6.4 LECCIONES APRENDIDAS DE LOS CASOS DEL COMERCIO JUSTO

En todos los casos que involucran a cooperativas de agricultores, es claro que la prima en el precio del comercio justo es sólo una parte, y con frecuencia pequeña, de los beneficios totales derivados del sistema. El éxito de la auto-gestión parece ser más importante, y se manifiesta en mejores posiciones de negociación, mejor credibilidad para la obtención de crédito y economías de escala. El sistema de comercio justo contribuye a lograr estos éxitos a través del fomento de la capacidad, de un mercado inicial asegurado, de nexos con el mercado internacional y del aprendizaje en la práctica de la exportación. Aún más, y al igual fue en los casos de comercio orgánico, el comercio justo contribuyó a mejorar la calidad del producto.

En el análisis y de manera ideal, uno quisiera separar la contribución del sistema de mercadeo del comercio justo de la contribución que dan las actividades adicionales de apoyo al desarrollo. Si los beneficios se derivaran principalmente del sistema de mercadeo, sería deseable lograr un incremento en el mercado de los productos del comercio justo. Si, por el contrario, los beneficios resultaran principalmente de las actividades adicionales de apoyo, se podría también reproducir el enfoque de estas actividades sin la necesidad del comercio justo. No obstante, parece que ambos se apoyan mutuamente y están sumamente entrelazados.

Un motivo de preocupación para la evolución del comercio justo en el futuro es la ya comentada falta de información entre los agricultores de grandes cooperativas. Se podrían tener dudas en relación con la «democracia efectiva» de estas organizaciones y sospechar el surgimiento de una nueva «clase de gestores». Esto no es malo per se, puesto que cualquier organización se beneficiaría de tener una dirección profesional, mientras que ésta sea efectiva y democráticamente controlada por sus miembros.

Probablemente sea de importancia para la evolución a largo plazo la percepción por parte de los consumidores de que pagar precios más elevados mejora directamente los ingresos de los agricultores. Como puede concluirse de estos casos, esto no siempre es así. Esos consumidores tendrían que ser convencidos de que el desarrollo de la capacidad organizativa de los grupos de agricultores y el crédito y los proyectos educativos financiados por las primas están contribuyendo a lograr mejoras permanentes en los niveles de vida de los agricultores.

Como se hizo notar en el capítulo 5, la oferta de los productores certificados por FLO es mucho mayor que la demanda. Esta es una de las razones principales por las que las primas de comercio justo no siempre mejoran directamente los ingresos de los productores. Con frecuencia un porcentaje bajo de la producción total se vende en el mercado de comercio justo, por ejemplo, en los casos del café de Tanzania y del cacao de Ghana. Se requiere una participación mayor en los mercados para poder tener un impacto más directo en los ingresos.

En el caso del café orgánico de comercio justo el tema es diferente. Debido a que hay más controles para la certificación individual, los agricultores son mucho más conscientes del etiquetado y de que las primas por el comercio justo orgánico son significativas. UCIRI e ISMAM han logrado también vender una parte importante de sus productos con sus propios sellos, por lo que sí ha habido un impacto directo en los ingresos de los agricultores.

VREL es aquí el único ejemplo de situaciones en que se contrata mano de obra y no puede ser usado como caso típico para sacar conclusiones generales. Sin el comercio justo VREL no habría obtenido licencias de importación a la Unión Europea, así que el comercio justo salvó a VREL. Seguramente será difícil repetirlo.

6.5 OTRAS NORMAS

Pocos estudios de casos documentados que contengan información sobre el impacto y los costos de conformar con las otras normas analizadas en el capítulo 3. Algunos casos se resumen en los cuadros 8 a 10.

Cuadro 8 - Resumen de datos económicos de cultivos en una granja que aplicó el estándar SAN

NOTA: (1) pps = pound per solid (libra por sólido)

Cuadro 9 - Resumen de datos económicos de cultivos en granjas que aplicaron la norma SA8000 o el Código Básico de la ETI

Cuadro 10 - Resumen de datos económicos de cultivos de un grupo de proveedores que aplicaron el estándar EurepGap

NARANJAS DE CULTIVOS SOSTENIBLES EN COSTA RICA

Basado en informes de Andersen y Somaribas, 2003, y Peris Moll, 2003.

Historia y organización

Del Oro tenía una superficie total de 7 000 hectáreas de las cuales 3 000 estaban destinadas a la producción de cítricos. El resto eran tierras boscosas. Del Oro era propiedad de la empresa Commonwealth Development Corporation (actualmente conocida como CDC Group plc). Como se trataba de una plantación joven, la producción anual crecía continuamente a medida que maduraban los árboles, con un súbito impasse en 1998 y 1999 debido a El Niño. La compañía tenía cinco plantaciones, todas certificadas con la norma ISO 14001. La colaboración con SAN empezó en 1996, con el desarrollo de las normas SAN para la producción de cítricos y fueron certificadas a finales de 1997. La transición de una granja a la producción orgánica comenzó en 1998 y fue certificada como orgánica en 2000. El análisis costo-beneficio se efectuó con los datos de cultivos de los años 2000/01 y 2001/02.

Inversiones para la certificación conforme a SAN

Se hicieron inversiones de infraestructura, incluyendo edificaciones, servicios sanitarios y galpones para la maquinaria y los agroquímicos. Se elaboró un plan de reciclaje así como un programa de salud ocupacional, que incluía la compra de equipo para la aplicación de plaguicidas. Al principio se aplicaba el herbicida paraquat junto con los fertilizantes, por lo que el cambio de herbicida a uno menos tóxico también significó una ronda extra de aplicación. Los costos totales anuales de aplicación de la norma, incluyendo las horas-extras de trabajo alcanzaron los 47 850 dólares EE.UU., equivalentes a 16 dólares EE.UU./ha/año, lo que representó el 1,5 por ciento de los costos totales de producción. Parte de estas inversiones tendrían que haber sido hechas posteriormente, debido a la introducción de una nueva legislación o de una observación más estricta del cumplimiento de la ya existente. De cualquier manera, los costos podrían haber sido diferentes, puesto que las normas SAN tenían especificaciones más precisas.

Inversiones para la certificación orgánica

Al iniciar la conversión a orgánica en una de las plantaciones, Del Oro suspendió la entrega de fertilizantes químicos, pero sin contar aun con un plan de manejo orgánico, lo que resultó en una fuerte caída de la producción. Después de ocho meses se empezó conscientemente a aplicar abono orgánico en forma de estiércol avícola, fertilizante foliar y encalado. Junto con un ligero incremento en los costos para combatir malezas y controlar plagas, los costos totales para el período de transición se calcularon en 1 484 dólares EE.UU./ha. Al ser anualizados, la amortización de estos costos de transición alcanzó el 1,3 por ciento de los costos totales de producción.

Ayuda en relaciones públicas

En 1998 Del Oro llegó a un acuerdo con el parque vecino «Guanacaste Conservation Area» (ACG), para transferir 1 200 hectáreas de las reservas de bosques al área de conservación en un período de 20 años. También se acordó que Del Oro pagaría por diversos beneficios derivados de la vecindad con el área protegida, tales como el control natural de plagas y el agua limpia proveniente de los bosques. El pago más importante al parque era por la biodegradación de 1 000 cargas de desechos de naranjas transportados por camiones de la planta de jugo. Se planeó que los desechos serían depositados en lugares seleccionados de antemano dentro del área de reserva, con la finalidad de regenerar suelos y en particular, de deshacerse de la jaragua, hierba introducida de origen africano, que estaba abundando y desplazando a la flora autóctona. El acuerdo entre Del Oro y el parque fue una gran noticia. Sin embargo, los cúmulos de desechos podridos e infestados de moscas despertaron las críticas. Como resultado, Del Oro ha gastado alrededor de 100 000 dólares EE.UU. en multas y en relaciones públicas para defender el acuerdo, pero todo fue en vano. El secretariado de SAN apoyó públicamente a la empresa durante este período, lo cual fue muy valorado, pero el acuerdo se canceló en 2000.

Economía de la granja

Después de lograr la certificación de SAN, Del Oro trató de vender jugo de naranja certificado con esa etiqueta en los Estados Unidos y en Costa Rica, pero sin una buena respuesta de mercados porque se cree que existía desconocimiento de la norma SAN por parte de los consumidores. Hoy Del Oro vende el jugo como convencional mezclado con jugo de naranjas no certificadas que compran a productores locales. Para los períodos 2000/01 y 2001/02 se hizo un análisis de los costos de producción y las utilidades. Un aspecto destacado del análisis fue la aplicación de compost. Cuando no fue posible degradar los desechos de naranja en ACG, éstos fueron convertidos en compost. Ello resultó en un costo por aplicación de 2,50 dólares EE.UU./árbol, mientras que el precio de compost de buena calidad en el mercado no rebasaba los 1 dólar EE.UU./árbol. Esta distorsión se agravó porque Del Oro intentó usar el compost en plantaciones seleccionadas para elevar artificialmente los costos de producción por motivos fiscales. Los costos del compost fueron omitidos completamente del análisis.

En 2002, los costos totales de producción para granjas certificadas bajo SAN fueron de 1 028 dólares EE.UU./ha y de 1 128 dólares EE.UU. para certificación SAN orgánica, es decir, un 9,7 por ciento más altos. Los costos variables antes de la cosecha fueron de 352 dólares EE.UU./ha y de 486 dólares EE.UU./ha respectivamente, es decir, un 37 por ciento más altos para el cultivo orgánico. Los rendimientos estuvieron en 24 toneladas/ha en promedio para las granjas certificadas como SAN, en comparación con 15,5 toneladas/ha para las orgánicas (que en 2000 habían descendido a menos de 10 toneladas/ha). Como los rendimientos en las granjas orgánicas estaban aún en recuperación, se esperaba que las diferencias entre uno y otro rendimiento se redujeran. También debe hacerse notar que se eligió a una de las granjas con las peores cifras de operación para su conversión a manejo orgánico. El precio con prima fue de 0,42 dólares EE.UU. x pps por caja (pps=pounds per solid, libra por sólido) Esto produjo una utilidad neta para la granja orgánica de 573 dólares EE.UU./ha quedando en el centro de la gama de utilidades de las otras cuatro granjas, que iban de 284 dólares EE.UU./ha a 878 dólares EE.UU./ha. Se esperaba que los rendimientos orgánicos mejoraran, pero el mercado orgánico estaba empezando a saturarse y en la temporada 2002/03 parte de la producción orgánica tuvo que venderse como convencional. Los costos de certificación SAN para el total de las plantaciones de Del Oro fueron de 25 000 dólares EE.UU./año mientras que los costos de certificación orgánica por dos organismos certificadores diferentes alcanzaron los 9 000 dólares EE.UU./año para una sola granja.

Otros beneficios

La gerencia de la empresa aprendió mucho durante el desarrollo y la aplicación del estándar de SAN, del mismo modo que durante el período de conversión a orgánico. Después de la certificación SAN, se desmotivaron por el hecho de que SAN dejó de ofrecer asesoría para evitar conflictos de intereses relacionados con su función certificadora.

VINO ÉTICO DE SUDÁFRICA

Basado en los informes de Collinson, 2001, y Ewert y Martin, 2002.

Historia y contexto

En los últimos diez años la industria vinícola de Sudáfrica ha estado enfrentando la desregulación, la transición a la democracia, la ampliación de la legislación laboral en la agricultura y la apertura de mercados internacionales. Para el sector de cooperativas fue difícil la adaptación debido a que hasta entonces había estado protegido por precios mínimos, contingentes de siembra y ausencia de derechos laborales, orientado todo ello a la producción de vinos blancos baratos. El sector de fincas y bodegas privadas acogió los cambios y aprovechó las ventajas del mercado internacional, principalmente en el Reino Unido. Visto en conjunto, la industria vinícola se expandió, pero el crecimiento del empleo no ha sido mucho, debido al incremento en la productividad de la mano de obra (Ewert et al., 1998).

Aunque el sistema no carecía de características de bienestar (por ejemplo: alojamiento gratuito), muchos jornaleros trabajaban muchas horas por un pago muy reducido. Las nuevas leyes laborales mejoraron las condiciones de trabajo, en especial las relativas al horario de trabajo, a las licencias y a los despidos injustificados, pero también estimuló el uso de trabajo zafral.

Casi todas las granjas que adoptaron los códigos de conducta laboral y que tomaron parte en el estudio sobre el costo de la conformidad con la norma proporcionaban condiciones aceptables de trabajo y buenos salarios. Fairview es una empresa privada productora de vino, que procesa sus propias uvas y las que compra a otros productores. El propietario tiene fama de ser uno de los mejores empleadores, y en 1999 se decidió a obtener la certificación SA8000. Para cumplir con la norma, tuvo que imponer estándares laborales a sus cinco proveedores de uvas. Por su parte, Graham Back Wines es una empresa igualmente progresista e inusualmente grande que puede emplear a un gerente de recursos humanos. Sonop Savisa ha sido propiedad de empresarios suizos desde 1992 y ha estado mejorando constantemente el bienestar de los trabajadores, permitiéndoles poseer y manejar sus propias residencias, instalaciones comunitarias y una pequeña área de viñedo. La cooperativa Vredendal combinó una instalación vinícola con una empresa comercial mayorista. Tenía 160 agricultores miembros en un área caracterizada por el bajo bienestar de los trabajadores. Aparte de Fairview, todas las granjas y cooperativas participaron en la planta experimental piloto de vino ético ETI.

Metodología

Collinson (2001) estudió la aplicación de la norma y midió o estimó todos sus costos asociados. Los costos fueron predicciones, pues ninguno de los participantes había terminado su etapa de supervisión ni se había declarado como certificado. Como consecuencia, la autora tuvo que hacer muchas suposiciones concernientes a la interpretación de la norma por aquellos que deberían verificarla, especialmente en cuanto a lo que constituye una vivienda y salario «decentes». Además, la autora supuso que todos los trabajadores tendrían salarios ajustados en una cantidad equivalente a la diferencia entre el salario real previo a la conformidad del salario más bajo y el salario decente básico. Los costos de verificación (inspección) del piloto ETI corrieron por cuenta de la ETI y sus supermercados miembros, por lo que no se tomaron en cuenta.

El estudio de impacto de Nelson et al. (2002) involucró a cinco compañías en proceso de adopción de los códigos, incluyendo a las cuatro implicadas en el estudio del costo de la conformidad, y se les comparó con cinco compañías «similares» que no adoptaron los códigos. Los primeros indicadores de impacto fueron identificados a través de discusiones focales en grupo con trabajadores y tres estudios de casos de hogares de trabajadores. Para el estudio del impacto en sí, se entrevistó a un total de 161 trabajadores, 122 de ellos trabajando en plantaciones en proceso de adopción de los códigos (de los cuales 63 eran permanentes) y 39 en granjas que no estaban adoptando los códigos (de los cuales 33 eran permanentes).

El costo de la conformidad

En el año previo a la certificación los costos de planificación del sistema de manejo de Fairview alcanzaron los 20 850 dólares EE.UU. Los costos de la conformidad fueron inicialmente de 5 060 dólares EE.UU. y luego de 3 650 dólares EE.UU. anuales, principalmente para un almacén de productos químicos y equipo de protección para los trabajadores. Los costos para los proveedores de Fairview representaron el 1,3 por ciento del total de las ventas. Para Vinos Graham Back, los costos estimados alcanzaron los 670 dólares EE.UU. para la preparación y 3 200 anuales en la operación, principalmente para elevar los salarios del personal eventual. Se calculó que los costos de planeación de Sonop Savisa fueron de 1 460 dólares EE.UU., después de lo cual la empresa habría gastado 11 400 dólares EE.UU. anuales para elevar los salarios de los trabajadores. Los costos de planificación de la empresa vinícola Vredendal se calcularon en 2 920 dólares EE.UU., después de lo cual la empresa vinícola hubiese tenido que gastar 38 490 dólares EE.UU. anualmente en salarios más altos y en la amortización de un nuevo almacén de productos químicos. Un agricultor miembro de Vredendal gastaría 1 460 dólares EE.UU. en la preparación, y posteriormente de 12 450 a 14 762 dólares EE.UU. anualmente para realizar mejoras en las viviendas de los trabajadores.

A excepción de la cooperativa Vredendal, los costos en sí no habrían sido un gran problema ya que ellos estarían entre el 0,1 por ciento y el 1,3 por ciento de las ventas. Sin embargo, para la empresa vinícola los costos reducirían la utilidad en forma drástica y para el agricultor miembro serían tan altos, que eventualmente los podrían llevar a la bancarrota. Las mejoras en la vivienda de los trabajadores necesarias para cumplir con las directrices de la ETI (tal como lo interpreta la autora) sólo pueden realizarse lentamente para asegurar que los trabajadores no pierdan su trabajo.

Impacto y beneficios

La identificación por parte de los trabajadores de necesidades prioritarias reveló que éstos coinciden con los aspectos centrales de las disposiciones de los códigos (alojamiento, salarios, y buen trato en general). Necesidades tales como el empleo y la seguridad laboral, la capacitación continua y la información sobre la operación de la empresa no están consideradas en el código, mientras que otras relativas a asuntos locales sí lo están. También se observó que ciertos asuntos que están previstos en el código, tales como la salud y la seguridad en el lugar del trabajo, la libertad de asociación, el trabajo de niños y el horario de trabajo, no fueron identificados como aspectos importantes.

El estudio de impacto reveló que las compañías que adoptan los códigos exportan en promedio un mayor porcentaje de su vino y obtienen utilidades más altas que las empresas que no forman parte del proceso. Es importante hacer notar que la mayoría de las empresas en el primer caso probablemente decidieron aplicar el código debido a que ya estaban enfocando los asuntos sociales. La razón principal dada por los directivos para adoptar el código fue la simplificación del acceso a mercados específicos.

Todos los administradores de empresas en proceso de adopción del código sabían a qué se refería éste, y sólo tres administradores de empresas no adoptantes sabían de su existencia, aunque no tenían un conocimiento detallado de su contenido. Casi la mitad de los empleados de las plantaciones adoptantes había oído del código de buenas prácticas, pero sólo 8 de ellos tenían un conocimiento más amplio de él.

Una compañía había experimentado los beneficios de las relaciones públicas porque se la había usado como ejemplo en presentaciones. La granja cooperativa veía a la ETI como una tercera parte neutral que podía introducir cambios en las condiciones laborales, al tiempo que protegía a la dirección de convertirse en el blanco de conflictos entre miembros. Los acuerdos laborales siempre habían sido considerados como sacrosantos por los productores y no como asuntos de la dirección de la cooperativa. Inmediatamente después de suscribir el proyecto piloto de ETI, los miembros de la cooperativa habían introducido contratos escritos y mejorado las prácticas de salud y seguridad, y habían puesto en marcha un programa para mejorar la disponibilidad de viviendas.

Una compañía había puesto fin a la discriminación de género; otra no volvió a permitir el trabajo de menores en la granja, aún cuando esto siempre había sido una decisión voluntaria. Una tercera granja había elevado el nivel de la reglamentación de la higiene y la seguridad. Los directores notaron que algunos asuntos sociales, especialmente los problemas domésticos de los empleados no estaban previstos en el código. Como la mayoría de los trabajadores permanentes viven en la granja estos problemas no se constriñen únicamente al ámbito doméstico.

Cuando se compara la posición de los trabajadores de compañías adoptantes del código con la de las no adoptantes, los primeros constituyen una fuerza laboral más educada, ya que más trabajadores han sido enviados a cursos de capacitación. Las compañías no adoptantes proveyeron a un 15 por ciento de sus trabajadores con bebidas alcohólicas (anteriormente era común pagar parcialmente con raciones de alcohol), frente a sólo un 3,5 por ciento de los trabajadores de empresas adoptantes del código. Las condiciones en el empleo fueron considerablemente más favorables en las granjas adoptantes, es decir, hubo un mayor número de contratos por escrito, más provisión de prendas protectoras, subsidios para tratamientos de salud y educación sobre el VIH y el SIDA. En las granjas adoptantes, el 87,5 por ciento de los empleados comentaron tener representados sus intereses por un comité de trabajadores, mientras que en las empresas no adoptantes sólo el 15 por ciento estaba representado. En contraste, la calidad de miembro de los sindicatos de trabajadores era cinco veces más alta en las compañías no adoptantes. Se concluyó que los trabajadores de las empresas adoptantes estaban en una mejor situación, pero que esto era debido principalmente a una política de responsabilidad social existente antes de la aplicación del código.

PIÑAS DE GHANA CON CERTIFICACIÓN EUREPGAP

Basado en el informe de Foli Gogoe, 2003.

Historia y organización

La piña es actualmente el cultivo no tradicional de exportación de Ghana con las mayores expectativas de utilidad económica. El valor de las exportaciones ascendió a un 37,5 por ciento entre 1997 y 2001, para alcanzar los 13,2 millones de dólares EE.UU. Ello a pesar de que un exportador reportó que el precio había caído entre 1993 y 1998 de 0,65 a 0,45 dólares EE.UU./kg. El uso de agroquímicos consiste en aplicaciones puntuales siguiendo las recomendaciones que dio un consultor a principios de los años noventa. Existen 60 exportadores registrados en Ghana, de los cuales 9 proveen alrededor de un 72 por ciento del total de las exportaciones. De este total, el 45 por ciento se obtiene de granjas de pequeños agricultores, ya sean productores externos, individuales o asociaciones de grupos (la mayoría asociados más con propósitos de capacitación que para el mercadeo). El financiamiento local ha sido siempre una limitante. En 2001 las tasas de interés fluctuaron entre 50 y 60 por ciento, combinándose con una inflación de dos dígitos. Cuando se puso en marcha el protocolo de EurepGap, Blue Skies fue uno de los primeros elaboradores-exportadores en desarrollo. Los agricultores prefieren vender a Blue Skies porque ésta ofrece el mejor precio, paga semanalmente y tiene programas de capacitación. Sin embargo, las desventajas de Blue Skies son los altos porcentajes de rechazos, una menor transparencia en el pesaje y un acceso no preferencial al crédito.

Inversiones

El protocolo de EurepGap tiene 250 puntos de control; la mitad de los criterios se refieren al uso de productos químicos durante el ciclo productivo y el tratamiento poscosecha. Para el proceso de certificación en EurepGap, Blue Skies opera como una organización de mercadeo o PMO (Producer Marketing Organization). Se gastaron casi 51 000 libras esterlinas en la realización de todo el proceso. Inicialmente 36 agricultores estaban dispuestos a someterse al proceso en dos grupos de 18 productores. Un grupo fue seleccionado por su capacidad de ofrecer un aprovisionamiento consistente y cumplir con los requerimientos de calidad. El tamaño de las granjas variaba entre 2 y 800 hectáreas. Blue Skies pagaba tres precios diferentes, dependiendo de la consistencia en el abastecimiento, de la calidad y de la habilidad negociadora del proveedor (se observó una correlación positiva entre tamaño y precio). Los agricultores fueron capacitados durante un período de dos años por el personal del área agronómica de la compañía, quienes habían sido a su vez capacitados por un consultor extranjero en la aplicación del protocolo de EurepGap. La lista de verificación de EurepGap tenía que adaptarse para que fuese pertinente al contexto de Ghana y se informó a las autoridades correspondientes. Los productores enfrentaron altos costos iniciales para construir y rehabilitar infraestructura como sanitarios y baños, almacén de productos químicos, recintos y oficinas. Algunos productores ya tenían cierta infraestructura e invirtieron menos dinero (especialmente aquellos con granjas más grandes que también eran exportadores de piña fresca entera). Alrededor de una quinta parte de los productores obtuvieron créditos bancarios para las inversiones iniciales. En casos especiales Blue Skies incrementó los pedidos a fin de mejorar la situación financiera de los productores y permitirles cubrir el costo de la infraestructura. Como resultado del estándar de EurepGap, Blue Skies adoptó otro tipo de herbicida (menos tóxico) y reguló las cantidades de uso. Antes de EurepGap, algunos agricultores usaban un nematicida con clasificación 1b por la OMS, y que ya dejó de usarse.

Economía de la granja

Se recolectaron datos sobre los costos de producción antes y después de la aplicación del estándar EurepGap usando un enfoque participativo. Los resultados mostraron un incremento del 7,8 por ciento en las utilidades. No obstante, la diferencia no fue significativa porque hubo grandes variaciones entre los agricultores. Los costos totales de producción en promedio se mantuvieron iguales, pero la estructura presupuestaria cambió. En promedio, los costos totales se incrementaron en un 7,8 por ciento, principalmente debido al incremento significativo en la depreciación de las construcciones. Esto fue compensado por una disminución de los costos variables. En entrevistas a los agricultores, éstos informaron de grandes ahorros en agroquímicos, pero los resultados del estudio mostraron que éstos fueron muy modestos en realidad (en promedio el 5,4 por ciento en control de malezas, el 9,4 por ciento por uso de fertilizantes y un incremento en los costos de los plaguicidas debido a precios más altos). Los costos de cosecha disminuyeron debido a un menor uso de etefón para la maduración. Blue Skies trató de evitar completamente el uso de este insumo, pero ello conllevó a un nivel más alto de rechazos porque los productores no siempre podían determinar el momento preciso para la cosecha. En consecuencia Blue Skies decidió establecer de manera voluntaria el programa de maduración natural. Los productores enfrentaron costos adicionales por la eliminación de las plantas madres inmediatamente después del fin de su vida útil, antes de abandonar el barbecho y así prevenir la proliferación de enfermedades en el terreno. Los beneficios potenciales de esto sólo serían percibidos en años posteriores, lo que podría representar una reducción de los costos de plaguicidas. Los costos de mano de obra se incrementaron debido a la introducción de programas de pensión para los trabajadores y mejor asistencia médica. Otros costos relativos a la aplicación del estándar EurepGap fueron absorbidos por Blue Skies, como la capacitación y los análisis de suelos y agua, y los costos de certificación e inspección. Un efecto indirecto de la certificación EurepGap fue el incremento promedio del tamaño de las parcelas, debido a que ahora los productores certificados contaban con un mercado garantizado por Blue Skies.

Otros beneficios y efectos

El sistema de contabilidad fue de inmenso valor para el 80 por ciento de los agricultores que no llevaban un registro adecuado de sus operaciones. Otros efectos adicionales del estándar EurepGap consistieron en que los productores y los trabajadores pasaron más tiempo en las granjas, gracias a las comodidades adicionales como ser lugares sombreados, agua potable y servicios sanitarios, lo que permitió una mejor supervisión de las tareas. Los agricultores estaban orgullosos de que su granja se viese limpia y tanto ellos como los trabajadores mejoraron sus conocimientos sobre el manejo de agroquímicos. Los agroquímicos se almacenaban ahora adecuadamente y se usaba ropa de protección, medidas que redujeron los riesgos inherentes al uso de agroquímicos.