APENDICE F
PLAN DE REORGANIZACION DE LA FAO INFORME CONJUNTO DEL DIRECTOR GENERAL Y EL COMITE ESPECIAL DE ORGANIZACION

(CL 51/9)

G L O S A R I O

I. INTRODUCCION

1. En su 14^o período de sesiones, la Conferencia aprobó, con fecha 23 de noviembre de 1967, la Resolución n^o 1/67, relativa a la reorganización de la FAO, cuyo texto es como sigue:

LA CONFERENCIA

Reconociendo que el mundo se enfrenta con una creciente crisis en sus esfuerzos para lograr y mantener un equilibrio razonable entre una población en rápida expansión y los suministros de alimentos,

Reconociendo también que deben lograrse mejoras importantes en la producción, elaboración, distribución y utilización de los productos agrícolas, si han de satisfacerse adecuadamente las necesidades de los países en desarrollo,

Reconociendo asimismo la necesidad de que las organizaciones de la familia de las Naciones Unidas que actúan en la esfera de la cooperación económica y social adapten sus actividades y, por consiguiente, sus estructuras a las necesidades de una acción coordinada e integrada en pro del desarrollo, y en el caso de la FAO, además, en pro de los nuevos programas, especialmente aquellos que resulten del Plan Indicativo Mundial,

Expresa su agradecimiento al Equipo de Examen y al Director General por su informe y recomendaciones (documento CL 49/16),

Está de acuerdo en la necesidad de efectuar mejoras orgánicas en la FAO con objeto de que pueda desempeñar, en una mejor forma, sus crecientes responsabilidades frente a los pueblos del mundo en el campo de la alimentación y la agricultura, especialmente en los países en desarrollo, y de manera que la Organisación pueda seguir prestando una asistencia cada día más eficiente y práctica mediante personal calificado que tenga plena comprensión de las aspiraciones y realidades de esos países, y posea también los conocimientos y la competencia en sus respectivos campos,

Decide proseguir con el nombramiento de representantes en los países, de plena dedicación, financiados principalmente por el PNUD, que asuman la responsabilidad general de los programas de la FAO dentro de sus respectivos países,

Pide al Director General que, dentro del presupuesto aprobado para el bienio 1968–69, siga ampliando lo más rápidamente posible el cuerpo de representantes en los países en cooperación con el PNUD y reforzando su eficacia y responsabilidad en el desarrollo y ejecución de los programas de campo en sus respectivos países,

Pide al Consejo que consulte con el Director General sobre los reajustes orgánicos que deben efectuarse durante el bienio 1968–69, y los que deben proponerse para el bienio 1970–71; y que, para esta finalidad, establezca un Comité Especial de Organización para asesorar al Consejo, en consulta con el Director General, aceroa de la ejecución de esta resolución. En este Comité Especial deberán estar representadas las siete regiones de la FAO, y sus miembros deberán ser personas, que, cuando sea posible, actúen como miembros principales de las delegaciones ante la FAO,

Pide al Director General que, en consulta con el Comité Especial de Organización, tome las medidas provisionales apropiadas durante el bienio 1968–69, dentro del nivel del presupuesto aprobado para dicho bienio, para llevar a cabo los reajustes orgánicos, incluyendo, si fuese necesario, una modesta redistribución de personal:

1. destinadas a establecer un sistema más eficaz de comunicación entre el campo y la Sede a fin de que puedan tomarse decisiones más rápidamente y puedan resolverse con mayor rapidez los problemas que se planteen en el campo;

2. con objeto de que las actividades de la FAO en el campo puedan realizarse con mayor eficiencia para proporcionar una programación y atención administrativa más eficaces a los proyectos y programas regionales y de los países patrocinados por la FAO, incluidos los proyectos financiados a cargo del PNUD y otras fuentes, y

3. consolidar las funciones generales administrativas y auxiliares y mejorar la administración del personal.

Pide además al Director General que elabore en consulta con el Comité Especial de Organización un plan detallado de reorganización para la FAO, que deberá presentar a la consideración del Consejo en su período de sesiones de 1968,

Autoriza al Consejo a examinar y aprobar un plan de reorganización suficientemente detallado que servirá de base para la presentación del Programa de Labores y Presupuesto para 1970–71,

Pide además al Director General que informe a la Conferencia en su 15^o período de sesiones acerca de las mejoras orgánicas efectuadas durante el bienio 1968–69, y que presente su presupuesto para el bienio 1970–71, basado en el plan de reorganización aprobado por el Consejo en su período de sesiones de 1968.

2. Esta resolución se aprobó después de haber expresado los Estados Miembros considerables diferencias de opinión acerca de las propuestas contenidas en el Informe del Equipo de Examen ¹ y de las observaciones y sugerencias del anterior Director General.

3. De acuerdo con la resolución, el Consejo eligió al Camerún, la República Federal de Alemania, la India, Chile, la República Arabe Unida, los Estados Unidos de América y Australia para que representaran las siete regiones de la FAO. Estos países designaron las siguientes personas para formar parte del Comité Especial de Organización:

4. Autorizados por la Conferencia participaron en las labores del Comité los señores M. Cépède, Presidente del Comité del Programa, J. Nagle, Presidente del Comité de Finanzas, y R. Sibb, vicepresidente de este Comité en ausencia del Sr. Nagle. El Director General invitó al Sr. M. Gemayel, Presidente del Consejo, a asistir a las reuniones.

5. El Comité Especial celebró dos reuniones en Roma, los días 8 a 10 de abril y 18 a 22 de junio de 1968. Elegió presidente al Sr. A.C.B. Maiden.

6. Para estas sesiones había preparado el Director General un documento de trabajo con propuestas que habían de servir de base para la consulta con el Comité.

7. Al formular sus propuestas, el Director General tuvo ante sí, como puntos cardinales de referencia, el informe del Equipo de Examen ¹, los pareceres que sobre el mismo expresaron las delegaciones que asistieron a la Conferencia de 1967 ², las conclusiones a que llegó ésta, incorporadas en la resolución n^o 1/67 y el Informe del período de sesiones ³, y examinó detenidamente las observaciones y propuestas del anterior Director General ¹.

8. Además, tuvo también en cuenta las directrices y los objetivos siguientes, que se concretaron durante las deliberaciones del Consejo y de la Conferencia ³:

1. Qué medidas deben adoptarse para mejorar la eficacia de la FAO como instrumento decisivo de desarrollo.

2. La mejor forma en que podrían engranarse las actividades de la FAO sobre planificación, ya iniciadas con el Plan Indicativo Mundial, con las funciones ejecutivas, más amplias y más eficaces cada vez, de la Organización, y, más concretamente, el modo en que podría darse al plan y a aquellas funciones un enfoque más preciso.

3. La manera en que podría canalizarse mejor la capacidad técnica de la FAO hacia las actividades funcionales, colmando con ello las aspiraciones de los distintos países a ser asistidos en la ejecución de programas urgentes, sin merma de la flexibilidad de las operaciones ni de la eficacia de la administración, e incrementando al mismo tiempo las oportunidades de lograr un progreso técnico significativo.

4. El modo en que las actividades económicas de la FAO podrían reforzarse e influir con mayor eficacia en los trabajos de campo de la Organización, así como la forma de otorgar mayor consideración en dicha labor a los aspectos institucionales y de organización.

5. Las formas en que podría llevarse a cabo un desplazamiento hacia un mayor número de proyectos multidisciplinales concebidos con mayor eficacia y la posibilidad de ejecutarlos de una manera mejor integrada y más centralizada.

6. Como consecuencia de cuanto antecede, la forma en que podría enfocarse pragmáticamente el problema de la estructura regional, adaptándola a las diferentes situaciones reinantes en las diversas regiones.

7. El modo en que la FAO podría contribuir a mejorar la coordinación de la colaboración internacional para acelerar el proceso del desarrollo, prestando asistencia de una manera integrada en la solución de los aspectos vitales de una estrategia global del desarrollo y una cooperación más perfecta y estrecha entre los organismos que integran el sistema de las Naciones Unidas y, al hacerlo así, aprovechar al máximo las oportunidades que constantemente brindan los programas bilaterales y las actividades privadas, cada vez más importantes.

8. La medida en que se puede delegar la autoridad en los departamentos, direcciones, subdirecciones y en los representantes regionales y en los distintos países.

9. Como resultado de las discusiones y deliberaciones del Comité Especial, se llegó a un acuerdo acerca de la mayoría de las cuestiones planteadas. Los puntos de vista del referido Comité y del Director General se presentan conjuntamente en este informe. No obstante, hubo algunas divergencias de opinión y las de importancia se indican en las notas al pie de página.

10. Debe insistirse en que la estructura orgánica de la FAO propuesta en este informe no significa forzosamente una aprobación sobre una base permanente. Efectivamente en la reunión se llegó a un acuerdo respecto a que se debía pedir al Director General, al Comité del Programa y al Comité de Finanzas que presten atención detenida a las dependencias y subdirecciones de los distintos departamentos con el propósito de reducir su número y recomendar las consolidaciones necesarias. Las seguridades dadas por el Director General en el sentido de que la cuestión relativa a la consolidación sería, asimismo, objeto de un continuo estudio de orden interno, fueron recibidas con beneplácito, al igual que su afirmación de que no se pasaría por alto el problema conexo de proporcionar remuneración adecuada a los especialistas de méritos reconocidos, sin alterar la estructura organizativa.

¹ CL 49/16
² C 67/PV/CW
³ 14^o período de sesiones de la Conferencia, Informe Provisional, párrs. 39–54.

11. Se llama también especialmente la atención respecto a varias cuestiones de personal, a causa de su importante influencia sobre la formulación de políticas y la eficacia del funcionamiento de la Organización. Entre ellas, se mencionaron las siguientes:

1. la inadecuada representación de las regiones en desarrollo en los puestos más altos de la sede de la FAO y particularmente en los que asegurarían su participación en la formulación de las políticas generales de la Organización;

2. la necesidad de dar preferencia en el nombramiento de oficiales de la sede a los que tienen experiencia de los países en desarrollo y de los desarrollados;

3. condiciones de empleo de los expertos en el campo;

4. diferencias existentes en las perspectivas de carrera entre el personal de la sede y el de campo;

5. creación de comités de selección para el nombramiento del personal;

6. formación de listas de expertos y de consultores preseleccionados para nombramientos de corta duración;

7. aumento de los nombramientos de categoría profesional inferior o intermedia;

8. disposiciones para la capacitación dentro del servicio;

9. disposiciones para la rotación entre el personal de campo y el de la de sede.

De estas cuestiones de personal no se trata en este informe, pero el Director General y el Comité de Finanzas deberían examinarlas detenidamente.

12. La Conferencia pidió al Director General que adoptase las disposiciones provisionales pertinentes, en consulta con el Comité Especial, durante el bienio 1968/69, dentro de la cuantía aprobada del presupuesto para tal bienio, para efectuar los ajustes de organización. El informe describe las disposiciones provisionales que han sido convenidas conjuntamente.

13. Por razones de brevedad, el informe se concentra en aquellos sectores donde se proponen cambios estructurales importantes; en otros, la estructura orgánica seguirá, con pocos cambios o con ninguno, la pauta descrita detalladamente en el Programa de Labores y Presupuesto para 1968/69 ¹.

14. El Comité Especial y el Director General convienen en que las operaciones deben reforzarse. Sin embargo, debe insistirse en dos puntos principales: (a) en vez de un divorcio completo entre los asuntos operativos y técnicos, se estipula un desarrollo y una formulación fuertemente centralizados de programas y proyectos bajo la dirección de un Departamento de Desarrollo, se atribuyen responsabilidades operativas a las oficinas de operaciones de los departamentos pertinentes, con lo que se mantiene la íntima conexión fundamental entre las operaciones y los especialistas científicos y técnicos; (b) se estipula una estructura regional adaptada a las diversas condiciones, necesidades y aspiraciones de los países que constituyen las distintas regiones.

15. De acuerdo con los términos de la Resolución N^o 1/67, se somete el presente informe a la consideración del Consejo en su período de sesiones de 1968.

¹ C 67/3

II. FUNCIONES DE LA ORGANIZACION

16. A efectos del presente informe, se ha considerado que los problemas organizativos de la FAO se dividen en cinco grupos principales: dirección, planificación y evaluación, formulación, ejecución, actividades auxiliares (Organigrama I).

1. Dirección

   Las actividades de la Organización deben llevarse a cabo ajustándose a las directrices fijadas por la Conferencia y el Consejo. El Director General ha de asociar en esta función al Director General Adjunto y a los Directores Generales auxiliares, en calidad de asesores inmediatos suyos y obtener también el parecer concorde de los Directores principales de la Organización mediante consultas periódicas en el seno de la Junta de Programación y Política (JPP). De esto se desprende que la función directiva supone labor de equipo.

2. Planificación y evaluación

   La función de la planificación afecta a varios de los cometidos principales de la Organización:

   1. Planificación funcional - Parte orgánica de la función planificadora es el conjunto de estudios, proyecciones, pronósticos e informes sobre la situación actual que la Organización lleva a cabo por materias. Estos estudios inherentes a los sectores técnicos se llevan y deben seguir llevándose a cabo por los sectores de planificación y ejecución de la Organización, debiendo concentrarse principalmente, como hasta la fecha, en el Departamento Económico y Social (DES). Las actividades de dicho Departamento son esenciales para elaborar progresivamente la estrategia de la FAO en materia de desarrollo alimentario y agrícola en los distintos ámbitos, mundial, regional y nacional, sirviendo asimismo de fondo para las actividades de planificación del desarrollo por parte de los gobiernos y de los organismos regionales. A fin de que tenga peso suficiente la formulación y la actualización del marco mundial para el desarrollo agrícola en que se centra el Plan Indicativo Mundial (PIM), esta función especial debe ser desempeñada por una pequeña Oficina Asesora de Políticas (OAP), adscrita a la Oficina del Director General y que trabaje en estrecha colaboración con todos los sectores de la Organización.

   2. Planificación nacional, subregional y regional - Aunque es manifiesto que corresponde especialmente a la FAO la obligación de evaluar el marco global y de ayudar a la coordinación e intergración económica regional y subregional la unidad fundamental del desarrollo agrícola la constituye el país (la pesca presenta problemas complejos de distinta naturaleza). De ahí la necesidad de acopiar y analizar datos sobre países y de estudiar los planes y políticas nacionales que afectan a la agricultura y la alimentación. Esta actividad proporciona los datos nacionales necesarios, por una parte, para formular el marco global y, por otra, para formular y evaluar las operaciones de campo en los niveles bilateral y multilateral. Estas funciones deben quedar centradas en el Departamento Económico y Social (DES)

   3. Planificación de proyectos y actividades de prosecución - Para evaluar las propuestas de proyectos resulta indispensable servirse plenamente de los datos que la Organización posea sobre los distintos países, y de su experiencia y competencia especializada respecto a estos útlimos, a fin de procurar que dichas propuestas ayuden a los países a conseguir el máximo desarrollo en el más breve espacio de tiempo posible.

      Tanto la evaluación económica como la evaluación del “impacto” de los proyectos debe llevarla a cabo una dependencia totalmente independiente de las encargadas de formularlos y ejecutarlos. Como la evaluación de ese “impacto” tiene por finalidad principal medir el efecto de las actividades en estudio sobre el desarrollo económico y social dentro del país a los países de que se trate, esta función debe corresponder asimismo al DES.

I ESTRUCTURA FUNCIONAL

3. Formulación

   Es importante asegurar que los limitados recursos de fondos y personal que posee la FAO se centren en aquellas actividades para las que mejor dotada esté la Organización y que son más susceptibles de producir el máximo beneficio a los Estados Miembros.

   La debida selección y formulación de programas y proyectos constituye una condición previa esencial para su éxito e impacto. De ahí que este aspecto de la labor de la Organización haya de gozar de la máxima prioridad. La planificación nacional debe orientarse a acotar y formular los proyectos concretos y la asistencia técnica que deben correr a cargo de la FAO, a la luz del plan nacional respectivo, de las contribuciones de otros organismos de las Naciones Unidas y organizaciones gubernamentales y no gubernamentales y de las exigencias y las posibilidades de preinversión e inversión. Existe además una necesidad manifiesta de que la Organización conozca el ulterior desenvolvimiento de sus proyectos, (a) para asegurarse de que las recomendaciones a que dio lugar el proyecto poseen un cierto valor, y (b) para adaptar las conclusiones establecidas en el proyecto a las subsiguientes actividades de inversión.

   La función de coordinación de las actividades de la Organización en materia de formulación y evaluación del desarrollo, de cooperación internacional y de programas de inversión, deben centrarse en un solo punto: el Departamento de Desarrollo (DD). Dicho Departamento debe desempeñar el papel decisivo en la formulación de programas y proyectos; recabar la colaboración de todos los sectores de la Organización y servirse de la competencia técnica de los mismos, y adjudicar la ejecución de los proyectos de campo a los distintos sectores operativos, manteniendo en cada una de sus fases una atenta fiscalización.

4. Ejecución

   La columna vertebral de la Organización es su Programa Ordinario. La FAO está en condiciones, dentro de su esfera, de obtener información y recurrir a los conocimientos científicos de casi todos los países del mundo. El acopio y análisis, y la presentación en forma idónea, de ese enorme caudal de conocimientos, deben gozar de la máxima prioridad, para que los Estados Miembros puedan adoptar decisiones recionales en sus propios planes de desarrollo. Al propio tiempo, el Programa Ordinario es indispensable para apoyar técnicamente los proyectos de campo en las esferas técnica, económica y social. A fin de desempeñar esta función principal y en armonía con lo recomendado por el Equipo de Examen, es necesario contar, además del DES, con otros tres Departamentos más, a saber: el Departamento de Agricultura (DA), el Departamento de Montes (DMO) y el Departamento de Pesca (DPE).

   Era el parecer del Equipo de Examen que la gestión de las operaciones de los proyectos debe quedar excluida de los departamentos técnicos, para pasar a un departamento operativo. De la cuestión trataron detenidamente el Comité del Programa, el Consejo y la Conferencia. Teniendo en cuenta los diferentes pareceres de los Estados Miembros, se ha estimado que una separación total entre las funciones técnicas y las operativas constituiría un gran impedimento para la corriente de información práctica de campo -valiosa fuente de conocimientos técnicos- en detrimento, a la vez, de los programas de campo y de los servicios técnicos de la sede. Se propone, por tanto, que se concentren en la sede las operaciones de gestión de los proyectos, estableciendo para ello por el momento oficinas centrales de operaciones (véase párrafo 19) en el Departamento de Pesca, en la Dirección de Instituciones Rurales (RU) del DES y en las Direcciones del DA (incluso Montes, que en el caso de convertirse en departamento tendría una oficina central de operaciones). El objetivo es consolidar las operaciones del DA y el DES en oficinas centrales de operaciones ¹.

5. Actividades auxiliares

   Se han formulado propuestas para introducir mejoras con el fin de acelerar las operaciones, simplificando los cauces de comunicación y delegando atribuciones y responsabilidades en departamentos, direcciones, representantes en los países y directores de proyectos, con el sistema central de fissalización adecuado.

¹ El representante de la región latinoamericana apoyó el criterio del Equipo de Examen de establecer un Departamento de Operaciones, ya que, a juicio del primero, una separación de la formulación de los proyectos de los aspectos operativos, si bien aligera el trabajo de las Direcciones Técnicas, perjudica la eficacia de los proyectos puesto que las dos funciones son inseparables y al mantener las operaciones dentro de las Direcciones, la FAO no llegará nunca a ser verdaderamente operativa ni estará en condiciones de atender adecuadamente las necesidades de los países que ahora persiguen un enfoque integrado del desarrollo.

III. CUESTIONES DE GESTION

17. Contiene este capítulo una serie de observaciones encaminadas a resolver determinadas cuestiones generales de gestión, que se han planteado también durante los debates de la Conferencia y el Consejo.

Delegación de atribuciones y responsabilidades

18. Puede desplegarse una acción más eficaz y rápida mediante una delegación de atribuciones, proporcionada a las correspondientes responsabilidades, a los departamentos y direcciones - trasladando o asignando para ello personal procedente de los servicios centrales - y a los representantes en los países y directores de proyectos. La delegación de atribuciones ha de ir unida a una responsabilidad estricta por las medidas adoptadas en virtud de tales facultades. Deberán prepararse instrucciones detalladas.

Oficinas de operaciones

19. Al concentrar la carga que suponen las gestiones de los proyectos del PNUD/FE y otros programas en oficinas de operaciones especializadas de proporciones compatibles con un criterio de eficacia, debe atenderse, en la medida necesaria, a las actividades del Programa Ordinario y, al propio tiempo, a que las operaciones de campo se beneficien por el hecho mismo de quedar unificadas la dirección y competencia técnica en los departamentos y en las direcciones respectivas. Las oficinas de operaciones se encargarían de:

1. separar las funciones puramente técnicas de las operaciones técnico-administrativas;

2. permitir una mayor integración entre las distintas disciplinas técnicas correspondientes a departamentos y direcciones en el plano de las operaciones locales;

3. incrementar la eficacia de las operaciones facilitando la tramitación y la adopción de decisiones dentro de las oficinas sobre asuntos tales como la contratación y nombramiento de expertos, la selección y adquisición de equipo hasta el nivel prescrito y la aprobación de partidas presupuestarias para fines convenidos;

4. atender a la prestación más efectiva de servicios al director del proyecto;

5. permitir una mejor coordinación de los trabajos de campo en el plano nacional.

20. Sobre la base de las condiciones presentes, se establecerían por el momento las siete oficinas de operaciones siguientes (véase párr. 16(d): una en cada una de las cuatro direcciones del DA, una en la RU del DES, otra centralizada en MO y otra igualmente centralizada en el DPE. El DD asignará los proyectos al departamento o dirección que más propiamente puedan administrarlos, según la materia de que traten.

Dependencias administrativas en los departamentos y direcciones

21. Con el fin de acelerar el proceso de adopción de decisiones, los departamentos o direcciones deberán poder disponer de servicios administrativos directamente en la mayor medida posible. Se proponen las siguientes medidas por lo que a las dependencias administrativas se refiere: (i) trasladar o asignar personal bajo el control de los servicios centrales para prestar asistencia y orientación directa a los jefes de los departamentos y de las direcciones; (ii) con arreglo a las directrices normativas que establecerán los DGA del DAF y del DD, disponer una adecuada delegación de atribuciones que permita inmediatamente la adopción de decisiones y la solución de problemas. Las excepciones a tales directrices requerirán la aprobación de los servicios centrales, los cuales serán también responsables de atender a la constante observancia de los reglamentos y procedimientos aprobados. El jefe de la dependencia administrativa tendrá por lo tanto una responsabilidad doble: ante el jefe de su departamento o dirección en cuestiones cotidianas y ante los servicios centrales en materia de políticas, reglamentos y procedimientos. Las funciones de la dependencia comprenden la iniciación, tramitación y aprobación de las medidas administrativas en las oficinas centrales, atendiendo en particular a la certificación presupuestaria, contratación y empleo, preparación y adjudicación de contratos y petición de equipo.

Cauces de comunicación

22. Con objeto de asegurar la solidez y eficiencia técnicas de la labor relativa a los proyectos, se impone mantener estrechos contactos técnicos entre las actividades locales y las oficinas centrales. Por lo tanto se establecerán procedimientos que permitan que la corriente de comunicaciones, en uno y en otro sentido, fluya directamente entre el personal destacado sobre el terreno y las dependencias competentes de la sede. A este respecto, los colaboradores claves sobre el terreno serán los representantes en los países y los directores del proyecto; en las oficinas centrales, los colaboradores clave quedarán encuadrados en el Departamento de Desarrollo y en las oficinas de operaciones. En las oficinas centrales, los cauces de comunicación se reducirán considerablemente como resultado de la asignación de responsabilidad relativa a funciones concretas a determinados sectores de la Organización. Se dictarán directrices para aclarar y facilitar el proceso relativo a la adopción de decisiones y para reducir los trámites al mínimo.

Sistema de información sobre proyectos

23. El sistema de presentación de informes guarda relación con casi todas las partes de la Organización. Debe articularse de modo tal que mantenga cabalmente informados a todos los sectores interesados sobre la marcha de los proyectos, señale los sectores en que se registren deficiencias y sirva de punto de partida para elaborar informes provisionales y definitivos. Se han tomado ya medidas para estudiar el funcionamiento de dicho sistema e implantarlo.

24. Los informes desde el campo representan la culminación de las actividades vinculadas a los proyectos. Por ello es necesario contar con un sistema de informes adecuado y continuo y preparar los informes con el mayor cuidado. La parte inicial de la preparación del informe debe efectuarse en las oficinas de operaciones por los oficiales de informes allí trasladados de la Dirección de Servicios Regionales (DSR), del Departamento de Desarrollo (DD), que será la encargada de vigilar la marcha de los proyectos de campo.

IV. ORGANIZACION DE LA SEDE

25. La estructura de departamentos y direcciones necesaria para dar una orientación apropiada a la planificación y ejecución de las actividades de la FAO (véase más adelante organigrama II) debe comprender los sectores siguientes:

1. Oficina Asesora de Políticas (OAP)

2. Departamento Económico y Social (DES)

3. Departamento de Desarrollo (DD)

4. Departamento de Agricultura (DA)

5. Departamento de Montes (DMO)

6. Departamento de Pesca (DPE)

7. Departamento de Administración y Finanzas (DAF)

8. Oficina de Asuntos Generales e Información (OAGI)

26. Estos sectores deben ser dirigidos por oficiales con categoría de Director General Auxiliar (DGA), salvo en el caso de la OAP y de la OAGI cuyos jefes deben ser directores.

27. El organigrama III (al final de este capítulo) ilustra la estructura detallada de la Organización al nivel de las Subdirecciones. La estructura de la Organización para 1968/69 (incluida en el Programa de Labores y Presupuesto) se acompaña como apéndice a este informe.

Función de las oficinas de los DGA

28. Las oficinas de los DGA deben considerarse primordialmente como extensiones o ramificaciones de la Oficina del Director General. Estas oficinas deben contribuir considerablemente al proceso de formulación y ejecución de políticas. En dicho proceso incumbiría a estas oficinas ejercitar una supervisión general de la labor de las direcciones a su cargo, establecer la coordinación entre esas direcciones y constituir el instrumento principal para lograr la coordinación entre los departamentos, especialmente en el plano de las políticas.

1. Oficina Asesora de Políticas (OAP)

29. Una pequeña Oficina Asesora de Políticas (OAP) informaría directamente al Director General. Esta oficina orientaría, por ahora, las actividades encuadradas en el PIM ¹, que deben proporcionar un enfoque más preciso para los problemas más importantes y las oportunidades del desarrollo agrícola. La OAP desempeñaría una función destacada como órgano consultivo general del Director General sobre las tendencias y aspectos importantes de la agricultura mundial, basándose en la información obtenida, por países, en todos los sectores de la Organización. Sus funciones primarias consistirían en estudiar y recomendar estrategias para la acción de ámbito regional y mundial de la FAO y colaborar con las Naciones Unidas y los organismos especializados en la planificación conjunta, incluida la referente al II Decenio para el Desarrollo.

¹ Algunos miembros del Comité estimaron que, una vez terminada la primera fase de las actividades del PIM, éstas deben encomendarse a la Dirección de Análisis Económicos, separándolas de las funciones de la OAP para evitar el riesgo de duplicar la labor de planificación de la Organización.

II ESTRUCTURA DE LOS DEPARTAMENTOS Y LAS DIRECCIONES

30. Para ejercer estas funciones, el personal de esta oficina habría de componerse de algunos oficiales de categoría superior, especializados en materias económicas, sociales y de agricultura general. Se pediría a los departamentos o direcciones que participasen activamente en la labor de la OAP y nombrasen un funcionario para mantener un enlace constante.

2. Departamento Económico y Social (DES)

31. Con objeto de realizar las funciones básicas (capítulo II), el Departamento Económico y Social constará de las siguientes direcciones ¹:

Análisis Económicos (AE)

Productos Básicos y Comercio (PRO)

Estadística (EST)

Nutrición (NU)

Instituciones Rurales (RU)

¹ Un miembro manifestó la opinión de que el DES debería comprender la Dirección de Productos Básicos y Comercio, una nueva Dirección para el Mercadeo, Almacenamiento y Elaboración, la Dirección de Instituciones y Servicios Rurales y una Dirección de Nutrición y Economía Doméstica (véase también nota 2, párrafo 42).

32. No resulta ya necesario el puesto de Director de Estudios Especiales en la Oficina del DGA, en el actual Departamento de Asuntos Económicos y Sociales. Dichos estudios se efectuarían en las Direcciones del DES.

Dirección de Análisis Económicos

33. A solicitud del DD, esta Dirección tendrá, como una de sus principales responsabilidades, el análisis económico y la evaluación, previa al proyecto, de los proyectos de campo propuestos a fin de determinar su factibilidad económica y su prioridad en los planes nacionales de desarrollo. Para el desempeño de esta misión, sus cinco dependencias regionales deberán tener acceso a todas las fuentes de información disponibles tocante a cada uno de los países de las respectivas regiones. Estas subdirecciones ofrecerán sus conocimientos técnicos en lo referente al acopio, análisis y síntesis de la información sobre países, bajo la guía de la OAP dentro del cuadro del PIM. Además, las subdirecciones asesorarán a los Estados Miembros en la formulación de sus planes de desarrollo y supervisarán a los expertos de la FAO en planificación económica.

34. Además, otra subdirección separada de la Dirección se encargará de la evaluación posterior a los proyectos y de la prosecución de éstos, así como de la evaluación ad hoc durante la ejecución del proyecto, como función regular. Sería conveniente pensar para el futuro en el fortalecimiento de estas actividades y elevar la dependencia actual a servicio.

35. La Dirección seguirá encargándose de la preparación del Estado Mundial de la Agricultura y la Alimentación y de los informes sobre la situación actual, así como de la capacitación, en esferas tales como la planificación agrícola.

Dirección de Productos Básicos y Comercio

36. Para subrayar la importancia creciente del análisis de los productos básicos para promover el comercio entre los países, la actual Dirección de Productos Básicos se llamará “Dirección de Productos Básicos y Comercio”. Se entiende que esta dirección continuará trabajando en estrecho contacto con UNCTAD, SATT y otros organismos interesados en estas cuestiones.

Dirección de Estadística

37. Esta Dirección continuará con sus actuales funciones, incluyendo la vigilancia general de todas las cuestiones estadísticas que interesan a la Organización en conjunto y la tramitación de todos los cuestionarios estadísticos que tienen su origen en la Organización.

Dirección de Nutrición

38. La importancia de la función social y económica que las cuestiones relativas a la nutrición debe tener en una organización como la FAO para la preparación de su estrategia global, para su asesoramiento y asistencia a los países en materia de planificación y para la evaluación de sus proyectos de campo es evidente. Los estudios relativos al consumo de alimentos y a la economía doméstica son básicos para las proyecciones de la demanda de alimentos, que requieren estrecha colaboración con las Direcciones de Estadistica, Instituciones Rurales, Análisis Económicos y Productos Básicos y Comercio. Por consiguiente, la Dirección de Nutrición (NU) ¹ deberá pasar al departamento principal de planificación (DES). Las actividades específicas referentes a la tecnología de los alimentos en las industrias de elaboración de alimentos animales y vegetales deberán pasar de NU al Departamento de Agricultura; la elaboración del pescado continuará en el Departamento de Pesca, pero las cuestiones relativas a la elaboración de nuevos productos alimenticios, como las proteínas de fuentes no convencionales seguirán correspondiendo a NU.

Dirección de Instìtuciones Rurales

39. La Dirección de Instituciones Rurales debe permanecer en el DES para tener en cuenta más eficazmente que hasta ahora en la elaboración de la estrategia del desarrollo agrícola en los ámbitos mundial, regional y de los países los factores de enseñanza, institucionales y organizativo. La Organización de las instituciones para el desarrollo, la investigación, la enseñanza y los servicios de extensión ² continuarán siendo principales responsabilidades de esta Dirección, que se encargará asimismo de los servicios de información agrícola, actualmente en la Dirección de Información.

40. Es también cosa universalmente admitida que la estructura de la tenencia de la tierra, junto con la estructura social, desempena una función crucial en el desarrollo de la agricultura. Los diversos aspectos de la tenencia y el desarrollo de los recursos humanos, incluso la adecuada integración de los agricultores en los asuntos nacionales y de la comunidad deben constituir una parte importante del trabajo de esta Dirección.

41. La Conferencia pidió al Director General que, en la reorganización, se píense en la forma de prestar mayor atención a dichos aspectos en las actividades de campo de la FAO. Para reforzar la labor de la Dirección se asignarán dos directores adjuntos a la Oficina del Director, uno de los cuales se encargará de las cuestiones relativas a la educación agrícola, extensión agrícola e instituciones, y el otro de las referentes a reforma agraria, cooperativas, crédito, sociología rural y mercadeo. La Subdirección de Mercadeo pasará de EA a esta Dirección ya que sus actividades constituyen parte integrante de la importante esfera del desarrollo rural. Se propone, por la misma razón ampliar los trabajos en materia de sociología rural y desarrollo general de la comunidad y que se cree una sección para estas actividades.

¹ Un miembro consideró que si bien la Subdirección de Consumo y Políticas Alimentarias debía continuar en la Dirección de Nutrición, las demás Subdirecciones, o sea la de Ciencia y Tecnología de los Alimentos, Nutrición Aplicada y Economía Doméstica tendrían más apropiada ubicación en el DD (véase también nota 2 del párrafo 42).

² Un miembro opinó que la educación y la extensión agrícola deberían pasar, de la Dirección de Instituciones Rurales al DD, junto con la enseñanza en materia de pesca y montes (Véase también nota 2 del párrafo 42).

3. Departamento de Desarrollo (DD)

42. Este Departamento debe convertirse en un punto focal para los programas de campo de la Organización, que tenga facultades para asignar proyectos locales a los departamentos o a las direcciones para su cumplimentación, y que, en general, ejerza un control tan efectivo que pueda garantizarse la eficiencia de las operaciones de campo. Este Departamento se ha concebido como variante, más bien que como sustitutivo, de la división vertical de un departamento operativo como recomendaba el Equipo de Examen. ¹ Deberá comprender las dependencias siguientes ²:

Dirección de Servicios Regionales (DSR)

Centro de Inversiones (CI)

Programa de Cooperación FAO/Industria (PI)

Dirección de Enlace con los Organismos Internacionales (DEOI)

Dirección del Presupuesto y Formulación del Programa (PFP)

43. El DGA encargado del DD tendrá la responsabilidad de prestar asistencia al Director General en la provisión de servicios a los representantes regionales, quienes deberán informar al Director General acerca de las cuestiones importantes de política, y al DGA (DD) en lo relativo al desarrollo y la ejecución de los programas.

Dirección de Servicios Regionales

44. La Dirección de Servicios Regionales (DSR) consideraría el valor de un proyecto en relación con su apreciación de las necesidades del país, de los otros organismos, bilaterales y multilaterales, implicados en la asistencia al país, de su conocimiento de la receptividad del país a la asistencia exterior en general - y a la de la FAO en particular - y de su “capacidad de absorción” y, por último, de las disposiciones institucionales que intervengan en la cumplimentación del proyecto. Consultaría, por conducto del Centro de Inversiones, al Programa de Cooperación FAO/BIRF y, en caso procedente, a los bancos regionales, así como a otras fuentes de inversión en lo relativo al potencial de inversión de las solicitudes de proyecto de preinversión. Debiera trabajar en colaboración con el DES en lo que concierne a los aspectos económicos, y con los oportunos departamentos y direcciones técnicas en lo relativo a la factibilidad técnica del proyecto. La DSR sería, pues, responsable, en colaboración con estos otros sectores de la Organización, de la formulación definitiva de proyectos, e incluso, cuando conviniera, de la organización de misiones para tal fin.

45. Las obligaciones concretas de la Dirección de Servicios Regionales con respecto a las cuestiones relativas a los proyectos se pueden resumir como sigue:

1. Formulación y evaluación de proyectos, en consulta con las dependencias económicas y técnicas pertinentes e incluso la organización de las necesarias misiones de estudio;

2. Mantenimiento de un “memorial resumido” referente a la ejecución y gestión de los proyectos y colaboración en toda evaluación a fondo necesaria durante la cumplimentación;

3. Dirección y prestación de servicios para los representantes en los países e incluso actividades durante la ejecución de los proyectos y después de ella;

4. Organización de conferencias regionales, en íntima colaboración con los Representantes Regionales;

5. Enlace con el PNUD, UNICEF, CMCH, PMA, y Fondos Fiduciarios;

6. Supervisión del sistema de redacción de informes relativos a proyectos de campo.

¹ Dos miembros expresaron el parecer de que el DD debiera encargarse de la ejecución de proyectos multidisciplinales.

² Un miembro consideró que el DD debiera comprender también las unidades siguientes: NU, formada por Tecnología y Ciencia de los Alimentos, Nutrición Aplicada y Economía Doméstica; RU con Enseñanza y Extensión Agrícolas y la Dependencia Audiovisual, además de Enseñanza del DPE y el DMO; por otra parte, DEOI debiera pasar a la oficina del DGA o a la OAGI. Otro miembro propuso la siguiente composición del DD: EST, AE (incluida la Planificación del Desarrollo), DSR, Programas de Cooperación FAO/BIRF y FAO/Industria combinados y PFP. (Véase también nota 1, párrafo 31).

46. Anteriormente, en los párrafos 16(b) (c), 29, 33, se ha hecho referencia al empleo de los datos de países, los planes y la estrategia de la FAO en la determinación, formulación y evaluación de los proyectos de campo. Debido a la índole de estos deberes, que deben tener en cuenta debidamente los aspectos económicos y técnicos, de política nacional y a veces interorgánicos, quienes mejor pueden desempeñarlos son oficiales de experiencia general, capaces de encargarse de cualquier tipo de proyecto (agrícola, forestal o de pesca), pero con un conocimiento particular de determinadas áreas geográficas. Estos oficiales deberán trabajar constantemente en estrecha colaboración con los departamentos técnicos y económicos.

47. En esta Dirección deben crearse cuatro servicios regionales, ¹ en forma que cada uno de ellos abarque los mismos países de la correspondiente subdirección de AE, y además un servicio que se encargue de los países de Europa, América del Norte y Oceanía. Asimismo, se requerirá un servicio de coordinación del programa de campo en lo que concierne al control de la política y los programas en cuestiones del PNUD y en lo que concierne a la función de enlace respecto a la formulación de proyectos con el PMA, el UNICEF, la CMCH y otras organizaciones.

¹ En las propuestas de reorganización se ha utilizado el término “servicio” para distinguir los grados de responsabilidad asumidos por sectores orgánicos claramente definidos, afectos por lo regular a las “Direcciones” y comprendidos entre los de las subdirecciones y direcciones. Por lo general, los grados son: D-2 (o D-1), para los titulares de Direcciones; D-1, para los jefes de Servicios; P-5, para los jefes de Subdirecciones. La distinción entre jefes de Servicios y titulares de Direcciones (Directores) está en que los primeros informan a los segundos, mientras que los Directores lo hacen a los jefes de Departamento.

Centro de Inversiones

48. Se reconoce que existe un considerable margen para acrecentar la participación de la Organización en la tarea de estimular las inversiones en el sector agrícola de los países en desarrollo. Es tal la importancia de esta labor que será necesario consignar partidas presupuestarias para la contratación de expertos que se encarguen de identificar y evaluar las oportunidades de inversión que se consideren importantes para los referidos países.

49. Las actividades de inversión emprendidas por el BIRF y los bancos regionales regionales requieren el servicio de expertos en campos concretos y, además, un enfoque común que va más allá de la simple coordinación. Las sugerencias que se reciben de los diferentes bancos regionales pueden, a veces, dar lugar a traslapos o duplicaciones. Es necesario que estas sugerencias, así como los proyectos del PNUD y otros proyectos de campo de la FAO, se examinen teniendo en cuenta criterios que reflejen un enfoque común FAO del problema de la inversión. Con el establecimiento del Programa de Cooperación FAO/BIRF, la Organización ha pasado ya de la etapa del enfoque a la etapa de la identificación, preparación y evaluación de proyectos desde un punto de vista de su “mérito bancario”; se ha establecido un cuadro de consultores, además del personal permanente que está trabajando en el programa. Aunque el equipo del Programa de Cooperación FAO/BIRF trabaja exclusivamente para el Banco Mundial, los consultores, que han adquirido ya una considerable experiencia en el análisis y evaluación de los proyectos podrían, además, trabajar para los bancos regionales y en realidad se podría ahora asignarles tareas más continuas que abarquen, a la vez, diversos programas.

50. Por esta razón debe establecerse en el DD un Centro de Inversiones cuya función sería ayudar a los Estados Miembros a localizar las fuentes de inversiones. Las activdades del Centro abarcarían el Programa de Cooperación con el BIRF, los Bancos Regionales, los bancos privados y los aspectos del PMA tocante a inversiones. El Centro y el DD deben esforzarse por ayudar a los países en la búsqueda de fuentes de financiación, ya sean miltilaterales, bilaterales o privadas.

51. El Programa de Cooperación FAO/Industria no debe incluirse en el Centro de Inversiones ya que tiene diferente carácter que el Programa de Cooperación FAO/BIRF. Queda entendido sin embargo, que todas las actividades de inversión pertinentes de la Organización deben coordinarse dentro del DD para aprovechar eficazmente todas las oportunidades de inversión.

Programa de Cooperación FAO/Industria

52. Con respecto a las inversiones privadas, el enlace principal de la FAO es el Programa de Cooperación FAO/Industria, encuadrado en la CMCH, a través del cual las grandes empresas hallan oportunidades de inversión derivadas de las actividades de la FAO. El lugar más adecuado para el Programa de Cooperación FAO/Industria estaría en el DD, debido a sus actuales vínculos con las operaciones de preinversión e inversión, y a causa de la necesidad de reforzar estos vínculos para promover una afluencia mucho más considerable de capital privado hacia la agricultura y la elaboración de productos agrícolas en los países en desarrollo.

Dirección de Enlace con organismos internacionales

53. Esta nueva Dirección permitirá agrupar en un solo punto central muchas de las actividades relacionadas con las labores de las Naciones Unidas y con las realizadas entre diversos organismos, las cuales están diseminadas en la actualidad en distintos sectores de la Organización. Se encargará de mantenerse sistemáticamente al corriente de todas las medidas de carácter legislativo adoptadas por otros organismos de las Naciones Unidas y de señalar a la atención del Director General o a la de otros funcionarios pertinentes toda resolución o decisión que sea de interés para la FAO. Al Jefe de la Dirección puede asignársele la función de enlace en materia de política con el PMA y puede actuar como representante del Director General en el Comité Preparatorio del CAC.

54. Una de las funciones principales de esta Dirección es satisfacer las múltiples y variadas solicitudes de los organismos de coordinación en el sistema de las Naciones Unidas (ECOSOC, CAC, ACST, ACABQ, etc) en lo relativo a la coordinación y la cooperación. Estas solicitudes únicamente pueden satisfacerse en modo eficaz llegando a un esfuerzo integrado dentro de la FAO para presentar una política que comprenda a toda la Organización.

55. El jefe de esta Dirección se encargará, asimismo, de ayudar a coordinar la labor de la FAO con la que realizan las organizaciones internacionales ajenas a las Naciones Unidas, especialmente las de carácter regional.

56. A esta Dirección se adscribirá, además, el Programa FAO/OMS que se ocupa del Codex Alimentarius, debido a que sus funciones tienen un carácter interorgánico y tocan a toda la Organización.

Dirección del Presupuesto y Formulación del Programa

57. El Programa Ordinario debe formularse de manera que, en el proceso de contribuir al logro de los objetivos generales de la Organización, proporcione en la medida de lo posible, la más amplia base técnica para los programas que se realizan fuera de la sede, los cuales se van convirtiendo gradualmente en la principal actividad de la Organización. El control del presupuesto está vinculado con la formulación del programa, y estas dos funciones deben figurar en el mismo departamento como parte de la referida dirección del Presupuesto y Formulación del Programa (PFP).

58. Se propone que el PFP sea un vínculo de supervisión directo entre los departamentos y direcciones y la autoridad central presupuestaria, asignando a los oficiales del presupuesto la responsabilidad de sectores determinados de la Organización. Así pues, de acuerdo con el concepto de delegación de atribuciones, se haría claramente responsable a dichos sectores, responsabilidad que mantendrían estrictamente, de la certificación de las obligaciones reales y de las que se proyectan para el futuro y de mantenerse dentro de las consignaciones presupuestarias y estarían sujetos a los controles financieros que fuesen necesarios para satisfacer los objectivos de la FAO o las exigencias de las organizaciones que suministran los fondos.

59. La determinación real de las consignaciones, revisiones y asignaciones presupuestarias, que es responsabilidad del PFP, se separarían del control y registro detallados subsiguientes de los compromisos reales y de los gastos con cargo a las consignaciones aprobadas. Dicho control y registro sería en el futuro responsabilidad del DAF y de los oficiales de certificación de las distintas unidades de la Organización.

4. Departamento de Agricultura (DA)

60. Se recomienda una innovación estructural, a saber, la creación de un Departamento de Agricultura, que estará integrado por las cinco Direcciones siguientes:

Dirección de Fomento de Tierras y Aguas (TIE)
Dirección de Producción y Protección Vegetal (VE)
Dirección de Producción y Sanidad Animal (DPSA)
División Mixta FAO/OIEA (con sede en Viena)
Dirección de Servicios Agrícolas (DSA)

Las funciones básicas de las cuatro primeras Direcciones continuarán como hasta ahora.

61. La quinta Dirección, la de Servicios Agrícolas (DSA), unirá como dependencia eficaz algunos aspectos importantes de las tareas de la Organización en el sector agrícola que hasta ahora se hallaban dispersos en diferentes sectores y por tal motivo no se tenían en debida cuenta y consideración en la formulación y ejecución de programas y proyectos. Mientras los trabajos macroeconómicos se llevan a cabo en el actual Departamento de Asuntos Económicos y Sociales, se ha concedido escasa atención en las labores de la FAO a los aspectos microeconómicos que son tan importantes en el desarrollo de zonas, del riego y de los planes experimentales de desarrollo de fincas y en la mejora de los niveles de vida de las comunidades rurales. Hay en este respecto una verdadera necesidad de un intercambio de ideas más efectivo entre los técnicos agrícolas y los economistas. ¹ Análogamente, la misión de ayudar a los países con el desarrollo de industrias de elaboración de alimentos y de productos agrícolas se ha repartido en varios sectores de la Organización y deben unificarse en una dependencia fuerte.

¹ Un miembro, pese a la urgente necesidad de una cooperación estrecha entre técnicos y economistas, estimó que la elaboración no debe por fuerza situarse en el DA. Hay no obstante razones para unir en una Dirección la elaboración, el mercadeo y el almacenamiento.

62. Cada vez se va reconociendo más que el éxito en las nuevas iniciativas de producción se logra más fácilmente cuando los economistas en producción, los tecnólogos en las industrias agrícolas y de alimentación y los ingenieros agrónomos trabajan juntos en equipo. Las más avanzadas instituciones analíticas y asesoras están adaptando las estructuras de personal del modo procedente.

63. La Dirección de Servicios Agrícolas deberá establecerse para que se encargue de auxiliar en estas tareas a las demás del Departamento. Deberá por tanto constar de los servicios siguientes: ¹

Servicio de Economía de la Producción y Administración Rural (de TIE)

Servicio de Ingeniería Rural (de TIE)

Servicio de Industrias de la Agricultura y la Alimentación (de NU y TIE)

Oficina de Operaciones (incluso proyectos multidisciplinales)

64. Como la proyectada estructura de la Dirección excluye el enfoque por subsectores de las otras Direcciones del Departamento y en consideración al principio de separar la planificación y formulación de la función operativa, la DSA será lógicamente la que absorba la operación de los proyectos multidisciplinales. ²

65. A causa de la índole de las actividades de esta Dirección, cooperará estrechamente con la de Instituciones Rurales.

¹ Uno de los miembros estimó que para conservar un equilibrio apropiado entre DSA y RU, las actividades de esta última tenían igual importancia y, por tanto merecían que se las considerase en la categoría de Servicios (véanse los párrafos 39–41)

² En opinión de uno de los miembros esta medida disminuiría la importancia de tales proyectos, ya que estarían bajo la responsabilidad de una dependencia que no podría proporcionar el correspondiente respaldo económico o técnico y que pasaría por alto el hecho de que algunos de esos proyectos podrían vincularse con montes o pesca, tareas que corresponden a otros departamentos. Tales actividades deberían corresponder, apropiadamente, al DD donde los proyectos serían mejor tramitados y podría ensayarse la eficacia de la fusión de actividades de formulación y ejecución, ya que supondrían esencialmente una función coordinadora. Otro miembro estimó también que debían adscribirse al DD por tratarse de una función esencialmente coordinadora.