroz es integrada y tiene una capacidad de producción de 40 t diarias. Esta fábrica produce también pasta química. Por tanto, la tecnología moderna de fabricación de papel llegó a Tailandia sólo hace alrededor de 15 años. Por suerte o por desgracia, el Gobierno Real de Tailandia instaló y mantiene en operación esta fábrica de su propiedad. El proyecto se inició con una inversión total de 17 millones de dólares. En los últimos 15 años ha acumulado pérdidas que ascienden a 8 millones de dólares. Quizá sea éste el precio de la adquisición de la tecnología moderna de fabricación de papel en los primeros años.
Pero hemos avanzado mucho desde entonces. En 1962 había 6 fábricas de papel, con una capacidad de producción de 18 000 t anuales. Hoy en día Tailandia tiene 34 fábricas de papel, y su capacidad de producción es de 330 000 t anuales, o sea, se ha multiplicado por 18 en 15 años. La Siam Kraft Paper Company es la industria de pasta y papel más grande del país y fabrica alrededor del 25% de la producción total de papel y el 50% de la de papel industrial de Tailandia.
Uno de los principales problemas que se plantean repetidamente durante la transferencia de tecnología, desde empresas de países desarrollados a las de países en desarrollo, es el malentendido que nace de la falta de armonización de los criterios. Por ejemplo, cuando un empresario de un país en desarrollo proyecta instalar una fábrica de pasta en su propio país, puede o no conocer el carácter de la industria de la pasta y el papel y tratar de encontrar a alguien que le ofrezca una tecnología de palpación compleja. Por lo general, se pone en contacto con un consultor en pasta y papel y, después de prolongadas discusiones, estudios de factibilidad, informes detallados, etc., instala una fábrica de pasta basándose en los resultados y recomendaciones del consultor. Cuando la fábrica empieza a funcionar, es posible que el empresario constate que los resultados no corresponden a sus expectativas.
Por este motivo, es importante dar a conocer claramente, desde un principio, las expectativas de quien adquiere la tecnología. ¿Qué desea exactamente esta persona? ¿Se trata de una fábrica de pasta que reúna apenas los requisitos de un mercado protegido? ¿Qué tipo de proceso de fabricación o de tecnología se desea adquirir, rudimentario o complejo? ¿Qué tipo se ofrece? Por su parte, el consultor técnico puede tener ciertas deficiencias no observables en la etapa inicial, durante la cual tienen lugar las negociaciones y se realizan los estudios de factibilidad. Porque, con frecuencia, los consultores técnicos no saben hacer funcionar una fábrica para obtener utilidades. Pueden ser capaces de comparar varios procesos de fabricación y asesorar al cliente acerca de lo que más le conviene dentro de las limitaciones de los presupuestos, infraestructura disponible y nivel general de competencia técnica. Pero, una vez que la fábrica comienza a funcionar y se presentan dificultades, el consultor puede no estar en condiciones de resolver los problemas, o carecer de la pericia necesaria, y esto puede dar origen a grandes disgustos e incluso a recriminaciones.
Por tal motivo, es muy importante hacer, lo antes posible, esfuerzos por armonizar los criterios del que da y del que recibe la tecnología, en cuanto a los requisitos y a lo que se ofrece y, de ser posible, dejar constancia por escrito de los términos y condiciones, así como del tipo de tecnología que se pide o se propone. Como en la mayoría de las operaciones comerciales, y en particular en aquellas en que es necesario que las dos partes sigan colaborando durante un largo período, siempre es buena política para ambas procurar que cada una obtenga algunos beneficios de tal transacción. Un trato de este tipo depende mucho de la buena fe y de la buena voluntad, y la buena voluntad puede disiparse rápidamente si una de las partes tiene un criterio diferente acerca de la índole exacta del objeto que se compra y vende.
En una nueva empresa manufacturera, el éxito o el fracaso pueden depender también de la estructura del paquete ofrecido o adquirido. Por ejemplo, el tipo de tecnología a transferir: ¿se trata de un proceso de fabricación, de un acuerdo especial de licencia o de una tecnología compleja? En la mayoría de los casos de transferencia desde empresas de países desarrollados a empresas de países en desarrollo se trata de una tecnología compleja, o paquete tecnológico. La parte que posee más conocimientos en este trato tiene la responsabilidad moral de velar para que la estructura del paquete sea sana y completa. Conviene especificar los elementos importantes del paquete, tales como los plazos, el tipo de conocimientos, la tecnología de los procesos, la asistencia técnica después de la instalación y la puesta en marcha, así como los servicios administrativos, tales como la compra en el extranjero de repuestos y otros materiales indispensables y la compensación a que tiene derecho la parte que presta estos servicios.
Otros aspectos, que suelen convertirse en puntos débiles en una etapa posterior, son la formación del personal local y el tipo de personal extranjero asignado a un proyecto en un país en desarrollo. Es comprensible que las empresas industriales de países avanzados tropiecen con dificultades en tratar de convencer al personal competente de que se vaya a trabajar y a vivir, por un largo periodo de tiempo, en un país en desarrollo, donde las condiciones de existencia pueden no ser muy atrayentes, o bien que la compañía que ofrece la tecnología tropiece con dificultades en desprenderse de personal competente. De aquí pueden nacer toda clase de dificultades, porque el personal no tan competente enviado a un país en desarrollo a trabajar, después de un cierto tiempo, puede aficionarse a una vida fácil, de estilo principesco para un país semejante y, a pesar de tener la obligación de formar personal local para que lo reemplace después de cierto período de tiempo, puede considerar más cómodo olvidarlo, pudiendo encontrar, en realidad, toda clase de excusas, consciente o inconscientemente, para demorar la formación del personal local a fin de postergar su partida. Como el personal competente suele aspirar a puestos de más categoría en su propio país, no es probable que tenga un comportamiento semejante. En muchos proyectos que requieren una tecnología relativamente clásica, en los que los expertos extranjeros tienen la obligación de formar personal local para que los reemplacen, suele suceder que, después de 5 ó 10 años, los expertos aleguen que «los nativos no son tan inteligentes como se preveía» y que «el ingeniero nativo no podrá hacerse cargo de la fábrica en el futuro previsible», lo que significa que el experto debe permanecer en beneficio del proyecto. Mientras tanto, recordando una expresión proverbial, los nativos, como es comprensible, se inquietan y esto probablemente lleva al deterioro de las relaciones entre las partes.
En este punto, es útil recalcar además la conveniencia de que la empresa con tecnología que ofrecer escoja y elija a quien ha de recibir esta tecnología con bastante cuidado. En la mayoría de los países en desarrollo abundan los intermediarios, o sea, personas que se mueven y aprovechan sus contactos para comprar tecnología a compañías de prestigio en países industrializados y ofrecerla después a compañías industriales de países en desarrollo que no tienen tantos contactos. En estos casos, puede producirse mucha confusión con el tiempo, por lo que conviene que quien posee la tecnología haga todo lo posible por asegurarse que la persona que la compra la va a usar y, lo que es aún más importante, que quien compra los conocimientos es capaz de utilizarlos, ya que no es muy útil vender una planta de energía nuclear a personas que ni siquiera saben manejar una máquina de vapor, y esto es lo que sucede en muchos casos.
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Cómo se puede transferir la tecnología Los términos relacionados con la adquisición y la transferencia de tecnologías pueden definirse de diversas maneras. Basándose en un folleto de las Naciones Unidas publicado en 1973, con el título de «Pautas para la adquisición de tecnología extranjera por los países en desarrollo», podemos afirmar que el concepto de tecnología, o «know-how», empleado aquí significa la suma de conocimientos, experiencia y técnicas necesarias para fabricar un producto o productos y organizar una empresa con tal fin. En los países en desarrollo es necesario considerar la tecnología en términos relativamente amplios, que abarquen no sólo el proceso o la tecnología de fabricación específica, sino también varios otros tipos de conocimientos y pericia necesarios, tanto para instalar una fábrica como también para hacerla funcionar con buenos resultados. Se trata de «tecnología compleja». Las empresas de los países en desarrollo, por lo general, prefieren adquirir tecnología compleja o paquetes y no un conocimiento específico, patentado o con marca registrada, que es la forma en la que se está transfiriendo corrientemente la tecnología en los países industrializados. Esto se debe a que el nivel general de conocimientos y pericia manufacturera suele ser mucho más bajo en los países en desarrollo. Por tal motivo, la transferencia de procesos o tecnologías de producción específicos con frecuencia tiene que ir acompañada de asistencia técnica. Esta operación abarca tanto la instalación de las fábricas como su operación. Un proyecto para organizar una empresa manufacturera en un país en desarrollo pasa a través de varias etapas: · Primera, estudio de preinversión, que abarca la preparación de un estudio de factibilidad, seguido de un informe detallado sobre el proyecto. · Segunda, si el proyecto se considera factible, se procede a elaborar el plan de ingeniería básico y detallado, que incluye la preparación de especificaciones de maquinaria, diseño de la instalación y de la planta de fabricación. · Tercera, el propietario del proyecto, con ayuda del socio técnico, tendrá que proceder a la selección del equipo, construcción de la planta, montaje e instalación de la maquinaria y a la puesta en marcha de la fábrica. · Cuarta, el proceso manufacturero o la tecnología tendrán que adquirirse o transferirse para que el proyecto pueda comenzar a funcionar. · Quinta, será necesaria la asistencia técnica durante el período posterior a la instalación, que incluye programas de formación del personal local, así como otras varias formas de asistencia empresarial. La organización de empresas manufactureras en países en desarrollo frecuentemente requiere pericia tecnológica extranjera en más de una de estas etapas. Con frecuencia, al poner en marcha una nueva industria manufacturera, consultores extranjeros tienen que realizar estudios de factibilidad mientras que, por lo general, es preciso obtener del extranjero la prestación de servicios de ingeniería básicos, e incluso las tecnologías de los procesos rudimentarios. Además, en la etapa de construcción, la pericia local puede bastar para obras civiles, pero pueden precisarse expertos extranjeros para instalar la planta y el equipo. Es posible también que falle la infraestructura básica, y ésta sólo podrá construirla el sector público realizando un esfuerzo deliberado. |
Quizá convenga ahora examinar el caso de la Siam Kraft. La Siam Kraft Paper es una compañía que ha estado operando durante unos 8 años. Tiene una fábrica de papel y cartón de 200 t diarias de capacidad, en Banpong, a 86 km al oeste de Bangkok. Tiene también una fábrica de pasta de bagazo de 60 t diarias de capacidad. En un principio, el proyecto contemplaba la fabricación de papel kraft y una mezcla de pasta kraft importada, pasta de bagazo nacional y algo de papel viejo reciclado. Durante estos 8 largos años la compañía ha estado tres veces al borde de la bancarrota. En los primeros 5 años sobrevivió, porque se le otorgó el monopolio absoluto de la fabricación de papel kraft en el país. Hacia el final de este período de monopolio, incluso el gobierno acudió en su ayuda prohibiendo totalmente la importación.
Muchos expertos han pasado por esta fábrica y han declarado que, en general, está bien construida y que la mayor parte de la maquinaria instalada es buena, pero no logra obtener utilidades. Durante el primer período, desde la etapa de los estudios de factibilidad hasta 12 meses después de la puesta en marcha, el socio administrador y técnico era Pearsons & Whittemore. Durante el segundo período, de alrededor de 4 años, asumió la responsabilidad del funcionamiento de la fábrica un grupo de técnicos estadounidenses, compuesto principalmente de ex empleados de W.R. Grace. Estos dos grupos se vieron en dificultades. El primero logró construir la fábrica, pero la empresa era insolvente al año de la puesta en marcha. El segundo grupo se hizo cargo después de la reorganización financiera e hizo muchísimas mejoras técnicas, especialmente equilibrando los diversos equipos y utilizando toda la capacidad proyectada. Pero 4 años después la compañía volvió a ser insolvente. Muchos de los problemas de Siam Kraft tienen escasa relación con la transferencia de tecnología. En su mayor parte, se debieron a debilidades estructurales del proyecto mismo, especialmente desde el punto de vista comercial. Su estructura financiera era demasiado débil y su dirección comercial carecía de firmeza y de orientación. Pero también es cierto que, a pesar de que la compañía tenía instalaciones sumamente perfeccionadas, no lograba producir papel de calidad aceptable para muchos de sus clientes, por no hablar de las normas internacionales. Es claro que se trata de un problema tecnológico; unos 7 años después de comenzar a funcionar, todavía había que emplear un gran número de extranjeros, porque se consideraba que los nacionales no eran capaces de asumir esta responsabilidad. De esta manera, en cierto sentido, no se ha transferido la tecnología. Esta es la experiencia que tuvo Siam Kraft, compañía tailandesa, con dos grupos de socios técnicos y comerciales, provenientes de un país que probablemente es el más avanzado del mundo en tecnología, los Estados Unidos.
A fines de 1974, cuando la compañía estaba naufragando por segunda vez, un grupo de acreedores, formado por varios bancos importantes, tanto nacionales como de los Estados Unidos, persuadieron a la Siam Cement Company, la empresa industrial más grande del país, de que se hiciera cargo de la gerencia de la empresa. Pero, la Siam Cement tuvo el buen criterio de darse cuenta de que no poseía tecnología sobre pasta y papel. Esta compañía se ha dedicado a la industria manufacturera desde hace unos 60 años y tiene una vasta y variada experiencia en fabricación de cemento, acero y otros materiales de construcción (planchas de asbesto-cemento, tubos de cloruro de polivinilo, productos de hormigón, ladrillos refractarios, etc.); pero, como no tenía experiencia en pasta y papel, convenció a la Honshu Paper, del Japón, de que fuera su socio técnico. Aunque se suscribió un acuerdo de asistencia técnica entre Honshu Paper y Siam Kraft, en la práctica hay que reconocer que se trataba, en realidad, de una «misión de rescate internacional», organizada por una gran compañía local, que aportaba la experiencia comercial y empresarial industrial, y por un grupo de bancos tailandeses y estadounidenses, que aportaban el respaldo financiero, mientras que la compañía de pasta y papel del Japón aportaba los conocimientos técnicos necesarios. Así comenzó, en noviembre de 1975, la tercera vida de Siam Kraft Paper.
Cuando la gerencia actual de Siam Kraft se hizo cargo de la compañía, se le plantearon toda clase de problemas. En resumen, a Siam Kraft se le plantearon todos los problemas imaginables que puede afrontar una fábrica de pasta y papel, desde los de la contaminación hasta los de la comercialización, inventario, gerencia, agitación laboral y movimiento de caja. Cualquier problema imaginable Siam Kraft lo tenía. Desde el punto de vista técnico, la fábrica podía ciertamente hacer papel, pero no podía controlar ni la calidad ni los costos. El personal manufacturero era capaz de hacer funcionar la fábrica, pero carecía de los profundos conocimientos necesarios para elevar el rendimiento de mediocre a eficiente. Este es siempre el factor crítico que determina la diferencia entre fábricas que se mantienen a duras penas y fábricas lucrativas.
En este punto, tengo que explicar en detalle cómo se proyectó el nuevo sistema.
Pocos meses después de que Siam Cement se hiciera cargo de la gerencia de Siam Kraft, se logró convencer a Honshu Paper, empresa de pasta y papel que ocupa el cuarto lugar en el Japón, de que suscribiera un acuerdo de asistencia técnica con Siam Kraft, en virtud del cual Honshu aportaría todos los conocimientos técnicos necesarios para el funcionamiento de la fábrica de pasta y papel de Siam Kraft. Este acuerdo tenía una duración de 1 año, pero, después de este período de prueba de 12 meses, Honshu accedió a suscribir un contrato, a más largo plazo, hasta finales de 1981. Los términos de este contrato son sencillos: Honshu aportará todos los conocimientos y la asistencia técnica necesarios para el funcionamiento de la fábrica, destinará algunos expertos a Tailandia y enviará además temporalmente, cuando sea necesario, una serie de especialistas en diversos aspectos de las operaciones. En virtud de este contrato, se reembolsarán a Honshu los gastos, más un honorario nominal de consultaría. En virtud del contrato a largo plazo, Honshu tendrá, además, derecho a un incentivo basado en el nivel de las utilidades operativas de Siam Kraft.
La división del trabajo es clara. Honshu se encarga de aportar conocimientos sobre la fabricación de pasta y papel; Siam Cement se encarga de todos los asuntos operativos y de otros asuntos no técnicos, tales como determinación de los costos y sistema de control interno, personal, asesoría jurídica, servicios de elaboración electrónica de datos, etc. Se cree que en esta forma se utilizará la potencia de cada socio de la manera más ventajosa. El tándem Siam Cement/Honshu ha estado trabajando desde hace casi 2 años y, hasta la fecha, las cosas han procedido relativamente sin tropiezos. A pesar de ser ambos asiáticos, hay una gran diferencia de cultura entre los tailandeses y los japoneses. Esta diferencia no es menor que la que separa la cultura oriental de la occidental. Las diferencias de cultura se han superado en gran medida, pero el factor más crítico que ayuda a salvar este obstáculo es la fuerte determinación de ambas partes de obtener éxitos en esta empresa, que es un verdadero desafío. Gracias a la determinación de estos dos grupos de personas diferentes, Siam Kraft ha mejorado mucho. Es cierto que todavía quedan muchos puentes por cruzar y muchos obstáculos que salvar, especialmente en lo jurídico y financiero, pero se puede certificar que el funcionamiento de la empresa actualmente goza de buena salud y que, con el tiempo y con un programa sensato de aumento de capital, las operaciones mejorarán hasta llegar a ser suficientemente lucrativas en los próximos años.
Es cierto que la gerencia actual tiene la ventaja de conocer las causas que doblegaron a la Siam Kraft dos veces en los últimos diez años, pero así es como progresa el mundo: las personas aprenden a partir de los errores cometidos por ellas mismas y por los demás. Hemos aprendido muchísimo, no sólo por los errores de la anterior administración, sino también por los nuestros, en los últimos 2 años. Con este rico acervo de experiencia esperamos edificar una empresa sana y viable y, a la larga, una empresa que ofrezca un fundamento sólido al ulterior desarrollo de la industria de la pasta y el papel en Tailandia.
Debemos ahora preguntarnos ¿podemos aprender de la amarga experiencia de la Siam Kraft algo útil para los países en desarrollo, en su afán por tener su propia industria de pasta y papel? Creo que combinaciones semejantes a las formadas por Siam Cement y Honshu pueden servir de vehículo a una transferencia de tecnología, relativamente indolora, dentro de la industria de la pasta y el papel. Creo que los factores críticos son: la armonización de los criterios de los diversos países asociados y la combinación de especialidades y pericia complementarios. Con la pasta y el papel, una industria básica y de capital intensivo, no basta la buena voluntad para tener éxito, tiene que ir acompañada de competencia y de recursos de una y otra parte. Particularmente en los países en desarrollo, donde la industria de la pasta y el papel todavía está empezando, es siempre mejor comprar una tecnología compleja que conocimientos especializados. Es también preferible que los aspirantes a empresarios o propietarios de empresas industriales, novatos en materia de pasta y papel, siempre que sea posible, busquen socios técnicos, profesionales de la industria, es decir, empresas de pasta y papel, y no consultores especializados, que pueden conocer muy bien ciertos aspectos, pero carecen de la habilidad global necesaria para resolver continuamente problemas complejos e interrelacionados.
Ahora, desearía proponer un nuevo vehículo para la transferencia de tecnología entre países desarrollados y en desarrollo, que quisiera llamar «programa hermano mayor». Al resolver los problemas de la transferencia de tecnología en el sector de la pasta y el papel, creo que las personas más calificadas para ayudar a las empresas de países en desarrollo son las grandes empresas de pasta y papel de los países desarrollados.
Esta ayuda debe ofrecerse de manera comercial, si bien quizá, al comienzo, los conocimientos se podrían ofrecer en condiciones de favor, pero observando el principio de que ninguna cosa de valor debe obtenerse gratis. Por otra parte, como en una economía libre nada funciona mejor que el interés propio, un programa semejante debe contener también algunos elementos de ventaja material para los «hermanos mayores», las empresas de pasta y papel de los países desarrollados. Puede tratarse de prestigio internacional, de ocasiones para dar a su propio personal oportunidades de formación más diversificada y una base más amplia de conocimientos y experiencia, o puede tratarse de la oportunidad de obtener un asidero en un mercado inaccesible hasta la fecha.
Tenemos por ejemplo la ASEAN, grupo regional de países del Asia Sudoriental - Filipinas, Indonesia, Malasia, Singapur y Tailandia. Se trata de un área rica en recursos naturales, que tiene 250 millones de habitantes, una infraestructura relativamente buena y una tradición de libre empresa. Estos 250 millones de personas consumen actualmente alrededor de 1,5 millones de t de papel al año, y necesitarán muchísimo más papel en el futuro próximo. Por ello, desearía decir a los gigantes industriales de la OCDE que es cierto que no pueden desprenderse de su tecnología clásica, pero no es menos cierto que pueden prescindir de algunas personas competentes durante algunos años. Por consiguiente, los instaría a escoger un área en la que deseen tener, a la larga, una «presencia» y, por último, a escoger a sus socios más jóvenes en las áreas elegidos.
Uno de los problemas que demoran la transferencia de tecnología de los países desarrollados a los países en desarrollo es que, hasta la fecha, los principales puntos de contacto han sido a través de conductos gubernamentales o de organismos internacionales. Contactos más directos entre los sectores privados de los países desarrollados y en desarrollo estoy seguro reducirían significativamente esta demora. A la larga, es bastante concebible que se produzcan algunos efectos sinergísticos al combinar la tecnología occidental y su gran base de demanda con el acervo de mano de obra barata y los bosques tropicales de crecimiento rápido de los países en desarrollo, que podrían revelarse como factores significativos para la oferta hacia fines de siglo.
En todo caso, espero sinceramente que se logre encontrar alguna manera de hacer funcionar este programa, o alguno semejante, porque, a la larga, esto irá en interés de los países tanto desarrollados como en desarrollo. Pero quisiera hacer una llamada a nuestros «hermanos mayores» de las economías avanzadas: al efectuar la transferencia de tecnologías u ofrecer ayuda y apoyo a sus colegas de los países menos desarrollados, por favor, no nos traten como pordioseros, no nos den de comer con cuchara, pero, por el contrario, enséñennos a ponernos de pie y a caminar y, quizá, a correr con nuestras propias fuerzas. Espero que ustedes consideren seriamente esta propuesta, para que la transferencia de tecnología se convierta en una realidad, para que sea eficaz y no solamente un hermoso concepto sobre el papel.
