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Au cours de PRODERITH I, la gestion du Système de communication rurale était centralisée. Il existait en effet une Unité centrale à Mexico et la plupart du personnel travaillait là, même si de petits groupes de deux ou trois personnes habitaient dans les zones du projet.
L'Unité centrale fut transférée à Cuernavaca après le tremblement de terre de 1985, en même temps que le siège de PRODERITH. Elle y était toujours en 1995, dans les bâtiments de l'Institut mexicain de technologie de l'eau (IMTA).
L'Unité centrale était responsable de tous les programmes produits par le Système. Le personnel de l'Unité centrale, tout comme les agents de terrain, était en mesure de réaliser une enquête, d'élaborer un scénario vidéo et d'en effectuer l'enregistrement. Le personnel de communication sur le terrain était équipé de caméras et de magnétophones; il envoyait cassettes et scenari au siège central où l'on procédait au montage. L'équipement de l'Unité centrale - un U-Matic 3/4 de pouce - fonctionnait 24 h sur 24. Pour répondre à cette utilisation intensive, tout en faisant mieux et plus vite, on y ajouta en 1984 un nouvel équipement U-Matic, de niveau professionnel cette fois, qui permettait une bonne retransmission télévisée.
Le personnel du Système de communication rurale provenait de diverses disciplines. La majeure partie possédait une formation technique et quelque expérience de l'agriculture ou du travail dans le secteur social, alors que d'autres, peu nombreux, avaient une formation de type administratif. Tous bénéficièrent d'une formation intensive de plusieurs mois sur divers aspects théoriques du developpement rural mais également sur la production et l'utilisation de matériel vidéo et imprimé. Le projet du Pérou appuyé par la FAO, qui avait le premier utilisé la vidéo pour la formation des paysans, prêta deux formateurs pour le premier cours.
Par la suite, le Système de communication recruta divers spécialistes des médias, y compris quelques diplômés des écoles de cinéma. Ce fut le cas lorsque l'on réalisa des documents vidéo pour le personnel des institutions. On estimait en effet que de vrais cinéastes seraient mieux à même de produire un matériel adapté au niveau de culture visuelle des fonctionnaires du Gouvernement.
Au cours de la deuxième phase de PRODERITH, (1986-1995), on engagea également du personnel sorti des facultés de communication sociale.
Après avoir employé pendant longtemps du matériel vidéo U-Matic 3/4 de pouce, le groupe de communication commença à utiliser une caméra Vidéo 8 au cours de PRODERITH II. L'emploi de cet équipement peu onéreux, léger et compact, a permis d'obtenir d'excellents résultats sur le terrain. La durée d'une cassette atteignait 60 minutes, contre 20 pour l'U-Matic, et permettait d'enregistrer les débats sans devoir les interrompre trop souvent pour changer la cassette. C'était une nouveauté très importante parce que ces interruptions gênaient fortement la dynamique des discussions avec les paysans. La Vidéo 8 est ainsi devenue le format courant de la majeure partie des productions de terrain; en revanche, pour le montage, le personnel de l'Unité centrale préférait en revenir au 3/4 de pouce.
En outre, au début des années 80, on introduisit l'usage des ordinateurs pour élaborer des catalogues de matériel et effectuer le suivi de son utilisation sur le terrain. En 1985 commença la production de graphiques informatisés, pour les programmes vidéo. Plus récemment, l'Unité centrale s'est pourvue d'un équipement de montage informatisé.
Les équipements de projection ont occasionné plus de difficultés que le matériel de production, dont la majeure partie a résisté à plus de 15 ans d'un usage intensif sur le terrain. L'un des problèmes les plus fréquents était la rupture des cables, que l'on devait trop fréquemment connecter et déconnecter.
L'Unité de comunication de PRODERITH remédia à cela grâce à une idée bien simple: on réalisa des caisses de bois spécialement destinées au transport du matériel. L'intérieur était divisé en compartiments séparés pour chacun des composants qui restaient cependant connectés entre eux. On pouvait charger ces caisses sur n'importe quel véhicule, il suffisait de les ouvrir en arrivant à pied d'oeuvre et le matériel était prêt à fonctionner immédiatement. Il était alimenté par des batteries de voitures de 12 volts ou encore, s'il en était besoin, on pouvait utiliser un transformateur pour du courant alternatif de 130 volts.
Cette solution revenait bien moins cher que d'acheter des véhicules spécialement conçus pour l'usage de matériel vidéo sur le terrain, transporté dans des petites cases et connecté en permanence. Ces véhicules peuvent en effet coûter jusqu'à 50 000 dollars; de plus il arrive souvent que, lorsque l'un des éléments s'abîme, les autres soient peu à peu démontés et le véhicule finit par être utilisé à d'autres fins. Dans les pays en voie de développement en effet, on manque tellement de moyens de transport que les véhicules vidéo ne reviennent quasiment jamais à leur destination d'origine.
Entre 1978 et 1984, le Système de communication a produit 345 documents vidéo, dont la majeure partie était accompagnée de matériel d'appui imprimé. Ils furent projetés devant plus de 260 000 personnes au cours d'environ 8 200 stages de formation et d'orientation.
A son apogée, en 1981, le groupe de communication de PRODERITH produisait près de 100 documents vidéo par an. Par la suite, des raisons économiques obligèrent le Mexique a réduire ses dépenses publiques et, en 1985, le personnel du Système de communication était passé de 40 à 20 personnes, ce qui comporta une forte réduction de la production de matériel.
On peut ainsi affirmer que, durant les premières années de PRODERITH, le Système de communication rurale réalisa un excellent travail de pionnier. Il constituait le seul exemple d'un système de communication réellement intégré au sein d'un programme de développement. Pour la première fois, le rôle de la communication fut considéré suffisamment essentiel pour que celle-ci participe dès l'origine à l'élaboration d'un programme de développement; on lui accorda ainsi les moyens nécessaires pour lui permettre d'apporter au projet une contribution réellement significative. Si, au début, certains techniciens de terrain répugnaient à utiliser ces "grosses boîtes stupides", il ne fallut pas longtemps pour les convaincre de l'efficacité de la vidéo dans leur travail avec les paysans.
De fait, PRODERITH mit au point un Système de communication rurale particulièrement créatif et efficace. Ses résultats suscitèrent l'intérêt de nombreux pays et la Banque mondiale le cita souvent en exemple. Un fonctionnaire de la Banque mondiale opérant au Mexique, put ainsi déclarer que le Système de communication "avait joué un rôle fondamental" dans le succès de PRODERITH I.
Les premières années de PRODERITH ont été une époque relativement heureuse mais par la suite, depuis 1982 jusqu'à ce que le projet se termine en 1994, le pays a vécu une crise économique profonde. Le tremblement de terre de 1985 ne fit qu'agraver encore la situation.
Aussi PRODERITH II dut-il opérer, dès ses débuts en 1986, dans des conditions très différentes. La tendance à la décentralisation et à la réduction des dépenses publiques était très forte. Pourtant, le succès de PRODERITH I avait été tel que le désir persistait de continuer cette expérience en l'élargissant.
L'appui financier international connut une interruption entre les deux phases du projet; or, quand PRODERITH II fut mis en oeuvre, son aire de travail s'était étendue et couvrait 1,2 million d'hectares découpés en huit zones. Par la suite, le projet alla jusqu'à couvrir 1,4 million d'hectares, en neuf zones. Certaines d'entre elles étaient les mêmes que sous PRODERITH I mais d'autres étaient tout à fait nouvelles. Le projet concernait 650 000 agriculteurs, dont 250 000 avec lesquels il devait opérer directement, répartis entre plus de 500 ejidos et communautés dont la plupart comportaient moins de 100 familles.
Pour la première fois, PRODERITH devait également soutenir les petits propriétaires privés, et non pas seulement les ejidos comme il le faisait auparavant. De fait, certains de ces agriculteurs possédaient des terres assez étendues qui pouvaient couvrir jusqu'à plusieurs centaines d'hectares dans certaines régions tropicales. Mais ils étaient néanmoins classés dans la catégorie "petits propriétaires" en raison de leur faible niveau technologique et productif.
Les différences de contexte entre les deux phases de PRODFERITH furent lourdes de conséquences pour le Système de communication rurale.
Le saut de qualité qui marqua le passage de la phase I à la phase II fut important: si, les premières années, le projet concernait directement 5 000 familles, elles devinrent 90 000 au cours de la seconde phase. A lui seul, cet accroissement impliquait de modifier l'approche adoptée.
Il est évidemment très satisfaisant pour l'esprit d'imaginer pouvoir facilement reproduire à grande échelle des projets pilotes: c'est ce qui avait guidé la stratégie de PRODERITH I, avec ses aires d'intervention intensive. En pratique, il s'avéra difficile de la reproduire sur des zones plus étendues.
On peut trouver à cela plusieurs raisons. Tout d'abord, une opération pilote se présente toujours comme un défi que tous ses acteurs ont, bien sûr, envie de relever. C'est pourquoi les aires pilotes bénéficient toujours d'une attention particulière de la part des institutions. On leur assigne le personnel le mieux formé, et elles reçoivent régulièrement les aides financières et les intrants prévus. Il est plus difficile de maintenir cette attention par la suite, au moment de l'extension du projet; les interventions subissent alors une baisse de qualité.
En outre, les interventions pilotes, ou à petite échelle, n'ont pas un impact vraiment significatif sur la scène socio-économique et politique locale. Par contre lorsqu'elles prennent de l'ampleur, il devient nécessaire de tenir compte de ces dimensions et de s'y adapter. Le projet peut alors rencontrer la résistance de certaines personnes désireuses de protéger leurs propres intérêts, ou encore des difficultés pratiques, par exemple avec les marchés. C'est une chose que cinquante cultivateurs produisant une nouvelle culture dans une zone pilote; c'en est une autre, bien différente, si leur nombre passe à plusieurs centaines ou milliers.
Au cours de PRODERITH I il avait èté possible de fournir directement certains services aux familles rurales, tandis qu'avec PRODERITH II, compte tenu des facteurs pratiques et de la réduction des dépenses publiques, il devenait nécessaire de travailler à plusieurs niveaux pour fournir les mêmes services. Cela supposait des intermédiaires entre les agriculteurs et le projet et une dimension nouvelle en termes de gestion.
En outre, durant la première phase, les interventions avaient concerné des micro-bassins versants alors que, par la suite, il devenait nécessaire d'adopter une approche plus large. Or, le Mexique ne possède ni la structure administrative ni le type d'approche au développement permettant de considérer le bassin versant comme un tout bien que la ville située sur la berge du fleuve, généralement en aval, détermine de fait ce qui se passe en amont, tout particulièrement sur le plan économique.
Tous ces facteurs venant s'ajouter aux difficultés économiques du pays, imposèrent un changement de perspective radical. De plus, les programmes d'ajustement structurel alors en cours dans le pays établirent des contraintes supplémentaires: la gestion comme l'entretien des infrastructures et des services devaient être rapidement transférés aux bénéficiaires, notamment aux associations d'agriculteurs. Lors d'un débat sur ses futures activités, le personnel de PRODERITH définit ce qui fut appelé la "base sociale", comme tremplin du développement. Au cours de la phase I, certains groupes de population rurale, disposés à entretenir une relation institutionnelle avec PRODERITH pour obtenir certains services ou un appui financier par le biais du programme, avaient joué ce rôle. Mais PRODERITH II allait avoir besoin non seulement d'une clientèle, mais d'une véritable base sociale composée de personnes ayant en main les mécanismes et les instruments adéquats pour prendre le contrôle de leurs propres activités de développement.
Celles-ci devraient également posséder les compétences nécessaires pour parvenir à des accords et mettre en oeuvre une volonté commune pour améliorer leurs conditions de vie et de travail. Cette volonté ne pourrait émerger qu'au travers d'une vision objective et partagée par les paysans sur les moyens de modifier leur situation grâce à des actions spécifiques. Cette volonté et cette vision communes devraient inclure également la façon de distribuer les futurs bénéfices, en termes socio-économiques.
Pour sa part, PRODERITH II devait formuler ses propositions de façon à répondre aux désirs exprimés par les communautés. Le seul moyen pour le projet de faire accepter les intrants par les paysans était en effet de les présenter comme des instruments adéquats, leur permettant de promouvoir les changements désirés; ainsi la communauté serait-elle en mesure de se les approprier réllement. Le personnel de PRODERITH se rendit compte qu'il était plus facile de discuter avec les cultivateurs que de concrétiser les options choisies. Il était cependant évident que le concept fondamental de la première phase qui voulait les paysans acteurs de leur propre développement, devenait encore plus essentiel au cours de la seconde phase, en particulier dans le contexte de la nouvelle politique nationale qui prônait le transfert à la population rurale de responsabilités et de fonctions jusqu'alors centralisées.
Le personnel du projet avait bien
quelques idées sur la configuration que devait assumer cette seconde phase, mais
certains aspects cruciaux restaient encore à définir. Avant de lancer PRODERITH
II, au cours d'une réunion du personnel les dirigeants les plus haut placés,
conscients des problèmes qu'allait entraîner l'extension du projet, posèrent la
question suivante: "Comment doit se présenter une zone PRODERITH en phase II?".
Personne ne réussit à donner une réponse satisfaisante, rien ne sortit de la
discussion. Bien qu'il fût compris et accepté par l'ensemble du personnel, ce
manque d'une définition claire eut certainement pour effet de disperser les
efforts au cours de la seconde phase. Si certains aspects de PRODERITH I
survécurent, il y eut aussi de nombreux changements.
Etant donné le nouveau contexte,
il apparaissait évident que le Système de communication rurale devait lui aussi
subir des transformations profondes. L'extension des superficies couvertes par
le projet était telle que le système ne pourrait en aucun cas conserver la
nature centralisée qui l'avait caractérisée sous PRODERITH I.
Le mode de répartition des fonds de PRODERITH connut un changement d'importance entre la première et la seconde phase. Sous PRODERITH I, 25% des financements allaient à l'assistance technique et aux autres intrants destinés au développement rural, alors que 75% allaient aux infrastructures. Par la suite, ces taux passèrent à 5%-95%. Le crédit, fondamental sous PRODERITH I, manqua totalement aux paysans lors de la seconde phase, comme il manqua pour tous les cultivateurs dans le reste du Mexique.
Ces changements affectèrent fortement l'approche de développement rural intégré caractéristique de la première phase. En outre, la réduction de l'assistance technique eut des effets particulièrement critiques car elle se produisit dès le début de l'expansion de PRODERITH II.
Nombreux furent les facteurs qui contribuèrent au déclin de l'assistance technique. En termes de personnel par exemple: on se rappelle que PRODERITH I avait créé des unités de terrain, formées de petits groupes pluridisciplinaires de techniciens bien formés. Or, entre PRODERITH I et II - de 1984 à 1986 - le projet perdit de 60 à 70 % de son personnel.
Les coupes budgétaires effectuées entre les deux phases expliquent en partie cette réduction du personnel mais il est encore d'autres raisons, relevant en particulier de considérations d'ordre organisationnel et de rivalités bureaucratiques. PRODERITH I avait été lancé au sein du SARH avec le statut de programme spécial; il jouissait donc de moyens considérables et de toute sa liberté. Il n'est pas surprenant par conséquent qu'il ait été perçu comme un lieu de pouvoir par de nombreux autres secteurs du Secrétariat. De plus, les salaires de son personnel étaient meilleurs; tout cela fit bien des envieux. Pour cette raison et pour d'autres encore, le SARH dut réduire l'autonomie de PRODERITH et l'incorporer à ses opérations courantes. Cette normalisation, mise en oeuvre vers la fin de PRODERITH I, consista en particulier à placer tous les fonctionnaires de terrain de PRODERITH sous la dépendance des bureaux locaux du SARH dans chacun des états. En même temps, on réajusta leur salaire sur celui des autres techniciens du SARH.
C'est ainsi que disparurent les unités de terrain pluridisciplinaires et que l'on créa les Centres d'appui au développement rural intégré (CADRI). La capacité de PRODERITH en termes d'assistance technique en souffrit énormément. D'abord, le projet avait perdu une bonne part de son personnel spécialisé; ensuite, au sein des CADRI, on réduisit la motivation et l'implication du personnel. Enfin, les fonds qui, auparavant, étaient exclusivement destinés à l'assistance technique furent dispersés entre diverses activités.
Un autre facteur important, sensible dans nombre de CADRI, fut le retour à un style de travail traditionnel. Une grande partie de la méthodologie appliquée par PRODERITH I se trouva ainsi abandonnée.
Comme nous l'avons déjà vu, à partir de 1989 la récente et toute puissante Commission nationale de l'eau (CNA) devint l'organisme de tutelle suprême de PRODERITH. Devant la détérioration des services d'assistance technique, la CNA intervint et mit en place des Unités de coopération technique (UCT), composées de techniciens privés, souvent d'anciens employés du SARH. Ceux-ci passèrent avec PRODERITH des contrats mieux rémunérés, et prirent en charge les activités d'assistance technique aux agriculteurs dans les zones du projet. A long terme, les UCT devaient être financées par les associations de cultivateurs ou par d'autres institutions.
Grâce aux UCT, on nota une certaine amélioration des services d'assistance technique, mais pas autant que prévu. L'aspect financier resta un problème et nombre de projets d'assistance technique ne purent être menés à bien. En plus du contexte économique généralement peu favorable, diverses complications bureaucratiques affectèrent le transfert des fonds de PRODERITH aux UCT.
PRODERITH I avait réussi à bien coordonner les divers intrants destinés au développement rural; de plus, son travail d'assistance technique était concentré et cohérent, mais il opérait à petite échelle. La réorganisation des services d'assistance technique dans des circonstances très difficiles eut pour effet un éparpillement des services; à la fin de la deuxième phase, ils avaient pratiquement disparu. A partir de 1993, la CNA fut obligée de réduire la part de son budget destinée aux UCT et en 1995 la situation économique était telle que les contrats des UCT ne furent même pas renouvelés.
Les causes du déclin de l'assistance technique sont donc nombreuses. Les chiffres qui suivent disent bien l'importance de cette réduction: entre 1978 et 1984, 30 plans locaux de développement furent élaborés dans les aires d'intervention de PRODERITH I, relativement limitées, alors que par la suite, dans les zones bien plus vastes couvertes par PRODERITH II, on n'en compta que 10. Au cours de PRODERITH I, 946 groupes de producteurs virent le jour; avec PRODERITH II par contre, seules 16 associations civiles et 173 organisations de producteurs furent à même de prendre en charge l'entretien des infrastructures.
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