Por desgracia, en el campo administrativo no se cuenta con una teoría general, en el sentido en que ésta existe en las ciencias naturales. No hay un conjunto de principios, definiciones e interrelaciones en que se pueda apoyarse en forma inequívoca; no hay un lenguaje común que permita afirmar que la administración es una ciencia madura.
En gran medida, el conjunto de los conocimientos humanos que se reconoce como teoría de la administración, es resultado de la sistematización de la experiencia práctica. La reflexión de hombres experimentados, deseosos de transmitir sus conocimientos y la necesidad de bases académicas para difundir principios destinados a mejorar el manejo de las organizaciones, han permitido producir un volumen impresionante de obras especializadas en la materia. Sin embargo, el esfuerzo de organización e integración de la ciencia administrativa está por realizarse.
Esto no invalida, la utilidad de los conocimientos acumulados por la humanidad para el manejo de las instituciones y organizaciones en que se basa la vida moderna.
Con este antecedente, en este apunte se quiere destacar que en el curso de la exposición del módulo de gerencia se desarrollarán principalmente ideas prácticas; en ciertos casos, sin embargo, se analizarán en detalle los principios en que éstas se sustentan. Se tratarán la teoría y la práctica en los temas seleccionados.
La idea de partida es que el científico trata de describir la realidad con la cual trabaja y de predecir su comportamiento en determinadas condiciones, independientemente de que su intención sea o no la de influir en él; la pequeña diferencia con el administrador, es que éste siempre trata de influir en los resultados. En este sentido, se comenza por establecer un principio: la administración tiene una intención esencialmente pragmática, dirigida expresamente a lograr ciertos resultados que, además, han sido establecidos o precisados de antemano.
La primera idea a explorar es la de la organización. Esto, debido a que la administración se ejerce sobre organizaciones.
Antes que nada, una definición: la organización es un grupo de personas relativamente estable que actúa coordinadamente en un medio cambiante y cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar un fin.
Esta definición, como puede observarse, es aplicable tanto a un equipo deportivo como a una farmacia o a una gran empresa. En los tres casos hay un grupo de personas que se mantienen unidas durante un cierto lapso; que hacen algo para lograr un objetivo común y que están coordinadas bajo algún sistema jerárquico; en todos los casos hay una interacción con el entorno dinámico en el que actúa ese ente llamado organización.
La organización es una manifestación de la vida en sociedad, mediante la cual se superan las limitaciones individuales, para lograr metas que de otro modo sería más difícil o hasta imposible alcanzar. Hubo organización desde que el grupo tribal se asoció para la caza; como la hay actualmente para producir computadoras o automóviles o para vender hamburguesas.
En el sentido de la definición arriba proporcionada, toda empresa, en su acepción moderna, es una organización. Bajo un criterio amplio, la disciplina de la administración puede ser vista como el estudio del manejo de las organizaciones, particularmente de las que se denominan empresas: aquellas que se forman para producir bienes y servicios que satisfacen necesidades del ser humano y, más específicamente, las que a cambio de hacerlo obtienen una ganancia o pretenden lograrla. Pero debe advertirse que la administración es concerniente no sólo a los entes lucrativos, sino a todo género de organizaciones.
De una manera o de otra, una parte importante de la vida de cada ser humano ocurre dentro de una organización. Cada individuo pertenece a una o varias organizaciones y forma parte de los procesos que suceden en esas organizaciones. Por lo tanto, cada uno debe detenerse un momento a pensar a qué organizaciones pertenece y qué papel juega dentro de ellas.
Entre los roles desempeñados están, seguramente, el de dirigir el trabajo de otros miembros de la organización o el de realizar tareas de manera subordinada a la autoridad de un superior, o ambos.
Para los efectos que aquí interesan, todo aquel que coordina o dirige, en una organización, el trabajo de una o más personas es un administrador o gerente. Siguiendo este razonamiento, las tareas del administrador o gerente están más cerca de nuestra vida y de nuestra responsabilidad de lo que comúnmente pensamos.
Ahora bien, lo que interesa en esta sede es revisar los conceptos de la disciplina administrativa; aquella rama de los conocimientos humanos que concierne a la administración de las organizaciones. En relación con lo anterior, se puede decir de manera simplista que administración es lo que hacen los administradores. Si se acepta esta proposición, se podría empezar por preguntar: ¿qué hacemos nosotros mismos cuando desempeñamos las funciones de administración o gerencia en las organizaciones de que formamos parte? Como evidentemente hay muchas respuestas, lo que procedería es preguntarnos qué tan bien lo hacemos.
Si se considera que el objeto de la “disciplina administrativa” es sistematizar el conocimiento sobre la materia, para transmitirlo, a fin de que otros lo aprovechen, se podrá aceptar que a través de su conocimiento se estará en mejores condiciones para encontrar algunas respuestas a las preguntas que se han hecho hasta este punto.
Retomando la “pequeña diferencia” a que se hizo referencia antes, cuando se establecía que la disciplina administrativa tiene una intención esencialmente pragmática, dirigida expresamente a lograr ciertos resultados que, además, han sido establecidos o precisados de antemano. Tal vez, de esta diferencia deriva el atractivo de las ideas administrativas; enfrentar el estudio de la administración, rara vez tiene un propósito estrictamente analítico o cognoscitivo; las más de las veces, los móviles del estudio de la administración derivan de necesidades específicas de las organizaciones a que cada uno pertenece o acaso de aquellas a las que se desea pertenecer.
Como antes se expresó, la organización tiene un origen remoto, lo mismo que las actividades de administración. Sin embargo, la administración como disciplina organizada es de origen relativamente reciente. Los primeros esfuerzos reconocidos por sistematizar y difundir el conocimiento de la administración se ubican a principios del siglo presente, aunque pueden citarse antecedentes muy importantes. Los estudiosos del tema consideran que surgió como una respuesta a la necesidad de elevar la productividad.
A principios del siglo, en Estados Unidos la mano de obra calificada escaseaba y era necesario encontrar medios para mejorar la eficiencia de los trabajadores.
Por supuesto, las ideas sobre “administración”, no nacieron por simple casualidad. La gerencia se convirtió en problema cuando las pequeñas empresas y las empresas familiares de la economía de ayer comenzaron a salir de sus límites con la revolución industrial, que tuvo lugar durante el siglo XIX y, sobre todo, durante los primeros años del siglo XX. Surgió de pronto el problema de la dirección.
En las organizaciones militares o eclesiásticas, la disciplina hacía superflua cualquier otra consideración. En economía las cosas eran distintas. Cuando se rompieron los lazos tradicionales, semejantes a los familiares, fue necesario empezar a pensar cómo dirigir a los empleados hacia la realización de los objetivos empresariales. En este caso eran insuficientes por completo los juramentos de bandera y los compromisos morales.
Los conocimientos técnicos, antes suficientes para dirigir las pequeñas empresas de antaño, habían dejado de ser todo lo necesario para planificar eficazmente las voluminosas actividades de las empresas en expansión, para organizarlas, realizarlas y controlarlas.
La dirección empresarial se había convertido en un problema que había rebasado los márgenes de los conocimientos y de las formas de comportamiento convencionales.
Con los conocimientos y el tacto tradicional ya no se conseguía nada. Ahora había que avanzar en un campo desconocido, en el campo de la dirección de organizaciones que habían roto los esquemas del pasado. Cuanto mayores se volvían las empresas, más candente se hacía el problema de su dirección.
En los años de este siglo se acumularon los hechos: los científicos de distintas ideologías se ocuparon de los problemas de la dirección empresarial. A los representantes de las ciencias empresariales, a los matemáticos, a los sociólogos y a los psicólogos se añadieron los representantes de las ciencias técnicas modernas, que descubrieron las adecuaciones entre aparatos y empresas. Los biólogos observaron coincidencias entre los organismos de la naturaleza y las organizaciones humanas y sacaron las respectivas conclusiones. Incluso las guerras contribuyeron a la nueva ciencia de la administración: las técnicas y los métodos militares, desarrollados bajo la presión de los acontecimientos fueron absorbidos rápidamente; ejemplo de ello es el uso difundido de la investigación de operaciones en el manejo de empresas.
En el siglo XX, la dirección ya no era una cuestión de posición social, de carisma, ni siquiera una cuestión de conocimientos técnicos. En las organizaciones de la época industrial, al menos en las organizaciones comerciales, la posición social ya no significaba nada. Es cierto que el éxito ha sido siempre el criterio para medir una buena dirección, pero hasta ahora nadie se había preguntado cómo ocurría esto.
El problema del administrador en funcíones que desee aplicar las recomendaciones académicas de la administración, es interpretarlas para su aplicación en el ejercicio de las responsabilidades a su cargo.
Se dio que, en el enfoque más simplista, administración es lo que hacen los administradores o gerentes. Una buena parte de la literatura especializada, sobre todo de la que cumple funciones de divulgación, y un gran número de “cursos gerenciales”, están orientados a preparar al gerente para hacer mejor las cosas que hace; a desarrollar las destrezas del administrador.
En efecto, basta revisar los diarios para encontrar ofertas de capacitadores que ofrecen las más diversas fórmulas para afinar y mejorar las destrezas administrativas.
Pero, ¿qué hace el administrador? ¿cuáles son las constantes que se encuentran en su desempeño si son tantas y tan diferentes las organizaciones a las que sirven? Es importante ver que dicen al respecto los especialistas.
Henry Mintzberg (The nature of managerial work, Prentice Hall, 1973) propone tres grandes categorías de tareas, luego de una investigación exhaustiva que incluyó desde gerentes de ventas hasta jefes de pandillas callejeras. Un gerente, concluye el autor, posee una autoridad formal que le confiere la organización y en función de la cual se ve impelido a desempeñar tres conjuntos diferentes de comportamientos:
Funciones o roles gerenciales:
Roles interpersonales: liderar, motivar, representar.
Papeles informativos: captar, procesar y diseminar información
Funciones decisionales: emprender, resolver problemas, asignar recursos.
Por su parte, Robert L. Katz (Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, Sept.-Oct. 1974), después de analizar las tareas del administrador, distingue tres tipos básicos de destrezas que a su juicio necesitan todos los gerentes:
Destrezas gerenciales:
| • Destreza técnica: | capacidad de usar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina determinada. | |
| • Destreza humana: | capacidad para trabajar y relacionarse con otras personas. | |
| • Destreza conceptual: | capacidad para entender e impulsar los intereses de su propia organización. |
Como se verá más adelante, los aportes de la disciplina administrativatratan extensamente descripciones y prescripciones de estas actividades cotidianas del administrador.
En este punto es interesante insistir en el sentido pragmático de la administración. Por la naturaleza de los intereses de queienes se ocupan de estudiar administración, se esperaría que esta disciplina proporcionase fórmulas para manejar con certeza un gran número de fenómenos empíricos involucrados en el manejo de las organizaciones con las que se guarda relación. Por desgracia, no ocurre así; basta considerar que el número de variables y circunstancias que intervienen en los procesos, para comprender que difícilmente se podrían esperar soluciones idénticas para problemas que son apenas semejantes.
Lo que ofrece la administración es una serie de principios, pero debe advertirse, como lo hizo Fayol, uno de los precursores del análisis administrativo, que « Un mismo principio rara vez se aplica dos veces de la misma manera; debemos tomar en cuenta las circunstancias diferentes y cambiantes en los seres humanos que son a su vez distintos y mutables, y porque además es preciso considerar otros elementos y variables. (Más aún) También los principios son variables y pueden ser adaptados para atender cualquier necesidad; todo es cuestión de saber cómo aplicarlos.» Esta expresión casi recuerda la célebre respuesta de Bach a un ansioso y joven estudiante de música, a quien le explicaba que para tocar bien el clavecín, basta con oprimir la tecla adecuada, con el dedo correcto, en el momento preciso.
No todos los elementos con que trabaja el gerente están dentro de la organización; muchos otros están fuera de ella y fuera del control del propio gerente; configuran un todo cambiante, que impacta de manera determinante a la propia organización. Se quiere hacer referencia a los factores legales y políticos, la economía nacional e internacional, las políticas y normas gubernamentales. También los clientes y proveedores, las organizaciones laborales, los acionistas, las instituciones financieras.
Evidentemente, no basta con desarrollar una excelente integración de recursos si no se toman en cuenta los factores externos; en la práctica, muchas de las decisiones de la gerencia llevan implícita una posición concreta acerca de los factores del entorno. El ambiente en que se desenvuelve la empresa es en gran medida cambiante, por lo que resalta extremadamente importante que el gerente se mantenga alerta para percibir a tiempo aquellos cambios que puedan afectar a la organización y tomar medidas oportunas para adaptarse a las nuevas circunstancias.
Si bien es fácil entender esto, con cuánta frecuencia, una mala percepción de las realidades externas es origen de errores u omisiones que a la postre impactan negativamente el rumbo de los negocios.
Considérese sobre el particular, ¿qué significa el anunciado límite de captura oceánica, que se estima en 100 millones de toneladas de productos pesqueros? ¿qué significado tiene este hecho para el futuro de la acuicultura? Si se auna a este panorama la creciente apertura comercial, la formación de una economía global, el derrumbamiento de las fronteras comerciales, se topará con numerosas preguntas de impactos impredecibles sobre la actividad que aquí concierne.
Otra cuestión práctica que frecuentemente se plantea se refiere a cuáles son las habilidades de un gerente exitoso. Sabiendo esto, se estará en mejor posibilidad de alcanzar el éxito profesional como directores de empresa, como gerentes.
Quizá lo único que se puede decir al respecto es que cualquiera, a partir de una cuidadosa observación de la conducta y la actuación de gerentes exitosos, podría formular una larga lista de términos y concluir, por ejemplo, que las cualidades que distinguen a un gerente eficaz de uno mediocre son: integridad, capacidad de análisis, inteligencia, simpatía, tenacidad, flexibilidad, capacidad decisoria, confiabilidad, organización personal, etc…
Muchas de estas características pueden ser expresadas a su vez en términos de habilidades: para:
administrar el tiempo;
establecer buenas relaciones interpersonales;
comunicar correctamente las ideas;
organizar las cargas operativas.
De hecho, hay una gran cantidad de cursos para profesionales mediante los cuales se ofrecen métodos y herramienta para acentuar o mejorar estas y otras capacidades.
En el fondo, es cierto que la necesidad de estas y otras habilidades está presente en las tareas de la administración; se confían al administrador ciertas áreas de responsabilidad porque le juzga apto para desempeñarlas. Sólo que el mejor juez es el mismo profesional; sólo él sabe que tan íntegro, inteligente, simpático, tenace y flexible es o puede ser. Que tan firme es su habilidad para administrar el tiempo, establecer buenas relaciones interpersonales, comunicar correctamente las ideas y organizar las cargas operativas.
Lo que interesa, a final de cuentas, es qué tan conscientes él es de la necesidad de ciertas pautas de conducta y qué tan dispuesto a cultivarlas.
Frederick W. Taylor (1856–1915) es reconocido como el primer autor sistemático. De su obra The Principles of Scientific Management, derivó el término con que ahora se reconocen las corrientes de pensamiento que, a partir de entonces, tratan de explicar los conceptos básicos de la administración: la Administración Científica.
El enfoque de Taylor es eminentemente tecnológico; su sistema se basó en estudios de tiempos en la línea de producción. Taylor analizó y cronometró los movimientos de los trabajadores en una línea de producción de acero; dividió cada tarea en sus componentes y diseñó los métodos más rápidos y eficaces para realizar cada tarea. El éxito impresionante que logró al aplicar sus ideas en varias organizaciones pronto se difundió, creándose una verdadera revolución en las ideas prevalecientes, en las formas de pago del trabajo (destajos) y en el estímulo de estudios de las relaciones de trabajo en las unidades fabriles de su época.
Los cuatro principios en que se basa su obra pueden expresarse de la siguiente manera:
Desarrollar una verdadera ciencia de la administración, de modo que pueda determinarse el método óptimo para ejecutar cada tarea.
Selección científica de los trabajadores, de manera que a cada uno se le asigne la responsabilidad de la tarea para la cual sea más apto
Educación y desarrollo científico del trabajador
Cooperación amistosa entre los gerentes y los empleados.
Desde entonces, el estudio sistemático de la administración ha tenido un gran auge. La diversidad de enfoques que ofrecen las obras especializadas no es más que la expresión de la complejidad de los procesos que se gobiernan en el proceso administrativo.
Henry L. Gantt (1861–1919) había trabajado con Taylor y se desempeñó más y tarde como ingeniero consultor, agregando fómulas de estímulo a las formas de pago al trabajo propuestos por Taylor. Entre sus aportaciones está el registro en gráficas de los programas de producción. Las gráficas de Gantt todavía se usan en la actualidad.
Los esposos Gilbreth, Frank y Lilian (1868–1924 y 1878–1972), por su parte, concentraron su interés en la relación entre trabajo y fatiga. Descubrieron que si cada movimiento innecesario era eliminado, se reducía la fatiga del trabajador y éste reconocía en interés por él de la gerencia, elevándose su rendimiento.
Plantearon programas de tres fases para los trabajadores, de manera que cada uno de ellos desempeñase su trabajo actual, aprendiese uno de orden superior y enseñase a su sucesor, abriéndose así para él una escala de expectativas positivas.
Henri Fayol (1841–1925) llevó más adelante los estudio de sus predecesores; se interesó por actividades adicionales a la línea de producción en la cual se habían concentrado los enfoques tecnológicos y generó con sus observaciones una serie de principios que tienen aún una gran vigencia.
De acuerdo con sus ideas, la operaciones de una organización son de seis tipos:
Técnicas: producir-fabricar
Comerciales: comprar y vender
Financieras: adquirir y utilizar capital
De seguridad: proteger la propiedad y a los empleados
Contables: registrar y ordenar la información
Administrativas — que comprenden:
| • | Planear: | idear un curso de acción que permita a la organización alcanzar sus metas. |
| • | Organizar: | movilizar los recursos materiales y humanos para poner en práctica los planes |
| • | Dirigir: | proporcionar orientación a los empleados y lograr que hagan su trabajo |
| • | Coordinar: | asegurase que los recursos y actividades de la organización estén funcionando de modo armonioso para la consecución de las metas deseadas |
| • | Controlar: | monitorear los planes para cerciorarse de que se han efectuado satisfactoriamente. |
Cabe recoger aquí los 14 principios de administración en que se resume su consejo teórico, no sin antes subrayar que el propio Fayol tuvo buen cuidado de llamarlos Principios, no leyes, para evitar la idea de rigidez. Los 14 principios son los siguientes:
| 1. | División del trabajo. | 8. | Centralización. |
| 2. | Autoridad. | 9. | Jerarquía. |
| 3. | Disciplina. | 10. | Orden. |
| 4. | Unidad de mando. | 11. | Equidad. |
| 5. | Unidad de dirección. | 12. | Estabilidad del personal. |
| 6. | Subordinación del interés individual. | 13. | Iniciativa. |
| 7. | Remuneración. | 14. | Espíritu de equipo. |
Si el enfoque tecnológico logró mejoras en los resultados de las organizaciones fabriles de principios de siglo, analizando sólo las operaciones de contenido técnico, era de esperarse que el estudio de otras esferas del quechacer de las organizaciones lograse, asimismo, resultados sorprendentes, como lo acredita la experiencia de nuestra época.
En esta unidad se iniciará el análisis de las organizaciones acuícolas, para diferenciarlas de otro tipo de empresas y destacar sus rasgos sobresalientes. La idea subyacente en este esfuerzo es la de identificar los instrumentos o herramientas más apropiadas para facilitar la comprensión y la administración de las unidades acuícolas.
Para ser consistentes con lo planteado hasta ahora cabe recordar el concepto de organización. Ésta, se dijo, es un grupo de personas relativamente estable, que actúa coordinadamente en un medio cambiante y cuyos esfuerzos coordinados tienen por objecto alcanzar un fin.
La primera pregunta es: ¿cuáles son los fines de una organización acuícola? La respuesta depende naturalmente de a qué organización se hace referencia; no todas están orientadas a producción comercial. Algunas fomentan, otras prestan servicios especializados; otras más experimentan y divulgan conocimientos técnicos. Hay sin embargo ciertas constantes en la organización acuícola que conviene tener presentes:
Todas se orientan, de una manera u otra, a lograr una intervención eficaz del hombre sobre organismos vivos que tienen como medio de vida el agua y
Se relacionan principalmente con la producción de alimentos y con su manipulación.
De estas características derivan condiciones tecnológicas peculiares: las fases operativas involucran el manejo procesos técnicos y bienes instrumentales únicos, en el sentido de que no se emplean en otras actividades.
Puede explicarse entonces que el grupo de personas que constituye la organización acuícola es singular: comprende y domina la vida acuática y es capaz de manipularla. Se debe reconocer que esta condición no está al alcance de todos. Y esta circunstancia tiene implicaciones importantes. Hay una barrera de acceso a la acuicultura como actividad productiva que no depende del monto de los recursos disponibles, del mercado que puedan tener los productos, de la infraestructura zonal o de otros factores igualmente importantes. Es una barrera operacional. Sólo el experto sabe hasta que punto puede controlar los factores biológicos y ambientales para lograr resultados de producción, como sólo el médico sabe hasta que punto puede actuar para conservar la salud.
Salvado el escollo, constituido el grupo de personas que formen una organización acuícola, los factores tecnológicos tendrán irremediablemente un rol dominante en el proceso administrativo; tenderán a atraer la atención u el interés de los protagonistas. Este es quizá el principal riesgo de la administración de las organizaciones acuícolas. El celo profesional excesivo puede obscurecer la importancia de tareas y funciones “no técnicas”, cuya naturaleza e importancia es objeto de los siguientes apartados de estas notas.
El segundo concepto básico por explorar después de la idea de organización es el llamado proceso administrativo. Se conoce como proceso administrativo un modelo, una simplificación de la realidad, mediante el cual se describen las partes o funciones individuales que integran el proceso total de la administración. Conforme a este modelo, del cual por cierto existen un cierto número de versiones, los procesos de la administración comprenden actividades de planeación, organización, dirección y control y a través de ellas se afectan la aplicación o uso de los recursos a disposición de la empresa: los recursos humanos, materiales, financieros y técnicos. Un esquema simplificado del modelo puede ser expresado por la siguiente matriz de doble entrada:
| Planeación | Organización | Dirección | Control | |
| Recursos humanos | ||||
| R. materiales | ||||
| R. financieros | ||||
| R. técnicos |
A continuación se describirán las bases teóricas y las expresiones prácticas de los elementos que forman parte del proceso administrativo, como fómula para intentar la comprensión del complejo sistema de operaciones que comprende la administración.
La planeación puede ser vista como una de las funciones decisorias de mayor importancia que debe realizar el administrador o gerente. La planeación concreta las metas de la organización y decide los procedimientos para alcanzarlas.
Es claro que en una empresa, la función administrativa de planeación tiene como finalidad definir la orientación del proceso productivo; su resultado es la decisión de llevar a cabo una secuencia de actividades que involucran un modo específico de uso o aplicación de los recursos.
En la medida de que el resultado de todo plan es una decisión, o un conjunto de decisiones, es claro que para poder planear debe tenerse la capacidad formal para hacerlo. Así, el plan, en una organización sólo puede ser madurado por sus administradores o gerentes, que son aquellos en quienes se deposita la capacidad de decidir el uso o aplicación de los recursos de la misma.
Debe subrayarse que todo plan, que realmente lo sea, compromete recursos que tienen un costo. Y el principio implícito en todo plan es de carácter económico: obtener el mayor resultado posible con el menor numero de recursos. Este hecho no debe perderse de vista. Todo plan cuesta. Resulta interesante interiorizarse en el proceso de planeación.
Los problemas no resueltos y las situaciones no comprendidas cabalmente impulsan a los gerentes a “tomar decisiones”; se dice incluso que la función esencial del gerente es decidir. Pero, ¿cómo se toma una decisión? En términos ideales, el proceso decisorio sigue la siguiente secuencia:
definir el problema,
obtener toda la información pertinente,
formular alternativas,
medir las consecuencias y
elegir la más conveniente.
En estos términos, las decisiones vinculadas al proceso de planeación siguen generalmente secuencias consistentes con el proceso ideal arriba descrito:
revisión de antecedentes y restricciones;
identificación de opciones;
análisis y valoración de las opciones;
selección de la mejor opción;
definición de estrategias;
definición de acciones.
Los antecedentes y restricciones conforman el marco de actuación y acotan las opciones factibles para la acción. Estas opciones son analizadas y valoradas por el planeador, hasta decidir cual es la que ofrece mayores ventajas, hecho lo cual define estrategias y acciones específicas. Tiene un plan.
Los planes, debe subrayarse, no se refieren solamente a los grandes trazos de la acción de la organización en su conjunto. Pueden referirse en realidad a cualquier conjunto de actividades de la misma. Así, todo plan tiene un objeto, la materia misma de la planeación; tiene un alcance, el ámbito que cubre y un horizonte de tiempo. En este sentido, los planes pueden ser clasificados de muchas maneras. Según su objeto, pueden distinguirse planes de globales, de producción, de ventas, etc…; por su alcance pueden ser nacionales, territoriales, indicativos, coercitivos, por producto y así sucesivamente; según el horizonte de tiempo, puede hablarse de planes a corto, mediano y largo plazo. La “taxonomía” de la planeación es más un asunto académico que práctico.
Lo que aquí interesa es subrayar la noción de que planear es una actividad irrenuciable del administrador o gerente, cualquiera que sea su nivel o rango dentro de la organización.
Se ha establecido que la planeación es el inicio mismo del proceso administrativo, lo que puede interpretarse en el sentido de que nada posterior puede ocurrir si no se ha definido el plan. Se está sin embargo muy lejos de pensar que siempre hay un plan formal, escrito y preciso, antes de que ocurran los procesos de organización, dirección y control. En la práctica, la planeación puede ser simplemente un juego de ideas vagas en la mente de quien puede decidir la asignación de recursos y las acciones de la organización.
Aunque aún en este caso extremo el principio de la planeación se mantiene, no parece ser la mejor solución en las organizaciones modernas que deben competir en el mercado.
En la práctica existen numerosas barreras a la formalización de la planeación. Estas barreras se ubican tanto en el planeador, que por diversos motivos se resiste a establecer metas y a trazar planes para alcanzarlas, como en la resistencia de los subordinados a aceptar planes que significan cambios en su actividad rutinaria.
En estas barreras cuentan múltiples factores, entre los que destacan las siguientes:
La renuencia a abandonar las metas alternativas: se debe reconocer que toda meta implica comprometerse con ella y renunciar a otras alternativas; en ocasiones es doloroso desprenderse ciertas metas que compiten y de ahí la renuencia a establecer firmemente compromisos con las metas de un plan.
Miedo al fracaso: los gerentes, como toda persona que establece una meta, corre el riesgo de no alcanzarla y ve en ello un riesgo a su estabilidad.
Falta de conocimiento de la organización: los gerentes no pueden establecer metas significativas si no cuentan con la información necesaria sobre el ente cuyas operaciones planean.
Falta de conocimiento del ambiente: de manera análoga, difícilmente pueden establecerse metas si se desconoce el ambiente en el que deben desenvolverse las operaciones de la organización.
Falta de confianza: la falta de confianza en si mismo o en la organización es una fuente adicional de resistencia a la planeación.
Falta de conocimientos sobre planeación: este factor bien puede ser visto más como un pretexto que como una causa real, si bien en ciertas condiciones influye en la falta de confianza o en el temor al fracaso.
Desde la disciplina administrativa, probablemente la mayor contribución que se puede dar para despejar la renuencia a la planeación conocimientos sobre planeación. Poco se puede hacer desde este miradero sobre los temores y resistencias del gerente, como no sea ponderar las ventajas de un buen plan.
Así, el enfoque práctico de la planeación ha producido innumerables “instrumentos de planeación”. Los administradores necesitan contar con ayudas o herramientas que les ayuden a conducir la formulación de planes. La respuesta a esta necesidad nos permite contar con un buen número de proposiciones metodológicas. Es así como se puede hablar ahora de planeación estratégica; planeación prospectiva; planeación presupuestal, etc… En estas denominaciones se involucran en realidad soluciones metodológicas concretas a problemas observados en la planeación. En este módulo, se tratarán algunos casos que se consideran importantes, no sin antes insistir en una noción que se quiere dejar claramente expresada: de la planeación, no importa cual sea el método empleado, lo que importa es el conjunto de decisiones que resulta, toda vez que tales decisiones comprometen el uso de recursos, toda vez que tales decisiones representan una oportunidad para alcanzar los resultados esperados.
En términos jerárquicos, el plan estratégico es el de mayor nivel en una organización. Por su conducto se define la misión, la razón de ser de la organización. El plan estratégico indica qué hacer. A diferencia de éste, el plan operativo que deriva del primero señala cómo hacerlo.
En planeación, el uso de términos equivalentes es origen frecuentemente de confusiones. Los vocablos propósitos, fines, metas, misión, objectivos, etc…, pueden ser usados para expresar la misma idea. Se aconsejaría evitar problemas semánticos y quedarse con la idea de que la planeación estratégica busca establecer el patrón de respuestas de la organización a su ambiente.
Los fines, cabe señalar, ocupan jerarquías subordinadas. El problema real es cómo denominar los fines de la organización en los distintos escalones del rango jerárquico.
Lo que es más importante para expresar la idea de la planeación estratégica es indicar las características que la distinguen de otros tipos de planeación:
su ámbito es la organización en su conjunto;
se ocupa de cuestiones fundamentales;
ofrece un marco de referencia a la planeación más detallada;
supone un horizonte de tiempo largo;
es una actividad propia de los administradores o gerented de más alto nivel en la organización.
Los procesos que dan lugar a la planeación estratégica tienden a involucrar a distintos elementos clave de la organización para:
realizar un diagnóstico detallado de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas que se plantean.
identificar las medidas de acción concretas para maximizar beneficios a largo plazo y
emprender los procesos coordinados de asignación de recursos, ejecución y control para realizarlos.
Aquí se llama planeación operativa al proceso mediante el cual se da curso de acción a un conjunto determinado de actividades de la organización. Es éste, de facto, el esquema clásico de la planeación.
Los métodos generalmente recomendados en este caso demandan una serie de pasos, a partir del análisis y evaluación de las situaciones y restricciones y de la elección de la mejor alternativa. Estos pasos pueden describirse de la siguiente manera:
Fijar objetivos: esto es, decidir cuáles son los resultados que se espera alcanzar mediante la realización del plan.
Determinar tareas: formular una relación detallada de las actividades que habrán de llevarse a cabo para alcanzar los objectivos deseados
Asignar metas: para cada tarea, precisar los indicadores mediante los cuales se van a cuantificar el alcance de sus propósitos.
Designar responsables: cada tarea definida se realizará bajo la responsabilidad de un miembro de la organización.
Definir calendarios: también es importante establecer los límites de tiempo en los que se espera concluir las actividades previstas.
Asignar los recursos necesarios: si el plan es lo suficientemente detallado, deberán formularse los presupuestos de aplicación de recursos que implica el plan.
Prever contingencias: por último, como medida de seguridad, el plan mismo puede prever cursos de acción alternativos objetivo por objetivo o tarea por tarea, para estar preparados para actuar frente a situaciones adversas.
Una fórmula operativa para “hacer planeación” que está llamando poderosamente la atención, sobre todo en las grandes corporaciones, es la llamada planeación prospectiva.
Desde hace algunos años, se vienen realizando estudios del futuro. Documentos a través de los cuales se pretende establecer la imagen de lo que ocurrirá con el paso del tiempo.
Esta clase de estudios explora el porvenir (una categoría que es evidentemente no observable), bajo criterios no deterministas y apoyados en la idea de que el futuro no se descubre pero si se diseña, por lo que es necesario partir de la intuición, de juicios de valor y de la imaginación, para plantear escenarios probables que permitan establecer estrategias de acción en el presente.
En este sentido, el diseño del porvenir es un acto creativo sin más base que la experiencia pasada. La prospectiva “genera” visiones del futuro deseado, en función de los cuales “desata” impulsos para la acción presente.
En otros términos, la prospectiva invita a la reflexión sobre el futuro para, en un primer momento, comprender mejor el presente y promover, con una lectura “diferente” de la realidad, acciones que pudieran transformar las tendencias inerciales hasta alcanzar, en el mejor de los casos, el estado que se hubiera elegido como deseado.
La planeación prospectiva es en este sentido un acto de previsión de largo plazo, mediante la cual las organizaciones empiezan a tomar posición en el futuro.
En este apartado se quiere provocar el ejercicio de las habilidades administrativas, invitando a los participantes a que, con los elementos de su propia experiencia, formulen un plan. Concretamente, un plan de negocios para la creación de una unidad comercial de producción acuícola. Elija usted el área de actividad; imagine que usted y sus socios han discutido plenamente las ideas y que ha llegado el momento de ponerlas en blanco y negro. Haga el intento. Nos sentiremos muy satisfechos de que al final de este curso haya formulado un plan de negocio que explique clara y brevemente las actividades fundamentales que se ha propuesto llevar a cabo.
Cuando se habla de organización, se hace referencia, invariablemente, a una estructura; un conjunto ordenado de elementos. Como recordaremos, al inicio de estas notas se definió la organización como un grupo de personas relativamente estable, que actúa coordinadamente en un medio cambiante y cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar un fin. Obsérvese que un elemento fundamental de esta definición es la existencia de un fin hacia el cual se dirige deliberadamente el ente que llamamos organización.
En la jerga administrativa se dice que la estructura sigue a la estrategia. Siguiendo el orden de esta exposición, se puede decir que una vez que se cuenta con un plan, lo que importa es cómo disponer los recursos para alcanzar los objetivos establecidos.
En este sentido, se arriba a una segunda acepción del término organización. En este caso, se trata de un proceso, una serie de actividades del administrador, que ordenan los elementos de trabajo. Se conviene, en principio, que el resultado básico de estas actividades es el establecimiento de un sistema jerárquico y de división del trabajo.
Ernest Dale, uno de los autores clásicos sobre la materia (Organization, American Management Association, 1967) describe las tareas de organización como formada por los siguientes cinco pasos esenciales:
Detallar el trabajo que debe ejecutarse y hacer acopio de todos los recursos necesarios. Esto implica para una empresa nueva hacer inversiones y contrataciones, gestionar permisos oficiales, listar las tareas que van a ejecutarse y, como es comprensible, desahogar un gran número de precondiciones de la operación.
Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por un grupo de personas. Cabe recordar que las organizaciones como entidades, se crean para realizar trabajos que no podrían ser realizados por un solo individuo; de ahí que el trabajo deba ser dividido tomando en cuenta la naturaleza de las tareas a realizar y las características y aptitudes de los miembros de la organización.
Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente. Más concretamente, formar grupos de personas cuyas tareas guardan relación entre sí e integrarlas como unidades.
Establecer mecanismos para coordinar el trabajo de los miembros de la organización. Esto es, definir los sistemas jerárquicos y de relación entre las diferentes unidades de trabajo. Esta fase no sólo define los mandos sino también deriva medios de comunicación a través de los cuales se preservan los objetivos de la organización como tal.
Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla y mejorarla. El proceso de organización es continuo, no una tarea que se realiza una sola vez. El crecimiento de las operaciones, los cambios en el entorno y muchas otras circunstancias hacen que una organización deba transformarse de tiempo en tiempo para ajustarse a las nuevas condiciones.
Como puede advertirse, la división del trabajo es una de las tareas básicas de la organización. Su esencia consiste en fraccionar los trabajos de un todo para asignarlos a diferentes personas. Las ventajas son evidentes. A través de la división del trabajo se logra la especialización y se facilita la estandarización.
Un individuo podrá desarrollar más destrezas para la realización de tareas específicas si las ejecuta de manera repetida durante un cierto lapso, que otro que se ocupe de ellas esporádicamente. Los resultado de la especialización se reflejan tanto en menor tiempo de trabajo para obtener un mismo resultado como en mayor uniformidad de la “calidad” de esos resultados.
La segunda función clave de la organización como proceso, es la formalización de un sistema jerárquico y de relación entre las personas a quienes se asignaron las tareas en el proceso de división del trabajo. Mediante la departamentalización se integran grupos por familias de trabajos afines y se definen las atribuciones de sus miembros, estableciendo las capacidades de mando de algunos elementos sobre otros que se subordinan a las decisiones de aquellos.
En la práctica, el trabajo de organización es abrumador al inicio de las operaciones de una empresa. Sin embargo, se estaría muy lejos de la realidad si se pensara que la parte más importante o abultada de estas tareas se agota en las primeras etapas de funcionamiento. La organización es una tarea permanente, si se considera que las condiciones son cambiantes y que, consecuentemente, resulta necesario hacer ajustes de tiempo en tiempo. Más aún, basta un poco de reflexión para percatarse de que las tareas iniciales de organización dejan necesariamente huecos que deben ser llenados; la organización inicial frecuentemente cubre sólo los mínimos indispensables para permitir una operación razonablemente estructurada; después de una primera fase resultará necesario profundizar en el afinación de la división del trabajo y del esquema de atribuciones.
Esta primera etapa es más bien una fase de diseño organizacional y significa la elección de una estructura específica para hacer frente a una situación determinada. En esta etapa, los principales instrumentos de trabajo de la organización son los flujogramas, el organigrama y el manual de organización y funciones.
En términos sencillos, un flujograma es un modelo gráfico mediante el cual se representan las operaciones individuales que conforman un todo de trabajo y las secuencias (precedencias y consecuencias) entre ellas.
El flujograma es evidentemente una herramienta de trabajo que facilita el proceso intelectual a través del cual se conciben unidades de tarea a diferentes niveles de agregación.
Otra herramienta de trabajo es el organigrama. Las organizaciones son generalmente demasiado complejas para expresarlas verbalmente. Para representar la estructura, lo más frecuente es dibujar un organigrama: un esquema que representa los órganos del cuerpo administrativo.
Este muestra casillas, cada una de las cuales representa una unidad de trabajo (un órgano); las casillas están ordenadas en forma jerárquica y unidas por líneas gruesas o punteadas. Las primeras denotan cadenas de mando las segundas, relaciones de comunicación, asesoría, apoyo y/o control.
El grado de verticalidad de un organigrama refleja generalmente la medida de centralización implícito en la estructura; su perfil horizontal, en cambio, denota la extensión o alcance de la delegación formal de atribuciones.
El diseño del organigrama refleja en términos generales la distribución de funciones: compras, ventas, producción, etc… Cada una de estas funciones supone un tipo particular de capacidades, destrezas, conocimientos o habilidades.
En la medida en que las organizaciones crecen y se amplían, el problema de diseño orgánico puede enfrentarse a decisiones que abarcan otras dimensiones: los productos o los mercados.
Así, llegado el momento, el criterio dominante en la organización puede variar del principio funcional a uno por producto o por área de mercado. Más aún, el organigrama puede combinar estos criterios en forma matricial.
Por último, otra herramienta básica de la organización es el manual de organización y funciones. Este en realidad es un documento extenso que detalla los conceptos implícitos en el organigrama. En él se describen una serie de conceptos, con tanto detalle como se juzgue necesario, de acuerdo con las necesidades de la empresa. Así por ejemplo, el manual aludido puede comprender elementos tales como:
Este documento tiene una función esenciálmente normativa; define clarmennte el alcance de cada una de las responsabilidades, con lo que todos los miembros de la organización pueden identificar las que les corresponden y los límites de las de los otros entes dentro de la misma.
Arriba se registró la propuesta de uno de los especialistas más renombrados en el área de organización, según la cual esta fase del proceso administrativo debe:
detallar el trabajo que debe ejecutarse y hacer acopio de todos los recursos necesarios,
dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por un grupo de personas,
combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente,
establecer mecanismos para coordinar el trabajo de los miembros de la organización y
vigilar la eficiencia de la organización, así como hacer ajustes para mantenerla y mejorarla.
¿Son aplicables estos principios a la organización acuícola? Parecería que sí, aunque sería útil razonar algunas cuestiones importantes, derivadas de la observación de empresas de producción del sector acuícola.
Generalmente, la empresa acuícola se compone de un número relativamente pequeño de personas; cuando el número total es grande, los grupos especializados son más bien pequeños.
Esto deriva de la naturaleza de la actividad. Se puede dramatizar el hecho diciendo que el trabajo principal de la granja acuícola lo hacen los organismos acuáticos; los miembros de la organización sólo facilitan su trabajo.
La actividad no corresponde en general a un uso intensivo de mano de obra. Es lícito afirmar que el organizador puede, como en toda actividad, detallar el trabajo que debe ejecutarse, pero le resulta más difícil dividir la carga total de trabajo entre diferentes personas o departamentalizar, combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente.
En la práctica, los miembros de una organización acuícola son responsables de una gama relativamente amplia de tareas; deben desarrollar habilidades diversas. El organigrama difícilmente puede reflejar los ámbitos de competencia.
Aparece evidente que, en este panorama, la organización, más que distribuir tareas entre miembros de la organización debe orientarse a establecer fórmulas para el óptimo aprovechamiento del tiempo disponible de los miembros de la organización, así como mecanismos para favorecer la suplencia.
Para esto, la manualización operativa es un recurso importante. Se hace referencia al desarrollo de documentos que describan con amplitud de detalle las rutinas técnicas y administrativas. Posiblemente, mientras el manual de organización y funciones tiene un alcance real menor en las explotaciones acuícolas que en otro tipo de actividades, los manuales de procedimiento, en cambio, resultan de la mayor importancia. Y asociados a éstos, naturalmente, los sistemas y mecanismos de control.
Vigilar la eficiencia de la empresa acuícola, así como hacer ajustes para mantenerla y mejorarla es, en las condiciones descritas, una tarea cotidiana y una responsabilidad colectiva.
La tercera función del proceso administrativo es la que se ha llamado dirección. Entre las funciones administrativas, la de dirección es la que más directamente relaciona al gerente con sus subordinados. La dirección puede ser vista como la forma en que el gerente desempeña el poder de mando que la organización le ha conferido; la manera en que conduce a sus subordinados.
Siguiendo esta exposición, en la fase de planeación se definieron los objetivos y metas de la empresa; la organización la dotó de recursos humanos, técnicos, materiales y financieros para operar y estableció la estructura funcional y jerárquica; lo que procede ahora es la acción misma, para lo cual es necesario que los actores con capacidad de mando y coordinación tomen decisiones y orienten el trabajo de sus subordinados hasta alcanzar los objetivos marcados y aún más allá.
Como puede verse, el problema central de la dirección es nada despreciable y consiste en cómo hacer que las personas que trabajan como subordinados hagan lo que tienen que hacer de la mejor manera posible.
Es natural que la dirección sea el tema que más atrae a los aspirantes a un puesto de alta gerencia, como también lo es que, una vez alcanzado, el mismo tema interesa para permanecer en él y para desarrollar la capacidad de los gerentes subordinados. La planeación, la organización son tareas del gerente, pero antes de realizarlas se tiene que serlo.
Si se entiende el poder como la capacidad del hombre para hacer tangible su voluntad mediante la realización de un hecho concreto, puede afirmarse entonces que al restringir en una empresa la toma de decisiones y la participación en ellas a sólo unas cuantas personas, suponiendo que con esta acumulación de poder existirá un mejor control, se terminará paradójicamente por perderlo.
En efecto, un individuo aislado tiene el poder de hacer lo que le plazca; será él mismo quien mande y ejecute, lo cual sólo estará limitado a respetar el derecho de los demás.
Si a estos últimos se les reduce a ser ejecutores puntuales de instrucciones precisas, en esa medida se disminuirá su valor como seres humanos, asignándoles un papel similar al de los conductores eléctricos que, dada su estructura molecular, simplemente dejan pasar una corriente cuyas características no pueden modificar.
Una actitud de obediencia cuando es impuesta a los subordinados, es enemiga de la inteligencia. En una comunidad en la que los hombres están obligados a aceptar, por lo menos en apariencia, una doctrina evidentemente absurda, los hombres se harán estúpidos o desafectos. Habrá, en consecuencia, un rebajamiento del nivel intelectual, que en un tiempo no muy largo puede influir en el progreso técnico.
Conceptualizar al subordinado con el mismo grado de autonomía que tiene una pieza de ajedrez para decidir por sí misma su destino o diseñar la estrategia de la partida en la que toma parte, termina por generar gradualmente una mayor oposición al acatamiento de órdenes o instrucciones, la cual se manifestará abierta o veladamente.
En el primer caso será obvio que, después de uno o varios enfrentamientos entre jefe y subordinado, éste será despedido o decidirá irse al no encontrar eco a sus inquietudes, es decir, que esa organización particular no satisface su necesidad de pertenencia.
Dicho resultado le creará al jefe la falsa ilusión de que ha limpiado el camino, y que ahora sí estará rodeado de gente aparentemente leal. Sin embargo, no percibe que la oposición pasiva será su peor obstáculo para lograr sus objetivos, ya que esto producirá una resistencia sola que hará difíciles hasta las cosas más simples.
El accionar de la empresa será lento y nunca podrá arrancarse del subordinado un esfuerzo más allá del mínimo necesario para que desarrolle sus funciones y, lo que es peor, en muchos casos obstruirá veladamente aquello que se busca realizar.
Por tanto, en el sentido positivo de la palabra, el poder del directivo debe fundarse en una solida autoridad moral y en el reconocimiento de la dignidad y capacidad humanan de quienes dirigen.
El verdadero poder de un general no radica en acumular todas las decisiones que pueden determinar el curso de una batalla, sino en ganarla. Para ello es preciso además de ciertas cualidades personales que se le reconozca liderazgo y tenga la confianza para delegar en el resto del equipo funciones, responsabilidades y capacidad de decisión, lo que en una empresa se definiría como administración participativa.
No olvidemos ni por un momento que el problema central de la dirección es influir en el comportamiento de seres humanos, para lograr que éste corresponda al patrón deseado. Menudo problema. Los seres humanos no somos criaturas lógicas sino sicológicas, lo que significa que no siempre actuamos conforme a patrones racionales de conducta, que permitirían predecir nuestra respuesta frente a determinados estímulos o situaciones. Somos disímiles, imperfectos, contradictorios y en ciertas condiciones irracionales. Y todo gerente ha de contar con estas peculiaridades cuando trata de lograr que nuestra conducta ocurra en el sentido deseado.
Con estos antecedentes, se podría establecer que las tareas de dirección encajan precisamente en aquellos roles interpersonales mediante los cuales el gerente se vincula con sus subordinados. En términos generales, establecidos ciertos objetivos y metas, estos han de ser comunicados al equipo de trabajo que habrá de realizar las tareas necesarias para alcanzarlos. A partir de ese momento, tendrá que “persuadir” de alguna manera a los subordinados.
Esta descripción de la función directiva permite explicar por qué los autores que se ocupan del tema tratan una gama tan amplia de conceptos; cualquiera que revise los textos especializados sobre la materia encontrará una multitud de “llaves maestras” de la dirección, que seguramente reflejan la predilección de los autores. No es poco frecuente que el lector encuentre difícil orientarse en este amplio campo de preocupaciones.
En este documento conviene tratar sólo algunos conceptos que se consideran de interés básico, aunque con conciencia de que al hacer esta elección se está dejando a un lado ciertos temas. Con esta advertencia, se postula la predilección por el análisis del liderazgo.
El término líder se utiliza para denotar cuando menos dos ideas. Una refiere a personas (u organizaciones) destacadas en su ramo o actividad; otra se refiere a individuos que poseen la capacidad de convencer a la gente y por ello son seguidos. Esta última es la que refleja el concepto de liderazgo que se quiere analizar brevemente. El gerente es o debe ser un líder.
El ingrediente básico del liderazgo es el poder. El líder ejerce su “poder” para convencer e influir en la voluntad de un cierto grupo y movilizar su conducta. En este sentido, tener poder es ser capaz de modificar la conducta o actitudes de otros.
Ahora bien, ¿cuál es el origen del poder? El enfoque simplista de este problema podría llevar a confundir el poder y finalmente el liderazgo con la autoridad formal. En los estudio de administración, durante mucho tiempo se supuso que la autoridad se origina en algún punto de nivel muy alto de la sociedad y que luego se transmite formalmente mediante un cierto género de delegación de facultades.
Sin embargo, resulta que, en la práctica, la capacidad de mandar no siempre está correspondida por el deseo de obedecer. Para todo efecto práctico, el gerente no recibe la colaboración de sus subordinados, así tenga la capacidad legítima para reclamarla, a menos que su autoridad formal sea reforzada por otras fuentes de poder a las que se hace referencia enseguida. La capacidad formal es efectivamente una fuente de poder, pero no es la única y en muchos casos no la determinante.
Otra perspectiva para explicar el fenómeno del poder no parte del sujeto que la ejerce sino del que recibe la influencia del primero. La aceptación, de acuerdo con este enfoque, es lo que determina la autoridad, la capacidad de ciertos individuos para influir en la conducta de los receptores. Esto no significa que la insubordinación y el caos sean la respuesta universal frente a la autoridad formal; en general, la autoridad formal es aceptada por los miembros de una organización; pero subraya que no es condición suficiente para ganar la voluntad del grupo que se dirige. En esta línea de pensamiento, Chester I. Bernard (The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1968) explica que una persona aceptará una comunicación si:
puede entenderla,
la considera compatible con la organización,
la considera compatible con sus intereses y
es capaz, mental y físicamente de obedecerla.
La literatura especializada dedica un gran interés a explicar las otras fuentes de poder que se mencionaron líneas arriba.
Así, J.R.P. French y B. Raven (The Bases of Social Power, contenido en D. Cartwrigth, Studies in Social Power, University of Michigan Press) distinguen cinco fuentes o bases del poder: el poder para recompensar, el poder coercitivo, el poder legítimo, el poder experto y el poder de prestigio o identificación. Lo que significa que los subordinados condicionan su conducta en espera de recompensas; como respuesta a la autoridad; por temor al castigo; por aceptar la existencia de pericias o conocimientos del emisor, por identificación con él o por una combinación de estos factores.
Se quiere plantear como problema práctico el siguiente: ¿ cómo ser líder, buen líder, un líder eficiente? De la respuesta a esta y otras preguntas depende el éxito personal del gerente, pues es claro que gran parte de su responsabilidad, si no la mayor, se ubica en el ámbito de la dirección. Si se acepta esta proposición, se podrá convenir en que el interés de los aspirantes a gerentes — entre más alto sea el nivel mejor — puede ser gratificado por el conocimiento que estos se den acerca del liderazgo, aunque las preguntas alrededor de este tema pueden ser muchas. Hay que concentrarse en algunas muy populares:
¿Cuáles son los atributos y destrezas que debe tener el líder?
¿Cómo lograr una comunicación efectiva?
¿Debo y puedo transmitir mis poderes a los subordinados?
Como estas hay evidentemente muchas otras; cada una puede originar — como de hecho ocurre — una respuesta extensa y publicarse como tantos libros, artículos y documentos que atiborran las estanterías.
Entre tantas respuestas, algunas de las culaes han captado interés público, están las que se refieren a los llamados estilos de dirección. Estilo, en el contexto en que se emplea el término, denota inclinación o preferencia por cierta herramienta clave de la dirección. Se habla así de “management by delegation, by exception and by objectives” (dirección por delegación, por excepción y por objetivos).
En su momento, estas dos palabras inglesas “management by…” pusieron en movimiento una verdadera avalancha de partidarios de diferentes estilos de dirección, cada uno de los cuales consideraba excepcionalmente útiles los conocimientos adquiridos en un ámbito parcial o particular.
Así, tras haberse reconocido la importancia de la motivación en el comportamiento humano, pronto se adoptó la noción de “management by motivation” (administración por motivación), un concepto que resume los conocimientos conseguidos por la psicología y la sociología y su aplicación a la dirección práctica de los seres humanos.
De manera similar, administración por objectivos denota preferencia por el establecimiento de objetivos y metas como llave maestra para una buena dirección de empresas. Los partidarios de esta corriente ofrecen argumentos, métodos, sistemas, formatos, procedimientos y en general consejos prácticos de que puede valerse el administrador o gerente en esta dirección.
En pocas actividades es tan cierta la noción que se citó arriba como en la acuicultura: el verdadero poder de un general no radica en acumular todas las decisiones que pueden determinar el curso de una batalla, sino en ganarla. Para ello es preciso además de ciertas cualidades personales, que se le reconozca liderazgo y tenga la confianza para delegar en el resto del equipo funciones, responsabilidades y capacidad de decisión, lo que en una empresa se definiría como administración participativa.
La delegación de facultades es quizá el aspecto más importante de la dirección eficaz en la explotación acuícola, si se toman en cuenta las limitaciones de personal y la variedad de tareas por desarrollar.
Un gerente general o gerente de área proclive a la concentración de funciones y decisiones, verá pronto agotado su tiempo de trabjo. Por el contrario, aquel que desarrolle y capacite al personal subordinado tendrá mayores oportunidades de descargar en él tareas a su alcance, con la confianza de que se realizarán adecuadamente.
Hay que examinar ahora al análisis de la última fase del proceso administrativo, que se ha llamado control. Controlar, en la jerga administrativa, significa verificar, cerciorarse de algo, observar el cumplimento de algo que habíamos previsto. Conforme a esta noción, el control es una consecuencia conveniente de la planeación. Todo gerente “debe” verificar que los planes que ha trazado se realizan de acuerdo a lo previsto, para estar en condiciones de tomar medidas correctivas en caso de que no sea así. Todo buen gerente debe ejercer las funciones del control.
A esta altura, se puede decir que “la planeación”, “la organización” y “la dirección” son fases inexcusables, en el sentido de estar presentes en todo proceso de administración. Por ello, se las reconoce como fases de un todo mayor llamado “Proceso Administrativo”. Cabe preguntarse ahora si el control es igualmente una fase siempre presente en el todo administrativo.
Por desgracia no es así, pese su importancia y al papel estratégico que desempeña cuando se le aplica correctamente.
Como se dijo anteriormente, siempre hay un plan, así se forme sólo de ideas vagas; siempre se actúa en forma organizada, por tenues que sean la división del trabajo y las líneas jerárquicas con que se actúa y siempre alguien dirige, orienta a otros en sus tareas; bien o mal. Pero el control es un ejercicio de disciplina que puede estar ausente, sin que por ello se dejen de lograr resultados; casi seguramente resultados inferiores a los que podrían obtenerse con su ayuda.
En la práctica, las verificaciones de interés administrativo se refieren a un gran número de cuestiones. En términos generales, los procesos de control son mecanismos sistemáticos para observar ciertos hechos de la administración, valorarlos y, a partir de ahí, tomar decisiones sobre la manera en que se seguirán llevando a cabo. En este sentido, en el control participan siempre dos sujetos: el controlador y el controlado. El segundo es aquel cuyos actos, en cierta fase de las tareas de la organización, son observados y valorados; el primero es el encargado de observar, valorar y, lo que es más importante, tomar decisiones acerca de la conducta del primero.
De esta última circunstancia deriva la resistencia a los controles, porque a todos incomoda: a los eficaces, porque los ofende y a los ineficaces porque revela el grado de inconsistencia de sus tareas. El control, por otra parte, requiere información y la mera tarea de construirla puede implicar un cúmulo de actividades que se agregan a las tareas sustantivas de la producción y que en ciertas circunstancias pueden convertirse en una pesada carga. Por estas razones, el control es una medicina que debe dosificarse cuidadosamente.
Los controles pueden ser clasificados por el tipo de propósitos que se persiguen con su aplicación. Así por ejemplo, se puede distinguir entre:
Control de avance: verificación de cumplimiento de compromisos de cumplimiento en tiempo y cantidad.
Controles de legalidad: verificación de congruencia de los actos administrativos con la normas existentes.
Controles de pertinencia: verificación de la necesidad o conveniencia de los actos involucrados.
En forma más detallada, se puede hablar de controles especializados para verificar la puntualidad del personal; la calidad de los productos; el cumplimiento de metas de ventas; el costo de ciertas actividades, etc…
Por el momento en que se aplican, los controles pueden ser:
Anteriores (control ex ante): si los actos del sujeto observado deben esperar la autorización del observador para poderse realizar.
Concomitantes: si los actos del sujeto observado se realizan simultáneamente a la observación, debiendo modificarse sólo si el observador así lo indica.
Posterior (control ex post): si la observación y las decisiones del observador ocurren después de que el observado realizó ciertas tareas.
También pueden distinguirse los controles en función del grado en que éstos cubren el universo de tareas al cual se aplican. En efecto, hay controles:
Permanentes y generales: si se aplican a todas las operaciones de la misma clase.
Esporádicos: cuando el observador verifica excepcionalmente las tareas.
Muestrales: si se emplean procedimientos estadísticos para observar directamente sólo una parte representativa de un conjunto de actividades u operaciones.
En la práctica, los problemas del control se refieren a ¿qué controlar?, ¿qué tanto control debe establecerse? y ¿cómo?, ¿con qué herramientas o instrumentos?
Puede inferirse, naturalmente, que el ingrediente esencial del control es información. La contabilidad, la normatividad y la estadística, suelen ser las fuentes fundamentales de la información en que se basan los controles dentro de la empresa. El proceso de establecimiento de controles parte, generalmente, de la pretensión de desarrollar sistemas y mecanismos que proporcionen información confiable al menor costo posible. Conviene registrar aquí así sea de manera muy escueta, los atributos de la información de un sistema eficaz de control.
Dicha información debe ser:
El sistema contable ha sido por muchos años una de las fuentes primordiales de información de las empresas. Por su conducto, cada una de las operaciones adquiere una dimensión monetaria, lo cual permite establecer unidades de medición y comparación manejables y comprensibles para todos.
La contabilidad puede ser definida como el registro sistemático de todas las operaciones de una organización en un período dado y su expresión organizada en tablas o cuadros resumen los que se denomina estados financieros.
Los principios de contabilidad distinguen dos grandes sistemas de registro: el de flujos de efectivo y el acumulativo. Conforme al primero, se registran sólo las operaciones que involucran una entrada de dinero o una salida. Conforme al segundo, deben registrarse todas la operaciones de significado económico, independientemente del momento en que ocurre la entrada o la salida de efectivo, acumulándose por sumas y restas, el valor de cada clase de operaciones durante un período determinado.
Este segundo enfoque es el más empleado y va acompañado por el principio de la partida doble, según el cual toda operación afecta a cuando menos dos “cuentas” diferentes.
Los estados financieros, como arriba se señala, son cuadros resumen que expresan los hechos de mayor interés. Los principales son el balance, que mide el estado patrimonial a una fecha dada y el estado de resultados, que miden las ganancias o las pérdidas que derivaron de la operación en un período determinado.
La contabilidad, como mecanismo de registro y análisis, se ocupa de hechos ocurridos. En este sentido tiene una función histórica; conserva la memoria de lo que ya ocurrió. El presupuesto en cambio, es la expresión monetaria de los hechos que esperamos que ocurran, como resultado de la realización de los eventos planeados. Un presupuesto, como su nombre indica, presupone que los valores económicos de las actividades que se realizarán durante un lapso preestablecido tendrán como resultado ciertos flujos monetarios, determinadas afectaciones al patrimonio inicial, y en general resultados del orden previsto.
Huelga decir que el presupuesto puede tomar tantas formas como se crea conveniente y reflejar tantos documentos contables como se requiera; es así como puede hablarse de presupuestos de ventas; de costo de producción, etc… Así mismo, es muy frecuente ocuparse del presupuesto de flujo de efectivo y se dice que un balance es pro-forma cuando deriva de un presupuesto.
Evidentemente, el control presupuestal, un tipo de control muy conveniente y extendido, pretende verificar de tiempo en tiempo que las magnitudes económicas de la empresa, durante la ejecución del plan, se ajustan a los valores que calculaba el presupuesto, pues de identificarse desviaciones importantes será necesario tomar medidas correctivas.
Ahora bien, como se señalaba arriba, la contabilidad no es la única fuente de información para el gerente que aplica sistemas de control, y toma decisiones en función de los resultados que éstos le proporcionan.
La normatividad establecida en los manuales de operación y la estadística son, en términos generales, fuentes de gran importancia. Los manuales operativos incluyen con frecuencia, entre las normas previstas, la generación de datos, informes y fichas de registro, que sirven precisamente para la observación de hechos deseados. Considérese, por ejemplo, que el manual de operaciones del técnico de una granja acuícola establece que entre sus tareas está la de medir la temperatura del agua de algunos estanques todos los días, a ciertas horas, bajo ciertos procedimientos.
Esta operación debe ser anotada en un formato, bajo su responsabilidad. El conjunto de observaciones conforma un sistema estadístico.
El hecho es que esta rutina, junto con muchas otras, le permite tomar decisiones operativas; pero de su actividad derivan datos de interés para otros miembros de la organización.
Se habla de un sistema de información gerencial, en el sentido de un conjunto organizado de datos seleccionados que se reportan a una autoridad de la organización. El ejecutivo, quien ocupa un puesto directivo, difícilmente podría analizar el detalle de la información operativa que se produce, pero si puede seleccionar un conjunto de datos que le sean significativos, en el sentido de revelarle aspectos clave de la tarea diaria sobre los que deba actuar.
El tiempo del ejecutivo es finito y debe ser empleado de la mejor manera posible; una de las aplicaciones es precisamente la revisión del o de los sistemas de información gerencial, en los cuales se apoya.
En este capítulo se analizará la columna que forma la matriz con la que se representó el proceso administrativo.
Como se recordará, arriba se mencionó que los procesos de la administración comprenden actividades de planeación, organización, dirección y control y que a través de ellas se afectan la aplicación o uso de los recursos a disposición de la empresa: los recursos humanos, materiales, financieros y técnicos.
En el capítulos anterior, se explicó brevemente las fases del proceso. Ahora, es importante interiorizarse en los “sistemas” de recursos sobre los cuales aquellas se realizan.
Nótese que ahora se está empleando el término sistema. Por tal se entiende en general una trama particular de componentes interrelacionados e interdependientes. Este concepto, para los efectos de la administración, debe ser adicionado de un otro elemento: la intencionalidad. Así, el concepto de sistema se amplía para denotar una trama particular de componentes interrelacionados e interdependientes, dispuestos con la intención de realizar determinados procesos. En esta expresión, proceso es un flujo identificable de eventos orientados hacia una finalidad u objetivo.
En el sentido expresado, un sistema administrativo no se mueve hacia sus fines en forma intrínseca; sus elementos han sido dispuestos intencionalmente para ello.
Con este enfoque, la corriente sistémica de la administración penetra su estudio bajo el supuesto de que en toda organización pude ser vista como un sistema unitario e intencional, compuesto por pares interrelacionadas. El enfoque de sistemas da a los administradores una manera de ver la organización como un todo y a su vez como una parte del ambiente externo. En esta óptica se subraya la circunstancia de que la actividad de cualquier parte de la organización afecta a todas las demás.
Así, el lenguaje de la teoría general de los sistemas ha penetrado a la administración. Puede hablarse así de subsistemas, de sistemas abiertos y sistemas cerrados, de sinergía, fronteras del sistema, flujos, retroalimentación, etc…, de la misma manera en que la administración importó de la biología el organigrama.
Con este antecedente, pude entenderse por que se afirma que para el análisis de la organización puede empezarse desde cualquier punto de la misma; siempre se acabará interesándose por:
los objetivos organizacionales;
los recursos organizacionales;
los procesos administrativos y operacionales;
los resultados.
Hay que ver ahora cómo verbalizaría un sistemólogo el concepto de organización. Según Wendell French (The personnel management process, Houghton Mifflin, Boston, 1970) la organización es una red de procesos administrativos y operacionales orientada hacia fines múltiples y dirigida por el hombre; a cada proceso corresponden sistemas facilitadores y el conjunto está inmerso en una red mayor de procesos y sistemas con los cuales interactúa.
El sistema de recursos humanos o subsistema de recursos humanos de la empresa es una de tantas tramas particulares de componentes interrelacionados e interdependientes, dispuestos con la intención de realizar determinados procesos. Los recursos de este sistema o subsistema son los hombres y mujeres que forman parte de la organización.
El concepto de organización de French arriba transcrito realza la complejidad de la organización desde el punto de vista de los sistemas. Muestra que está dirigida por el hombre pero que, como sistema abierto, puede ser afectada por procesos suprasistémicos (medio ambiente) sobre los cuales los administradores o gerentes ejercen escaso o ningún control. Y realza la importancia del componente humano, toda vez que el conjunto íntegro de eventos está sujeto a la acción del hombre para todas la operaciones en que intervienen procesos administrativos (planeación, organización dirección, control) y los recursos limitados de la organización. En el fondo, ésta no es sino otra forma de realzar la importancia del elemento humano en la operaciones de la empresa y un pretexto para introducir al lector a la reflexión sobre los problemas del administración del personal.
Los problemas de la administración del personal comienzan por la planeación. De ahí se derivan el reclutamiento, la selección, la inducción y orientación del personal contratado, su adiestramiento y desarrollo, la evaluación de su desempeño, la transferencia y promoción del empleado y eventualmente su separación.
No es diffícil imaginar que alrededor de estas tareas hay infinidad de actividades, muchas de ellas altamente especializadas, que deben desahogarse para poder decir que una organización tiene una buena administración de personal.
Evidentemente, en la medida en que las instituciones, organizaciones o empresas son mayores en tamaño, cuanto más compleja sea su actividad y más extendida la división del trabajo dentro de la misma, mayor será la necesidad de profesionalizar la administración del sistema de recursos humanos. Al respecto, la literatura especializada ofrece múltiples enfoques e instrumentos técnicos que por razones de espacio no se presentan aquí. Sólo se harà referencia, en las siguientes secciones, a dos aspectos de la administración de personal, como ejemplo de las numerosas áreas de interés que deben ser atendidas en la esfera muy amplia que representa la administración del personal.
Cada vez más, la administración se interesa por el grupo en vez del individuo. La dirección actúa en muchos casos sobre grupos más que sobre individuos. El problema de cómo dirigir a cada uno de los subordinados se convierte en cómo dirigir al grupo subordinado.
Aunque los individuos son singulares, en el sentido de que no hay uno igual a otro, su conducta es en gran medida social. Su socialización empieza en la familia y de ahí en adelante, el sujeto vive procesos de relación con otros individuos con los que comparte objetivos, formando grupos identificables. Esta socialización es lo que hace posible que un líder o gerente pueda dirigir la acción de grandes contingentes sin establecer relaciones directas con todos los miembros de una organización.
Es explicable entonces que la disciplina administrativa se interese por el estudio del funcionamiento del grupo.
El grupo es un sistema de papeles o roles interdependientes, formal e informalmente definidos. En los grupos formales, (grupos de trabajo, unidades administrativas, departamentos), predominan las “relaciones de papel”; en los grupos informales la relaciones personales (identificación, afinidades, amistades). Los grupos proporcionan a sus miembros:
Satisfacción de las necesidades de asociación, correspondencia y amparo mútuo.
Un vehículo para el desarrollo y confirmación de un sentimiento de identidad y amor propio.
Un modo de establecer y probar la realidad mediante procesos de prueba y error.
Un instrumento de seguridad, de negociación y competencia.
Un medio facilitador de la realización de tareas fuera del alcance individual.
Se puede hacer conciencia, a partir de la experiencia propia de cada uno, de que en toda organización coexiste el grupo formal con grupos informales. Evidentemente, la aspiración de la administración es que ambos se identifiquen alrededor de los objetivos institucionales. Sin embargo, la participación de los elementos del grupo no siempre es constructiva. Algunas veces, ciertos elementos “utilizan” el grupo para satisfacer necesidades o expectativas personales, que no guardan relación con la tarea o responsabilidad formal del grupo. Tal vez incluso se opongan a la solución de los problemas involucrados en el trabajo de equipo. El gran problema es cómo conciliar el interés individual con los objetivos institucionales.
Los grandes fenómenos de relación, que los especialistas destacan respecto a este problema, los designan como competitividad y cooperación; son situaciones extremas que determinan el grado de dificultad con la cual el grupo se integra a ciertos objetivos deseados.
En una situación competitiva, los fines no son compartidos. Cada elemento de grupo reajusta su conducta frente al comportamiento de otro al que considera un adversario; procura adivinar la conducta de éste mientras oculta sus propias intenciones.
De situaciones competitivas extremas, derivan naturalmente inconvenientes y problemas para las empresas. Básicamente, los elementos del grupo dan prioridad a sus propios objectivos sobre los de la organización y dedican gran parte de su energía a lograr el triunfo sobre el adversario. Si este fenómeno ocurre en procesos intergrupales, las dificultades de coordinación crecen en forma exponencial hasta hacerse ingobernables.
De ahí la necesidad de “administrar el conflicto”. Una dosis razonable de competitividad es incluso conveniente; pero el gerente debe extremar cuidados para evitar que las manifestaciones de competitividad se vuelquen en contra de la organización.
Los especialistas han observado tres hechos sustantivos: el primero indica que la presencia de un adversario activa la asociación competitiva de los grupos. El segundo, que la derrota en un proceso competitivo genera una rápida desintegración del grupo que resulta derrotado. El tercero, que la falta de información genera un campo propicio para la generación de ambientes competitivos.
Así, se recomienda generalmente al gerente que informe; que procure fijar la atención del grupo en un enemigo común; que evite el sentimiento de derrota. Alrededor de estos conceptos, los expertos desarrollan una gran cantidad de ideas teóricas y prácticas sobre administración del conflicto.
Veamos ahora otra trama particulares de componentes interrelacionados e interdependientes, dispuestos con la intención de realizar determinados procesos: el sistema de los recursos materiales.
Para empezar, se establece que su finalidad es abastecer en cantidad, calidad, oportunidad y costo las necesidades de elementos materiales de todas las áreas o segmentos de una organización.
Este propósito implica en la práctica un gran número de operaciones, tales como:
La identificación de los materiales necesarios, lo que a su vez supone que alguien objetivamente determina qué, cuándo y cuándo se necesita, considerando bienes de distintas clases: materiales que se consumen en mantenimiento, reparaciones o en la operación; bienes patrimoniales, tierra, maquinaria, etc…; materiales de inversión (partes o insumos de obras) y así sucesivamente, de manera que, por lo general, conviene desarrollar catálogos o sistemas de clasificación que faciliten tareas repetitivas.
Su adquisición, que involucra identificación de proveedores; comparación de alternativas; negociación; transporte; procesos de verificación y un gran número de operaciones de detalle.
Almacenamiento; la guarda ordenada y segura de materiales de distintos tipos; el registro sistemático de existencias; el mantenimiento de stocks preventivos, etc…
En realidad, difícilmente puede hacerse una lista exhaustiva de operaciones y recursos que se ponen en juego dentro del sistema de recursos materiales de una organización.
En la práctica, el manual de procedimientos de adquisiciones e inventarios condensa los dispositivos previstos por la empresa para gobernar y llevar a cabo las tareas del sistema de recursos materiales.
Otro caso concreto en el enfoque de sistemas lo ofrece el conjunto de objetivos, recursos y operaciones de carácter técnico.
Lo que se quiere subrayar ahora es que el paquete tecnológico de una empresa no está formado sólo por conocimientos; cuentan también los equipos e instalaciones; tiene también una gran importancia el objetivo de la organización en esta materia; la forma en que los recursos técnicos se relacionan con otros de la empresa. Se puede decir ahora con mayor seguridad que el sistema tecnológico es parte de un sistema de nivel superior. En este sentido afecta a otros sistemas y recibe influencia de los demás.
Una forma de resaltar la importancia del sistema tecnológico es interpretarlo como concretización de un proceso de innovación. El sistema tecnológico en operación es resultado del último cambio introducido en la forma de operación.
En la historia de la actividades económicas se pueden identificar dos tipos básicos de innovaciones: las innovaciones de proceso y las innovaciones de producto.
Las primeras alteran los procesos operativos para hacer más barato o económico el proceso, con el resultado de mayores ganancias o menores precios. Si la economía resultante de hacer más con menos la retiene el empresario se convierte en mayores ganancias; si éstas las comparte con los trabajadores mejoran también los sueldos o remuneraciones del personal. Si además de esto, o en lugar de esto, la innovación se refleja en el precio del producto o servicio, se estará en presencia de un beneficio para al consumidor, en cuyo caso éste podrá aumentar el volumen de sus compras, de acuerdo con lo previsto por la teoría de la demanda. Como se recordará, ésta postula que, en general, el comportamiento del consumidor tiende a ajustar el volumen de su demanda de los productos en razón inversa a los cambios observados en sus precios.
Con razón o sin ella, las innovaciones de proceso son las más reconocidas fuentes de productividad y se les atribuye una gran capacidad para hacer más competitivas a las empresas, al capacitarlas para producir más con menos; para ofrecer los productos a mejores precios. Paradójicamente, como consumidores, pocos casos se pueden recordar de productos que hayan bajado de precio en el mercado.
Lo que ocurre en la práctica es que el productor puede competir no sólo mediante el precio; también puede modificar la calidad, la naturaleza de los productos que ofrece para hacerlos más atractivos.
Las innovaciones de producto, tienen como propósito ganar el favor del público del consumidor, mediante la introducción de diferencias en los productos que se ofrecen respecto a los que manejan otros oferentes. En este caso, el argumento fundamental no es el precio sino la capacidad del objeto o del servicio ofrecido, para satisfacer las expectativas del comprador.
El sistema de recursos financieros puede ser visto como una red de procesos administrativos y operacionales orientada hacia fines múltiples, siguiendo la definición antes mencionada. En este caso, los procesos están vinculados con la adquisición empleo del dinero.
Este macrosistema puede ser desagregado, tomando como base a la fases del proceso administrativo ya descrito, de manera tal que se distingan los subsistemas de planeación financiera, la organización financiera, la dirección financiera y los controles financieros. El conjunto bien puede ser denominado Administración Financiera.
Nótese que en los mismos términos se puede hablar de una administración de los recursos humanos, de una administración de las ventas o de la correspondiente a cualquier otro recurso o función.
En cada caso, lo importante es distinguir cuáles son los conceptos clave y cuáles los recursos instrumentales del gerente.
Como en el análisis de sistemas es posible iniciar por cualquier punto del mismo, comencemos ahora por decir que el cometido de la administración financiera es el arreglo de dos grandes conceptos de erogación:
El capital: la parte de los recursos de la organización que los propietarios de ésta ponen a disposición de la misma.
El crédito: aquella parte que la organización puede usar sin que pertenezca a los dueños de la misma y que ésta debe.
La mezcla de recursos propios y ajenos tiene significados y consecuencias importantes. En efecto, la parte propia, el capital, opera socialmente como garantía de solvencia y proporciona una base primaria para “medir” la capacidad de endeudamiento. Por otro lado, la adquisición de deuda va acompañada generalmente por un costo (tasa de interés) en función del monto de los recursos de crédito empleados y del tiempo durante el cual son utilizados; costo que desde luego resta la utilidad operativa.
Esta mezcla de recursos se destina a solventar el gasto correspondiente a dos grandes conjuntos:
Un componente fijo, estructural, permanente: la inversión, vista como aquellos bienes (e intangibles) que se adquieren como instrumentos de las fases operativas.
Un componente variable, operacional: el costo, conceptuado funcionalmente como bienes e insumos que se adquieren para su transformación y venta.
De esta gruesa descripción debe destacarse uno de los elementos esenciales: el factor tiempo. El costo del dinero, se dijo, es una función del tiempo. Esto es fácil de comprender si se hace referencia a la tasa de interés que se debe pagar por los préstamos recibidos. Más difícil resulta aceptar que el tiempo afecta también a los recursos propios. Baste considerar que la utilidad líquida acumulada por una empresa es la retribución que los propietarios reciben a cambio de los recursos propios que le suministraron, bajo el riesgo de perderlos, si, pero también con la esperanza de obtener una cifra mayor a la que hubieran conseguido prestándolos durante el mismo lapso en que estuvieron disponibles para la empresa.
Hay, entonces, un costo financiero para la organización, que es real, palpable, mensurable por el monto de los recursos ajenos y hay también un costo imputado, apreciativo, para los propietarios, por el monto “propio”.
No será difícil, llegando a este punto, comprender por qué se dice que todos los actos administrativos tienen un efecto financiero. En este sentido, todos los miembros de una organización tienen una responsabilidad financiera. Los asuntos financieros de una empresa no son asunto exclusivo de la gerencia financiera.
Sin embargo, ésta realiza ciertos trabajos especilizados que permiten advertir, de una manera ordenada, la situación financiera en un momento dado, las tendencias existentes, para que la organización en su conjunto pueda tomar decisiones con oportunidad.
La gerencia financiera establece las normas y procedimientos para disponer de fondos y para comprometer a la organización.
El área de presupuestos, como su nombre indica, presupone. Recaba la información de todas las áreas y calcula los ingresos y los gastos previsibles en un período dado.
La tesorería recibe, concentra todos los ingresos y realiza todos los pagos, percatándose antes de su legitimidad. Deberá hacer desde luego programas de pago consistentes con los calendarios de ingresos. Y en caso de faltantes deberá negociar créditos con que suplir temporalmente los faltantes.
La contabilidad registra sistemáticamente las operaciones.
La contraloría verifica que las operaciones se realicen con apego a las normas y procedimientos autorizados.
En general, la administración financiera diseña y opera este complejo sistema de recursos financieros.
Un último concepto que se recoge en este breve apunte se refiere al sistema de administración que se conoce como calidad total: la búsqueda de la excelencia.
Son dos las razones para incluirlo al final. La primera es que los vocablos calidad total son ciertamente poco elocuentes; evocan quizá conceptos que poco tienen que ver con el fondo del asunto. La segunda es que a los métodos de administración de calidad total se atribuye gran parte del éxito de Japón y de los nuevos países industriales de oriente.
No está en el alcance de este trabajo referir la historia del asunto, ni analizar detalladamente las nuevas técnicas administrativas. Baste considerar que si sus efectos son de tal naturaleza, bien vale la pena comenzar cuanto antes a preocuparnos por entender y utilizar estos ¿nuevos? recursos.
Para empezar, calidad total parece una denominación poco afortunada. Pero como no se puede ofrecer una alternativa, simplemente hay que usarla.
Calidad denota un conjunto de cualidades. Este es el principio básico. Los partidarios de la calidad total sostienen que la misión fundamental de las empresas es satisfacer las aspiraciones del cliente, para quien el precio es sólo una de las cualidades de aquello que compra.
En un ámbito competitivo, la preferencia del cliente es el principal activo de cualquier empresa, es lo que le permite crecer y penetrar en los mercados. Lo cierto es que esa preferencia primero hay que conquistarla, después mantenerla y finalmente ampliarla para ganar nuevos mercados, nuevos clientes.
A falta de otro término más apropiado, se dice que se goza de la preferencia del cliente sólo si se le ofrece un producto de “calidad”. Pero, ¿qué es calidad? ¿Tamaño, color, durabilidad, precio, empaque, forma, materiales, precio, …? Sí, pero también servicio de post-venta y todo aquello que represente un valor para el cliente. Calidad, en este sentido, es un conjunto de cualidades.
Los modernos conceptos administrativos advierten por otra parte que los conceptos de calidad así definidos no son inmutables ni universales. Hay segmentos de mercado. La apreciación de la calidad por parte del consumidor es cambiante; puede modificarse sin que se advierta, si no se mantiene un atento control. Frente a esta variabilidad, la planta productiva necesita contar con una flexibilidad que contrasta en más de un sentido con criterios que habían sido consagrados por los administradores: la producción en gran escala y la estandarización.
Estos dos grandes problemas: el de ajuste de la empresa a las preferencias del consumidor (contra el condicionamiento del consumidor a las posibilidades de la empresa) y el de flexibilidad, para ajustarse rápidamente a los cambios en las preferencias, no son fáciles de resolver.
Los principios de calidad total consideran que todo lo que pueda afectar negativamente la preferencia del cliente debe ser resuelto, antes de provocar su pérdida. Como el origen de los riesgos puede proceder de cualquier punto de la empresa, a todos los miembros de la organización debe importarles hacer las cosas bien; no hacerlo genera riesgos. En este enfoque no hay una forma óptima de operación; siempre hay una mejor manera de hacerlo; el compromiso es pues el mejoramiento continuo para resolver uno a uno todos los problemas de la empresa. Obviamente eso no basta aún en ausencia de problemas siempre hay una mejor manera de hacer las cosas; el mejoramiento debe ser continuo.
El mejoramiento continuo, por otra parte, supone una fuerte dosis de innovación.
Los programas de calidad total acentúan la necesidad de comunicación entre los miembros de la organización, como medio para establecer objetivos que, encadenados, confluyen finalmente en el cliente. Si todos los miembros de la organización están informados de lo importante que es atender las preferencias del cliente, si la cultura institucional logra establecer la prioridad de la calidad, podrán desarrollarse mecanismos de cooperación para la mejora continua.
La disciplina de un programa de calidad total, de excelencia, exige la revisión de los procesos área por área; lo que implica la necesidad de comunicación y deliberación en cada grupo de trabajo. Es una disciplina que escapa a todo género de supervisión y sólo puede concertarse en la autocorrección, por medio de la autoevaluación.
Capacitación en planificación
y gerencia en acuicultura
Se terminó de imprimir en MDV, editor
en el mes de mayo de 1994
La edición consta de 150 ejemplares
Impreso y hecho en México
Printed and made in Mexico
