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PRODERITH I, première phase du programme, reposait sur trois lignes stratégiques. En premier lieu, il devait s'agir d'un processus d'apprentissage. Le Plan La Chontalpa n'avait été que l'une des nombreuses tentatives de développement des basses-terres tropicales au Mexique ou ailleurs, vouées à l'échec. Nombre de ces initiatives virèrent en effet au désastre écologique, parce qu'elles prévoyaient l'application de systèmes et de techniques généralement étudiés pour des zones tempérées. PRODERITH quant à lui devrait s'appuyer sur des activités de terrain suffisamment limitées pour rester expérimentales, mais assez amples pour pouvoir être reproduites à plus grande échelle.
En deuxième lieu le projet avait pour objectif de susciter la participation de tous les paysans concernés, du personnel du projet lui-même et des autres institutions impliquées.
Enfin, dans la perspective d'une approche integrée, le projet devait promouvoir la coordination effective entre les diverses institutions concernées afin de développer des synergies permettant d'aplanir les frictions qui naissent souvent entre ces mêmes institutions.
Ses objectifs à long terme consistaient à accroître la production et la productivité agricole dans les tropiques, à améliorer les conditions de vie et de travail des paysans et de leurs familles et enfin à protéger les ressources naturelles.
En tant qu'opération pilote, les objectifs immédiats de PRODERITH prévoyaient des actions intensives auprès de 3 500 familles rurales pour une superficie totale de 54 000 hectares de basses-terres tropicales dans trois zones différentes. Il s'agissait de quadrupler les revenus des familles sur la base du revenu réel de 1977. En même temps, le programme devrait fournir une assistance technique aux agriculteurs répartis sur 500 000 hectares de zones d'extension, à la périphérie des zones intensives du projet, afin d'accroître leurs revenus de 50 % par rapport à 1977. En outre, le programme devrait formuler et tester une méthodologie de développement rural et former 500 professionnels pour sa mise en oeuvre.
Dans cette perspective, le programme envisageait diverses activités: construction de voies d'accès, construction d'infrastructires (en particulier pour le drainage et la protection de sols), recherches sur l'agriculture et l'élevage dans les Tropiques; assistance technique; crédit; organisation sociale et participation des paysans (au début, au niveau de la production; plus tard, en termes de gestion des nouvelles infrastructures); et enfin un système de communication comme partie intégrante du programme. Cette dernière composante devait permettre de faciliter le diagnostic et la planification participative, la formation, l'information et la coordination entre les institutions. La deuxième phase de PRODERITH se chargerait d'étendre l'expérience de la première phase à une superficie beaucoup plus vaste, comme on le verra en détail plus avant.
PRODERITH se mit au travail dans trois zones humides: Zapotal et Tacotalpa, dans l'Etat de Tabasco, et Tesechoacàn, dans l'Etat de Veracruz. Dès le début, le programme adopta une approche nouvelle: on commença avant tout par envoyer des agents de développement vivre avec les communautés. Ceux-ci avaient reçu une formation préalable et devaient parler la langue des populations locales, si cela était nécessaire. Ils avaient pour tâche d'établir des contacts, de gagner la confiance des gens et de commencer à discuter des futures actions de développement que PRODERITH pourrait appuyer par la suite.
L'étape suivante consista à créer des "unités de terrain" dans les zones du projet. Ces unités étaient constituées d'un petit groupe pluridisciplinaire de spécialistes du développement, qui avaient suivi des cours de formation de trois mois sur les aspects techniques, économiques et sociaux du développement rural. En général, une unité de terrain comprenait un expert en agronomie, un vétérinaire ou un spécialiste en élevage, un ingénieur et un travailleur social qui vivaient dans les villages, en contact direct avec les populations.
PRODERITH devant en outre construire de nombreuses infrastructures, notamment des systèmes de drainage et des routes, l'une des tâches essentielles des unités de terrain était de s'assurer que ces ouvrages répondaient bien aux nécessités des populations. En même temps, les groupes de terrain devaient promouvoir le développement humain, social et économique des agriculteurs afin que ces derniers soient en mesure d'utiliser avec profit les nouvelles infrastructures.
Les unités de terrain bénéficiaient du soutien de groupes de méthodologie: un groupe pour quatre unités de terrain. Ces groupes de méthodologie appuyaient les unités de terrain et leur fournissait les outils nécessaires à leurs activités de communication au sein des communautés, essentiellement enregistrements/projections vidéo et matériel imprimé.
L'une des premières tâches des unités de terrain, que celles-ci devaient réaliser avec l'aide du personnel de communication de leur groupe de méthodologie et de la vidéo, consistait à présenter et à expliquer en détail le programme PRODERITH. Cela fait, elles devaient travailler avec les communautés pour établir le diagnostic de leur situation, formuler des options de développement, et susciter un consensus sur les actions spécifiques éventuellement proposées par la communauté. PRODERITH, pour sa part, s'engageait à construire les infrastructures et à fournir assistance technique, crédit et autres intrants.
Les unités de terrain étaient également responsables de l'orientation et de la formation au niveau des communautés. Elles s'appuyaient pour ce faire sur le personnel de communication et sur le matériel vidéo d'information et d'éducation produit par le projet.
Comme prévu, la participation de l'ensemble des paysans concernés mais aussi des techniciens et des fonctionnaires des diverses institutions impliquées resta l'un des principes essentiels de la méthodologie adoptée et reposa sur les actions de comunication. L'un des autres points forts de PRODERITH fut la formation approfondie de son personnel depuis le début et les cours de remise à jour qui suivirent. On insista en particulier sur le fait que le personnel technique devait avoir une approche sociale de son travail. Au cours de la première phase de PRODERITH, plus de 400 personnes reçurent ainsi une formation d'agents du développement rural.
Au Pérou, à la fin des années soixante-dix, une expérience d'utilisation de la vidéo pour la formation des agriculteurs se poursuivait avec succès dans le cadre d'un programme de développement rural appuyé par la FAO. Les progrès obtenus grâce à l'usage de ce matériel dans des zones rurales isolées, de même que l'expérience de Zapotal sur l'usage de la vidéo destiné à favoriser une analyse de situation de type participatif, portèrent tout naturellement au choix de ce type de matériel en tant qu'élément essentiel de la mise en oeuvre du Système de communication de PRODERITH. De plus, si la qualité des équipements vidéo s'était améliorée, ces derniers étaient aussi devenus moins coûteux et plus faciles à utiliser.
L'un des atouts du Système de communication de PRODERITH fut d'avoir été programmé dès le départ comme partie intégrante du programme et d'avoir bénéficié à ce titre du personnel, du matériel et des financements nécessaires. La plupart des autres projets de développement ont incorporé la communication au dernier moment, avec des ressources limitées et surtout sans la vision critique qui aurait permis un véritable impact.
Le Système de commmunication rurale a opéré dans trois secteurs principaux:
Les paysans ont souvent du mal à mettre en forme leur vision de la réalité et il est bien rare qu'ils révèlent "leur vérité" à un étranger au cours d'un entretien. Au delà du fait que chaque paysan possède sa perception personnelle, les experts en développement ne peuvent s'appuyer sur ces discours individuels. Il leur faut rechercher une perception collective de la communauté en ce qui concerne la situation locale et les éventuelles améliorations à y apporter. Celle-ci ne peut naître que d'un débat organisé au sein du groupe à propos de son histoire, de son présent et de ses possibilités d'avenir.
Le Système de communication rurale commença donc par utiliser divers informations et témoignages vidéo pour expliquer le programme et l'approche proposée. Ce fut un premier pas décisif: le projet reçut un accueil favorable et l'on entama le dialogue.
Une fois que la communauté avait exprimé son désir de participer au programme, il fallait aider le groupe à élaborer un Projet interne de développement. Cela consistait essentiellement à établir un consensus sur la possibilité et la nécessité de réaliser des actions destinées à améliorer la situation. Pour stimuler le débat on utilisa des documents vidéo concernant la communauté elle-même et son histoire. Les agriculteurs qui participaient aux enregistrements se virent comme dans un miroir: de nouvelles perspectives s'ouvraient devant eux.
En même temps le personnel de PRODERITH réalisait une étude technique et socio-éonomique classique visant à déterminer la viabilité, sur les plans technique et économique, de différentes initiatives de développement possibles. A partir de là, le groupe de communication commença à mettre en oeuvre le "cycle d'information": les agents travaillaient avec de petits groupes de 10 à 20 agriculteurs choisis par la communauté pour la représenter. Ces rencontres devaient permettre de discuter des résultats des études techniques et d'établir la viabilité de chacune des options proposées, en termes humains et sociaux.
Ce travail débouchait sur l'élaboration d'un Plan local de développement (PLD). Celui-ci formait la matière d'un enregistrement vidéo qui servait d'une part à favoriser la compréhension de la communauté rurale (analphabètes compris) et d'autre part à conserver la mémoire des accords passés entre le projet et le groupe de paysans.
Ce processus de planification pouvait demander plusieurs mois, mais l'investissement en temps et en argent en valait la peine, pour deux raisons au moins. Premièrement, le PLD reflétait les véritables nécessités des populations locales et leurs possibilités; deuxièmement, la participation des paysans à l'élaboration du PLD facilitait leur participation ultérieure à la mise en oeuvre du projet.
L'échange d'expériences entre les communautés peut être un puissant stimulant pour l'action et le changement, en particulier quand une communauté a devant les yeux, par le truchement de la vidéo, la façon dont un autre groupe a affronté et résolu des problèmes similaires. Grâce à l'usage de la vidéo, PRODERITH a amplement exploité cette stratégie.
Le Yucatàn a été le théatre d'une expérience d'utilisation de la vidéo particulièrement efficace en termes d'analyse de situation et de motivation des populations locales. PRODERITH cherchait à entrer en contact avec les paysans des environs de Tizimìn, mais se heurtait à une forte résistance locale à toute forme d'intervention extérieure. Ce rejet venait de ce que, plusieurs années auparavant, une banque de crédit rural ayant installé un système d'irrigation sur 10 000 hectares, le projet avait lamentablement échoué. Les agriculteurs, à l'époque, avaient offert leurs terres mais une fois le système construit on se rendit compte que l'eau fournie contenait trop de sel pour permettre les cultures. Les terres en pâtirent et les paysans se retrouvèrent débiteurs de la banque. Celle-ci n'effaça leurs dettes qu'au terme de longues années de protestations et de luttes.
Une analyse de la situation à Tizimìn avait mis en lumière quelques problèmes qui, selon PRODERITH, méritaient d'être discutés par la population. Mais, au delà du souvenir encore vivace de l'échec du précédent système d'irrigation, le personnel de PRODERITH avait du mal à entamer le dialogue avec les habitants de Tizimìn car ceux-ci parlaient maya. Nombre des problèmes identifiés étaient relativement nouveaux et parfois très sérieux, comme ceux qui touchaient à la sécurité alimentaire et à la malnutrition.
Il fallait donc trouver une solution ingénieuse, réaliser des enregistrements vidéo avec quelqu'un qui pourrait évoquer les problèmes posés, en langue locale. Un anthropologue, familier de la région, mit le personnel de communication en contact avec Don Clotilde Cob. C'était un révolutionnaire de 82 ans qui avait appris tout seul à lire et à écrire en espagnol à l'âge adulte: il pouvait s'exprimer ausi bien en maya qu'en espagnol.
Ce vieillard imposant, chevelure et barbe blanches, accepta de rester assis sur le sol durant des heures, jambes croisées, face à la caméra de télévision. Il parla longuement du passé, de la Révolution, de la grandeur de la culture maya, de la vie moderne. Il regretta la perte de certaines traditions comme le jardin potager familial, expliqua comment il cultivait lui-même son maïs et se plaignit de ce que les jeunes ne savait plus s'y prendre. Il les accusa d'abandonner la terre et tout ce qu'il y avait de bon dans la culture maya; ils vendaient des oeufs pour s'acheter des cigarettes ou des boissons gazeuses, il ne fallait donc pas s'étonner si l'on mangeait moins bien que jadis; Don Clotilde Cob raconta bien d'autres choses encore.
Ils furent nombreux à venir assister à la projection de ces enregistrements vidéo. Le soir, sous un arbre, le discours en maya et les gestes emphatiques du vieil homme semblaient ensorceler les spectateurs. Pour nombre d'entre eux, c'était la première fois qu'ils entendaient quelqu'un leur parler de la valeur de leur propre culture; la première fois qu'ils voyaient un paysan comme eux à la "télévision", un paysan qui parlait dans leur propre langue. Ils demandaient souvent à revoir ces images plusieurs fois.
On parvint ainsi à l'effet désiré: la population commença à évaluer sa propre situation et à réfléchir sérieusement sur ses valeurs. Le terrain était prêt pour que PRODERITH puisse intervenir et débattre avec les paysans des diverses options de développement possibles.
Il est un autre exemple intéressant qui montre comment le Système de communication rurale fut un facteur essentiel de la participation. Dans une certaine zone du projet, les techniciens avaient proposé un plan de drainage pour mettre fin aux inondations qui ravageaient régulièrement les champs. Un des paysans estimait que ce plan ne fonctionnerait pas parce que les techniciens se trompaient sur les causes mêmes des inondations. On l'enregistra en vidéo alors que, pour exposer ses doutes, il dessinait sur le sol à l'aide d'un bâton.
Cet enregistrement fut projeté devant les techniciens qui étudièrent de nouveau le problème et donnèrent finalement raison au paysan. Ils étaient nombreux à avoir observé ce qui s'était passé et le fait que des spécialistes avaient tenu compte de leur avis fit naître chez eux un sentiment d'estime personnelle et un fort désir de participation à la prise de décisions.
Le développement des connaissances et des compétences constitue, dans tous les secteurs de la vie rurale, le facteur primordial de l'amélioration de la productivité et du niveau de vie. A cet effet, les Plans locaux de developpement identifièrent les besoins en formation et en éducation au sein des communautés. Puis, pour répondre à ces besoins, le Système de communication rurale de PRODERITH adopta une méthodologie fondée sur l'utilisation de la vidéo, avec l'appui de matériel imprimé; l'ensemble constituait les fameux "paquets pédagogiques".
Chaque paquet recouvre un thème spécifique, par exemple l'aviculture ou la malnutrition infantile, et se compose d'une série de documents vidéos de 10 à 15 minutes, constituant chacun une leçon. Chaque stagiaire reçoit un manuel illustré, qu'il doit utiliser pendant le cours et emmener chez lui pour s'y référer ultérieurement. Le paquet contient également un guide pour les animateurs vidéo; ceux-ci y trouvent des informations supplémentaires sur le thème traité et sur la façon d'utiliser au mieux le matériel.
Au cours de PRODERITH I, ces paquets pédagogiques ne furent utilisés qu'en présence d'un technicien des unités de terrain, spécialiste du sujet traité. Celui-ci devait en effet orienter la discussion née de la projection et, lorsque c'était possible, en diriger l'éventuelle application au côté des participants.
La discussion avait aussi un aspect "pratique", en ce sens que la majeure partie des connaissances ne sont acceptées et acquises qu'après avoir été discutées et bien comprises. Ainsi, la philosophie de PRODERITH consistait-elle à fournir les informations, bases de la discussion, et non simplement à les diffuser.
Comme le déclara l'un des agents de PRODERITH: "Bien entendu, le moment où nous présentons le matériel de formation est important. Nous regardons les documents, discutons l'information, lisons le matériel imprimé et orientons les travaux pratiques. Mais le plus important c'est ce qui se passe après le cours, quand les paysans s'en retournent chez eux en discutant par petits groupes. C'est à ce moment là que les informations sont anlysées et discutées dans un rapport d'égalité, c'est là que se prennent réellement les décisions."
Cette observation confortait le choix de PRODERITH consistant à prendre en compte les caractéristiques de la culture et de l'économie locales. On comprit que les paysans avaient leur propre logique pour la prise de décisions, logique qui ne correspond pas toujours avec une vision extérieure. C'est pourquoi la formation serait inutile sans la possibilité pour les cultivateurs d'intégrer les nouvelles informations à leur propre façon de penser.
Les paquets pédagogiques de PRODERITH, fondés sur l'utilisation des documents vidéo, abordèrent une vaste gamme de sujets. Nombre d'entre eux traitaient de techniques de production agricole concernant certaines cultures spécifiques des basses-terres tropicales. Mais beaucoup traitaient également de thèmes plus généraux touchant d'autres aspects de la vie dans les campagnes. Quelques exemples: arithmétique de base afin d'aider les paysans à mieux faire leurs comptes, sols et climatologie, purification des eaux, alimentation et nutrition, maladies infantiles, cabinets, rôle des organisations féminines dans le développement rural...
Cette même méthodologie fut utilisée pour la formation et l'éducation du personnel du programme. Certains des paquets pédagogiques traitaient des concepts de développement rural, d'autres de thèmes techniques particuliers comme la culture traditionnelle du maïs, les maladies des céréales, les principes de l'immunisation, les ravageurs etc... Pour le personnel du programme, ces paquets de formation se révèlèrent fort utiles car ils leur permettaient de présenter les informations aux paysans de façon plus homogène et accessible à tous, y compris aux analphabètes.
Ayant fait le choix d'une approche globale, PRODERITH se devait de renforcer la compréhension et la coordination entre ses divers secteurs, mais aussi avec d'autres institutions. La question de la coordination prenait de l'ampleur au fur et à mesure que les zones couvertes par le programme s'étendaient à diverses parties du territoire. On utilisa donc le Système de communication pour faciliter le flux des informations destinées à améliorer la coordination et la gestion du projet. C'est ainsi que furent réalisés des documents vidéo sur certains progrès obtenus dans des secteurs particuliers, ou sur les leçons à tirer de certaines expériences, afin que d'autres zones du projet puissent en tirer profit.
En outre, certains informations négatives parvenaient par ce biais jusqu'à l'administration centrale afin que celle-ci prenne les mesures nécessaires. Cela supposait une certaine ouverture de la part de l'équipe dirigeante, ce que l'on ne trouve pas toujours facilement dans les pays en développement.
Un jour, les paysans de l'une des aires du projet se plaignirent du retard apporté à la construction des systèmes des drainage qui leur avaient été promis et critiquèrent ouvertement le projet. Le groupe de communication enregistra leurs protestations en vidéo et intitula le document "Matériel pour la discussion". Celui-ci fut présenté aux instances dirigeantes de PRODERITH.
On aurait pu s'attendre à une explosion d'invectives contre l"ignorance de ces paysans" qui se permettaient de critiquer le projet et ses dirigeants. Au contraire, ceux-ci firent bon accueil au document et en recommandèrent la diffusion dans toute l'aire du projet, afin de pousser les responsables locaux à accélérer le travail. Ce même document fut également utilisé pour stimuler la réflexion des paysans sur leur rôle éventuel dans la construction des infrastructures.
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