6. PRESTACIÓN DE SERVICIOS TÉCNICOS EN LAS REGIONES Y FUNCIÓN DE LAS OFICINAS REGIONALES

6.1 Estructura actual de las funciones y servicios en las regiones

151. Para facilitar la comprensión de las repercusiones de los cambios propuestos en el presente informe, a continuación se resumen brevemente algunas características de las actuales líneas de rendición de cuentas y las funciones de las oficinas descentralizadas:

1. cada oficina regional de la FAO está dirigida por un representante regional con rango de (subdirector general ADG), con excepción de Europa (D-2). Todos los representantes regionales, los representantes subregionales y los FAOR presentan informes por separado al Director General, labor que facilita la OCD, en particular para los FAOR;
2. en las oficinas regionales y subregionales, el personal técnico y de políticas es nombrado y recibe su presupuesto de su respectiva dependencia técnica de la Sede, a la que presenta informes. El personal administrativo y los oficiales de información presentan informes al representante regional/subregional. Aunque en las oficinas regionales el personal técnico está agrupado por departamento técnicos, los oficiales presentan informes por separado a sus respectivas dependencias en Roma. Estas son las líneas oficiales de responsabilidad, pero el grado en que consultan al representante regional sobre los nombramientos, los presupuestos y los programas de trabajo del personal varía según los departamentos; para algunas dependencias este sistema puede funcionar razonablemente bien, aunque pocos representantes regionales están satisfechos con el mismo;
3. los representantes regionales/subregionales tienen asignado un presupuesto para la totalidad del personal y las actividades de las oficinas que dirigen, y tienen asimismo el control administrativo del personal de la oficina. Para los representantes regionales que opten por ejercerlo, ello puedo otorgarles una influencia considerable sobre los planes de trabajo del personal (especialmente los viajes) y la utilización de los recursos no humanos, pero no sobre la programación; y
4. el citado principio relativo al apoyo al Programa de Campo y al apoyo técnico directo a los países por parte del personal de la FAO establece que se debería poder disponer de servicios de máxima calidad en la medida de lo posible en el lugar más cercano a donde éstos se precisen. Con ello se pretende colocar a las oficinas descentralizadas en primera línea para la realización de dichas actividades. Sin embargo, dado que las principales dependencias técnicas para la formulación y el apoyo técnico al Programa de Campo están ubicadas en la Sede, ello implica que la decisión sobre la procedencia del apoyo técnico incumbe en primer lugar a la Sede.

6.2 Funciones de las Direcciones de Asistencia para las Políticas, Inversiones y Operaciones

6.2.1 Las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas y la Dirección de Asistencia para las Políticas (TCA)

152. Subdirecciones de Asistencia para las Políticas: Una de las principales características de la descentralización de 1994-95 fue el establecimiento de Subdirecciones de Asistencia para las Políticas en cada oficina regional, y la incorporación de oficiales de asistencia para las políticas también en las oficinas subregionales. El equipo de evaluación examinó la labor de las Subdirecciones y su relación con los servicios prestados por la Sede a través de su nueva dirección correspondiente, la Dirección de Asistencia para las Políticas (TCA). De los evaluadores se desprende que el establecimiento de una dirección totalmente nueva fruto de la fusión de las dependencias de asistencia para las políticas del Departamento Económico Social y de la integración de los oficiales de programas del antiguo Departamento de Desarrollo había generado inevitablemente algunas dificultades pero que respecta a las competencias exigidas del personal, los efectos sobre la moral, etc.

153. Del examen de los resultados de las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas realizado en la evaluación se desprende que se han producido varios cambios en las expectativas relativas a la labor que deben realizar las subdirecciones, en particular por lo que respecta a las políticas, la realización de exámenes sectoriales y de resúmenes informativos por países (estos últimos principalmente para uso interno de la FAO) y los aspectos de la elaboración del programa de campo, incluida la preparación de programas por países, la asistencia a los FAOR en la elaboración de proyectos, la movilización de recursos y el seguimiento de la cartera de proyectos de campo.

154. El Equipo de evaluación concluyó que era necesario clasificar en cierta medida las expectativas subyacentes respecto de la función que las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas desempeñan en la elaboración de los programas de campo. Ha quedado claro que los FAOR desempeñan una función rectora en los países y hasta cierto punto se ha tenido la esperanza de que las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas ayudarían a obtener fondos de los donantes. Con su creciente descentralización, los donantes toman decisiones en el plano nacional, en sus capitales, o en ambos niveles. Pueden disponer de oficinas regionales pero sus regiones no se corresponden con las de la FAO. Por consiguiente, el papel que puede desempeñar el personal de las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas no difiere del de otros oficiales técnicos y es más bien limitado, excepto cuando visitan un país.

155. En los programas de campo de los países en desarrollo, los FAOR precisan asistencia por parte de la totalidad del grupo de apoyo técnico regional y en este ámbito la función de las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas puede contribuir a aportar una perspectiva estratégica y a ayudar a diseñar las intervenciones específicas en materia de políticas o estrategias. Asimismo, es poco probable que la idea, que también parece común a veces, según la cual las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas pueden elaborar programas a nivel nacional que se presentarían posteriormente a los donantes para su financiación, sea muy efectiva. Las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas, junto con el resto del equipo técnico de la región, podrían prestar una asistencia muy útil a los FAOR para la elaboración de los marcos prioritarios nacionales examinados anteriormente. Sin embargo, es necesario recordar que puede existir un conflicto de intereses entre la prestación de un apoyo neutro en materia de políticas a un país y el intento de promover un papel permanente de la FAO en los proyectos¹⁷.

156. En las oficinas regionales, existía cierta ambigüedad respecto de las funciones respectivas de los oficiales de las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas y las del escaso personal de la Dirección de Economía Agrícola y del Desarrollo (ESA) y de la Dirección de Productos Básicos y Comercio (ESC). Actualmente existe una tendencia a contratar personal con conocimientos de políticas subsectoriales en las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas (p. ej. ordenación de aguas). El equipo de evaluación determinó la necesidad de conocimientos sobre estrategias subsectoriales, pero considera necesario situarlas en el contexto del equipo de apoyo técnico regional en conjunto y que podrían producirse otros solapamientos con las funciones de los oficiales contratados por otros departamentos técnicos, como los de Agricultura y Desarrollo Sostenible.

157. La evaluación concluye que la gestión de las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas al margen de los demás oficiales técnicos de las oficinas regionales puede contribuir a la duplicación de funciones y a una falta de integración en la respuesta de la oficina a las necesidades nacionales de apoyo técnico.

158. La Dirección de Asistencia para las Políticas (TCA) en Roma, por medio de su Servicio de Coordinación de Políticas (TCAR), presta, como principal función, un servicio de intercambio de información y de coordinación a las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas. Constituye el eje central en la elaboración de resúmenes informativos sobre los países para la gestión de la FAO. Asimismo, consulta a los departamentos técnicos, en particular al Departamento Económico y Social (ES), para servir de interfaz con la labor de las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas. En opinión del personal regional, transmitida al equipo de evaluación, la utilidad de esta función de intercambio de información es limitada. El Servicio de Apoyo para Políticas Agrarias (TCAS) se basa en la labor normativa que aplica a los países, elaborando material de capacitación e información sobre determinados aspectos de las políticas. La capacitación del personal de los países en desarrollo se lleva a cabo en cooperación con las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas. También elabora sus propios estudios para la formulación y adaptación de políticas. Hasta la fecha, este cometido se ha realizado en gran medida recurriendo al ES, pero se pretende reforzar esta tendencia. Se acoge con gran satisfacción la decisión de crear un grupo de acción interdepartamental en la FAO sobre asistencia para las políticas. El personal directivo de la TCA desea que se adopte un método en el que se refuerce el trabajo en red con las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas que permita transferir experiencia a las regiones. Además, al personal de ambos servicios ha complementado los recursos de las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas para los estudios nacionales y regionales, en particular por lo que respecta a las peticiones de trabajo urgente.

159. Si el TCA logra un mayor trabajo en red, podrá reducirse una parte de la actual labor central de intercambio de información; por consiguiente, el equipo de evaluación apoyó esta idea.

160. Cabe revisar el reparto de trabajo entre el TCAS y la ESA, la ESC y la Dirección de Desarrollo Rural (SDA) relativo a la elaboración de estudios y material de capacitación. Sin embargo, la evaluación concluye que es necesario aumentar considerablemente la función de producción de resúmenes informativos de fácil lectura sobre estrategias y políticas, derivados de la labor normativa de la FAO, pero también en otros campos, y que el papel del TCAS es positivo a este respecto. Dichos resúmenes informativos deberían tratar cuestiones sectoriales y subsectoriales así como la interfaz sector-macro, y deberían dirigirse no sólo a los oficiales de políticas sino a todo el personal de apoyo técnico, en particular a los FAOR.

161. Actualmente, la TCA proporciona de hecho un personal de políticas que se puede utilizar con carácter flexible en todo el mundo en apoyo a las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas cuando sea necesario. Con ello se pretende una utilización más flexible del personal en las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas en los continentes, lo cual puede resultar difícil sin embargo, especialmente si el trabajo se programa más en función de la demanda en la región. Por consiguiente, podría ser beneficioso que el personal de la TCA en Roma (o de la TCI, que también realiza actividades en ámbito de las políticas) continúe una parte de la labor de apoyo a las políticas, y que dicho personal siga viajando a las regiones en la medida que sea necesario. El equipo de evaluación concluyó que existe un cierto margen, aunque limitado, para el traslado de personal del TCAR y el TCAS a las regiones.

6.2.2 Subdirecciones de Operaciones en las oficinas regionales

162. La función de las Subdirecciones de las Operaciones en las oficinas regionales no está clara. En algunas de las oficinas, han desempeñado una valiosa función de help-desk para los FAOR, han impartido algo de formación y han elaborado notas de orientación. La evaluación coincidió con las conclusiones del examen interno de la FAO sobre la descentralización del Programa de Campo en Asia, según las cuales en cada oficina regional se debería encargar a pequeños grupos de apoyo al programa de campo, integrados por oficiales de operaciones, la supervisión y el seguimiento de las carteras junto con los FAOR, así como el desempeño de funciones de supervisión y help-desk. Se ha pedido asimismo a los grupos de asistencia para las políticas que supervisen la cartera de proyectos, lo cual constituye una división en las responsabilidades y aptitudes del personal que, en opinión del equipo de evaluación, no estaba funcionando bien. Es posible que en algunas regiones la transferencia de esta función justifique el traslado de un puesto de la Subdirección de Asistencia para las Políticas a la de Operaciones (en la que algunos de los titulares con experiencia en programas son adecuados para este tipo de trabajo). Por consiguiente, la evaluación coincide con el Comité del Programa de Campo de la FAO en que debería establecerse una Dependencia de Programa de Campo en cada oficina regional. Esta clarificación de funciones también podría tener repercusiones para la organización de la TCA y la TCO en la Sede.

6.2.3 Potencial limitado de descentralización de la Dirección del Centro de Inversiones (TCI)

163. La TCI ha tenido funcionarios que han trabajado como oficiales de enlace con el Banco Mundial en Washington y el Banco Asiático de Desarrollo, así como un funcionario adscrito a la SAFR (África austral y oriental). El equipo de evaluación examinó junto con el Banco Mundial y el FIDA en su Sede, y con sus oficinas en los países y las de otros IFI, el valor de estos oficiales de enlace, que consideraron limitado, en parte por las competencias de las personas y por su falta de conocimiento de la FAO en general y de lo que ofrecía. Por lo que respecta a una mayor descentralización del personal de la TCI a nivel nacional o regional, las IFI consideraron que sería negativa. Consideraron más fácil interactuar con equipos centrales y que el personal de la TCI tendría el mismo valor si se limitara a un país o región, o si se asociara a la oficina de una u otra IFI a nivel nacional. En resumidas cuentas, todas las personas entrevistadas se manifestaron en contra de una mayor descentralización de la TCI.

6.3 Cuestiones relativas al apoyo técnico adecuado a los países¹⁸

6.3.1 Puntos de vista de los países y los FAOR

164. Entre los FAOR hubo una gran diversidad de opiniones por lo que respecta a la disponibilidad de apoyo por parte de las oficinas regionales y subregionales. En conjunto, el 53 por ciento indicó que la rapidez de respuesta no había variado considerablemente desde la descentralización, mientras que el 34 por ciento consideró que había mejorado. El 65 por ciento señaló que no se habían producido cambios significativos por lo que respecta a la calidad. Las dos regiones en las que la mayor proporción de FAOR señalaron una disminución de la rapidez de las respuestas fueron África (19 por ciento) y América Latina (18 por ciento). Se preguntó igualmente a los FAOR si preferían apoyo técnico de la Sede o de la oficina regional. En el Cercano Oriente, se manifestó una fuerte preferencia a favor de la Sede (63 por ciento). En África, el 70 por ciento no expresó una preferencia marcada, si bien el 22 por ciento afirmó preferir la Sede. En Asia y América Latina, la preferencia se decantó a favor de las oficinas regionales. En conjunto, el 23 por ciento de los FAOR consideró que la obtención de apoyo técnico adecuado constituía un muy importante problema y el 46 por ciento estimó que era un problema importante.

165. En resumen, las conclusiones de los cuestionarios y la información obtenida mediante las visitas a los países reflejan un nivel de satisfacción razonable en general por lo que respecta a los FAOR y los gobiernos del sudeste asiático, China, Sudamérica y el Caribe. El Pacífico Sur constituía un caso especial, al carecer de FAOR, pero la misión visitadora consideró que los servicios eran buenos; sin embargo, las islas muy pequeñas reciben escasas visitas, al igual que Papua Nueva Guinea. El nivel de insatisfacción respecto a los servicios técnicos de la FAO fue alto en África, incluso en los países muy cercanos a oficinas regionales y subregionales (ocho países visitados). Los FAOR recalcaron con insistencia que no habían obtenido los servicios que necesitaban de las oficinas regionales y subregionales y que apenas habían visto a su personal. El nivel de satisfacción también fue limitado en Asia Central y, en menor medida, América Central, por lo que respecta a los FAOR. En la mayor parte de los países de la CEI, que carecen de FAOR, y en particular los de Asia Central, la atención recibida fue limitada.

6.3.2 Volumen de apoyo técnico disponible en las oficinas regionales y subregionales

166. Además de los efectivos reales disponibles (que han aumentado en un 65 por ciento desde la descentralización de 1994-95), un gran número de factores determinan el volumen real de los servicios de asistencia directa prestados a los países y al Programa de Campo por las oficinas regionales y subregionales. Por lo que respecta a los efectivos técnicos y de políticas disponibles en las regiones, las proporciones en términos de número por país son más o menos uniformes en África, Asia, el Cercano Oriente y América Latina, y varían entre el 1,2 y el 1,4 por país. Esta proporción es muy inferior en el Caribe y el Pacífico debido al gran número de países pequeños en dichas regiones (0,6 y 0,4 respectivamente). Por lo que hace a la proporción respecto a la población agrícola, la cifra es muy inferior en Asia, y relativamente alta en los pequeños Estados insulares. En Europa y la CEI dichas cifras son bajas sea cual sea la base que se tome para el cálculo.

167. El personal técnico regional señala a menudo que sólo dispone de fondos suficientes con cargo al Programa Ordinario para uno o dos viajes al año, lo cual implica claramente que dicho personal no puede trabajar eficazmente. Así se refleja en el cuadro 5. Como promedio, la asignación para viajes por puesto es de 10 600 dólares EE.UU. (cifra que permite realizar de dos a cuatro viajes al año). En términos generales, la cuantía más baja en Europa (REU) permite organizar aproximadamente un viaje, mientras la máxima en el Pacífico (SAPA) permite realizar dos o tres viajes (habida cuenta de las distancias). Así, el número de viajes efectivamente realizados con cargo al Presupuesto Ordinario para prestar apoyo técnico y asesoramiento a nivel nacional es muy bajo, teniendo en cuenta que dicha asignación también se utiliza para sufragar los gastos de los viajes para asistir a reuniones y con fines de capacitación (que representan una parte importante de las misiones). Los recursos no humanos tienen una cierta fungibilidad que puede permitir mayores viajes. Si embargo, tales transferencias se realizarían en detrimento de las reuniones, la capacitación, etc. Si se produce déficit en las oficinas regionales, sólo se puede cubrir mediante recortes adicionales de los recursos no humanos.

168. El personal también viaje con cargo al presupuesto de los proyectos. Para cada proyecto de la FAO, se nombra una dependencia técnica principal de apoyo. Dicha dependencia está ubicada en la Sede y, si bien a veces puede hacer recaer el cargo de oficial técnico principal en su oficial regional, a menudo no es así. Los oficiales regionales se quejan de que los oficiales de la Sede realizan una parte desproporcionada de los viajes de apoyo a los proyectos, lo cual impide a los oficiales regionales combinar otras actividades de apoyo a los países con viajes para los proyectos, adquirir conocimientos sobre los países y obtener los ingresos derivados de la cesión Asimismo, señalan que generalmente los viajes del personal regional son más baratos.

169. De conformidad con las orientaciones dadas a las oficinas regionales, el personal técnico debería dedicar como mínimo el 50 por ciento de su tiempo a actividades de apoyo directo. En la encuesta de medición del trabajo, el personal regional indica que dedica más de la mitad de su tiempo al apoyo directo. Sin embargo, a pesar de los datos señalados por el personal en la encuesta de medición de trabajo, parece que esta cifra varía considerablemente según las oficinas y los distintos miembros del personal, al igual que la necesidad real de la región de una mayor labor normativa. También revisten importancia las instrucciones dadas por la Sede a los distintos oficiales regionales para la realización de trabajos normativos como parte de programas mundiales, y el interés de las distintas oficinas en el apoyo directo a los países o a la labor normativa. Más del 70 por ciento del personal técnico regional indicó en sus respuestas a los cuestionarios que debería participar más en la prestación de asesoramiento directo y de apoyo a los países en materia de proyectos. El 71 por ciento afirmó asimismo que debería dedicar menos tiempo a actividades normativas mundiales del Programa Ordinario. Si bien por un lado los representantes regionales y el personal técnico señalan que las exigencias de la Sede respecto a los oficiales pueden limitar el tiempo de que disponen para el apoyo directo a los países, por otro lado la Sede lamenta a veces que los oficiales regionales puedan dedicar muy poco tiempo a su labor normativa programada debido a las peticiones especiales de los representantes regionales (la mayoría en las respuestas a los cuestionarios).

6.3.3 Visitas del personal regional a los países

170. Balance de la distribución de las visitas a los países: Existe una concentración desproporcionada de las visitas a los países en un número reducido de países en todos los grupos de países, excepto para el sur de América Latina, donde el problema es menor. En cada uno de los grupos de países, el 25 por ciento de los países más visitados recibe más de la mitad de las visitas y del tiempo total de viaje oficial de los oficiales regionales. Entre los 10 países más visitados figuran aquellos que están bien comunicados, tienen ingresos medios en general y ocupan una posición central a nivel regional para la celebración de conferencias, reuniones y talleres. El 25 por ciento de los países menos visitados no recibieron ninguna visita en la CEI, y en América Central sólo recibieron el 1 por ciento del total de visitas; en Asia y África dicha cifra fue del 4 por ciento. Entre las razones que justifican la ausencia o gran escasez de visitas a los países en 2003 figuran las emergencias o las dificultades para obtener visados, aunque dichos casos fueron poco comunes en general.

171. Tiempo dedicado al viaje a los países: Casi el 60 por ciento del personal regional invierte más de 60 días civiles al año en viajes, y el 33 por ciento del total viaja durante más de 90 días. Habida cuenta de la evaluación, sería deseable que el personal regional dedicara como mínimo 100 días civiles al año a viajes para prestar servicios directamente a los países. Los oficiales que más viajan lo hacen en Asia (RAP) y el Pacífico (SAPA). Las cifras correspondientes a América Latina reflejan la mayor diferencia: el 50 por ciento del personal viaja durante menos de 30 días. En Europa, las cifras de la oficina subregional (SEUR) muestran que un tercio del personal viaja menos de 10 días al año.

172. Uno de los factores que facilitan la prestación de servicios técnicos a los países y determinan su volumen es la centralidad de la ubicación geográfica de la oficina en la zona, pero todavía más importante es la disponibilidad de comunicaciones óptimas por vía aérea. Así, Bangkok está bien situada, especialmente para el sudeste asiático, constituyendo un nudo de comunicaciones aéreas para la zona, al igual que El Cairo por lo que respecta a la mayor parte de Oriente Medio. Los viajes en África plantean problemas particulares, al igual que en la CIE.

6.3.4 Oferta y demanda de trabajo en los países a cargo del personal técnico regional

173. Los FAOR desean obtener apoyo técnico directo y asistencia para la elaboración y ejecución de los programas de campo. Prácticamente todos los Estados Miembros en desarrollo manifestaron en respuesta a los cuestionarios su deseo de que se otorgara más autoridad a los FAOR para obtener insumos técnicos a corto plazo del personal de la FAO. La participación de donantes en proyectos de campo de la FAO en los países es fruto habitualmente de un proceso de asociación y diálogo a nivel nacional desde el mismo momento en que se concibe la idea. Por ello, los FAOR deben disponer de los medios necesarios para la elaboración de programas de campo en los países mediante apoyo técnico en forma de visitas recurrentes relativamente cortas que serían muy útiles, tal como los FAOR y los Estados Miembros indicaron en sus respuestas al cuestionario. El diálogo relativo a las políticas y estrategias también requiere un apoyo permanente.

174. De las respuestas del personal a los cuestionarios se desprende que más de la mitad del tiempo de los viajes oficiales del personal técnico regional se dedica al Programa de Campo. Dicha proporción es considerablemente mayor para América Latina (RLC), pero muy inferior para el Caribe (SLAC). Para el Cercano Oriente (RNE), la asistencia a reuniones y talleres de capacitación es casi tan importante como la elaboración de proyectos y programas. Las actividades normativas absorben el 34 por ciento del tiempo de viaje. Sin embargo, un análisis de los datos relativos a los viajes efectivos realizados por el equipo de evaluación revela que la asistencia a reuniones representa una parte del tiempo total muy superior a la que se refleja en el cuadro 7. Ambas fuentes de datos reflejan la pequeña proporción de tiempo que se dedica durante los viajes oficiales al apoyo directo a los países en el ámbito de la labor técnica y de políticas al margen de los proyectos. Ello corrobora las declaraciones de los FAOR al equipo de evaluación, según las cuales obtienen muy escaso apoyo directo en respuesta a sus peticiones, salvo que ésta se pueda financiar mediante un proyecto de campo que también reembolse los gastos de personal.

175. El estudio de medición del trabajo de la FAO indica que el personal técnico regional dedica el 57 por ciento de su tiempo al apoyo a proyectos y sólo el 8 por ciento al apoyo directo a los países no relacionados con proyectos. La RLC da cuenta de un 71 por ciento del tiempo dedicado a proyectos y de sólo un 4 por ciento al apoyo directo; sin embargo, la respuesta de las demás oficinas es relativamente uniforme, registrándose cifras ligeramente superiores a la media en la Oficina Regional para África (RAF) y la SAFR tanto para el apoyo directo como a proyectos.

176. Se concluyó que los FAOR y los países tenían un peso relativamente escaso a la hora de determinar la prestación de servicios técnicos a cargo del personal técnico regional. Los FAOR piden a las dependencias técnicas de la Sede y a los representantes regionales que utilicen personal para que dedique su tiempo y escasos recursos a responder a las necesidades directas de los países aunque estos tengan su propio programa de trabajo. En el Programa de Campo, existe la posibilidad de disponer de algunos recursos y de que se reembolsen en los gastos de personal, pero los evaluadores concluyen que el apoyo directo a los países al margen del Programa de Campo está más impulsado por la oferta que por la demanda y que no existen incentivos financieros importantes o sustanciales para la prestación de apoyo técnico que no depende del Programa Ordinario.

6.3.5 Conjunto de conocimientos disponibles

177. Una combinación de factores ha permitido disponer del personal técnico necesario en las regiones con conocimientos sobre los distintos aspectos de la cuestión, entre los que cabe destacar:

1. un estudio de las necesidades de los países en materia de disciplinas cuando se llevó a cabo la descentralización de 1994-95;
2. la opinión del Director General y del personal superior sobre las necesidades, formada a raíz de sus visitas a los países; las evaluaciones de los representantes regionales y subregionales; los puntos de vista de las conferencias regionales;
3. un factor histórico, dado que en las oficinas regionales ya existían puestos en 1994-95, que en general se han mantenido;
4. las evaluaciones de los administradores de los programas técnicos y su disposición a colocar personal en las regiones. Con excepciones notables, han sido muy reacios a ello (lo cual admite la mayoría, citando la necesidad de una masa crítica en la Sede, la dificultad de supervisar adecuadamente a los oficiales destacados, y las posibilidades de prestar servicios técnicos directamente desde la Sede); y
5. la importante decisión general al principio del proceso de descentralización de colocar oficiales de políticas y en las nuevas Subdirecciones de Asistencia para las Políticas en las oficinas regionales.

178. Los oficiales técnicos de las oficinas regionales y subregionales son nombrados por la Sede a la que presentan informes, a nivel de servicio o dirección y, en el caso de algunos oficiales forestales, a nivel de departamento. De la evaluación se desprende que, dado que los funcionarios son remunerados con cargo a las entidades de programa de sus respectivas dependencias técnicas, dichas dependencias esperan de ellos que trabajen en su ámbito de especialización temática y con arreglo a sus funciones el personal debe limitarse a trabajar como oficial destacado de un servicio o dirección de la Sede. Por consiguiente, la especialización del personal no siempre responde a la exigencia de una respuesta técnica de primera línea que debería poder tener en cuenta factores estratégicos y de políticas más amplios, en consonancia con la creciente demanda de los países de insumos a nivel de políticas. También existe una demanda de personal polifacético que pueda abarcar una amplia gama de cuestiones dentro de un ámbito técnico relativamente amplio (por ejemplo, ganadería, pesca y silvicultura), y de determinar la necesidad de conocimientos especializados, en su caso. El equipo de evaluación observó que, a veces, las personas pueden ajustarse al perfil exigido, pero que, sin embargo, las funciones de su puesto son tales que les limitan al ámbito específico de su dependencia.

6.3.6 Carácter multidisciplinar del apoyo directo a los países y la labor normativa

179. Los oficiales técnicos de las regiones responden ante dependencias concretas de la Sede. En las oficinas regionales, normalmente existe un oficial superior encargado de la coordinación del personal procedente de un departamento de la Sede, pero carece de autoridad directa sobre sus colegas a nivel regional procedentes de dicho departamento. Los departamentos técnicos consultan a los representantes regionales en distintos grados respecto a los programas de los oficiales técnicos, auque también carecen de autoridad oficial sobre su trabajo.

180. Las oficinas regionales han establecido grupos de acción sobre los países en Europa, Asia, África y el Cercano Oriente, aunque dichos grupos de acción sólo son realmente operativos cuando se lleva a cabo una misión o visita específica y en general no parece que operen a nivel estratégico. En América Latina y el Caribe, se han establecido grupos para cada agrupación de países y los países que las integran. En América Latina, se celebraron seminarios en la oficina regional con el gobierno y otros representantes de los países concernidos, a raíz de los cambios gubernamentales para preparar una serie de estrategias nacionales. En Asia, y en cierta medida en África, se han debatido los enfoques de los países con los FAOR en la oficina regional.

181. Los evaluadores determinaron que en las pequeñas oficinas subregionales, en América Latina y en cierta medida en Asia, los representantes regionales/subregionales lograron reunir personal para realizar exámenes multidisciplinares sobre cuestiones nacionales y organizar algunas misiones interdisciplinares. Se señaló que dicha colaboración no incluía la labor normativa y que la mayor parte de la labor de ámbito nacional fue realizada por oficiales. En algunos casos, los oficiales enfrentan a la Sede con el representante regional para poder elegir el trabajo que desean hacer o limitar su cantidad. A pesar de la conclusión de la evaluación, según la cual la mayor parte de las necesidades normativas regionales y una gran parte de la necesidad de trabajo directo en los países es multidisciplinar, las pautas organizativas de la FAO para la presentación de informes y las atribuciones del personal técnico regional no facilitan la acción multidisciplinar.

182. Por último, y quizás sea lo más importante, la combinación de disciplinas técnicas cubiertas es el resultado de los factores examinados anteriormente y no se basa íntegramente en las necesidades y la demanda.

6.3.7 Función de los representantes regionales

183. Los FAOR han indicado a menudo al equipo de evaluación que considerarían muy útil disponer del apoyo de un oficial superior en las fases críticas de los debates sobre los programas o las políticas, incluida la función, que puede ser importante, de obtención de fondos de los donantes. Manifestaron su deseo de obtener apoyo a nivel superior para promover los principales mensajes de la Organización, si bien en general dicho apoyo no estaba disponible. Asimismo, los FAOR afirmaron que considerarían útil mantener un diálogo sobre los problemas que afectan a países semejantes en la región y que el representante regional sería su mejor coordinador. Generalmente los representantes regionales/subregionales no viajan mucho por la región. Su presupuesto es limitado y les resulta difícil obtener autorización de la Sede para realizar visitas que les ayuden a familiarizarse con la misma. Por consiguiente, el conocimiento que los representantes regionales tienen de los países de sus regiones y sus posibilidades de debatir cuestiones relativas a las políticas con los ministros son limitados. No suelen tener una relación estrecha de trabajo con los FAOR, lo cual limita su conocimiento de las necesidades, incluidas las necesidades de apoyo técnico. Un representante regional indicó al equipo de evaluación que no podía viajar a los países pero que podía pagar el desplazamiento de los ministros y los FAOR a la oficina regional. Autorizaba el viaje de grupos de personas, de los países a la oficina regional, lo cual suponía un gasto considerable, en vez de visitar él mismo los países.

184. Los representantes regionales tampoco visitan la Sede con gran frecuencia ni asisten por lo general a las reuniones de los órganos rectores de la FAO. Ello sería importante pues permitiría celebrar debates cara a cara y un conocimiento mutuo sobre las prioridades de los programas regionales y en materia de organización entre el personal superior de la Sede y los representantes. También sería importante para que los representantes tuvieran un conocimiento más amplio del contexto de la FAO y para garantizar la unidad y coherencia de la Organización, que se ve reducida a veces por su relativo aislamiento.

185. Los evaluadores concluyeron que los representantes regionales y subregionales están infrautilizados por lo que respecta al apoyo a los países y a la elaboración de un programa de la FAO que responda a las necesidades de la región. La unidad de la Organización, así como la pertinencia y la eficacia que sus programas en conjunto, se beneficiarían de su integración más estrecha en la Organización¹⁹.

6.3.8 Conclusiones: Garantizar y reforzar la convergencia entre el apoyo y las necesidades técnicas regionales de la FAO

186. Actualmente es necesario mejorar la convergencia entre el personal regional y las necesidades de apoyo técnico de los países. Si bien existen grandes diferencias entre las regiones, algunas características son comunes, incluida la necesidad de más conocimientos previos orientados hacia las políticas y las estrategias así como de personal superior que conozca bien su sector/subsector, tenga una visión estratégica del mismo y pueda determinar las necesidades de mayores conocimientos especializados, en caso necesario. Los evaluadores concluyeron que, en resumen, existía una utilización subóptima de los recursos disponibles y que las actuales medidas para la provisión de personal técnico en las regiones presentaban los siguientes problemas que era necesario resolver:

1. necesidad de un mejor equilibrio entre los perfiles del personal y las necesidades de la región en materia de labor normativa y de los países por lo que respecta a la asistencia directa;
2. necesidad de incrementar la capacidad de respuesta multidisciplinar;
3. la respuesta debe ajustarse más a la demanda y basarse en un plan de trabajo que establezca prioridades;
4. los oficiales técnicos deben poder viajar más fácilmente, disponer de más recursos para viajar y pasar una parte mayor de su tiempo en los países;
5. los representantes regionales deben poder realizar amplios desplazamientos por la región.

187. En la evaluación se hace notar que, con semejante limitación de recursos no caben soluciones ideales a este conjunto de problemas, pero se formulan las siguientes recomendaciones para una utilización más eficaz de los recursos disponibles y reforzar la respuesta dada a los países.

188. Al formular esta recomendación, los responsables de la evaluación son conscientes de que, en el seno de la Secretaría de la FAO, puede tratarse de la recomendación más controvertida de su informe. El personal de las dependencias técnicas de la Sede y los representantes regionales tienen puntos de vista diametralmente opuestos. En sus respuestas a los cuestionarios, el personal técnico superior de la Sede se manifestaba a favor de un menor papel para los representantes regionales y subregionales que el que tienen actualmente a la hora de determinar los programas de trabajo. Más del 60 por ciento del personal superior de la Sede encuestado desea mantener el actual equilibrio en la adopción de decisiones sobre los puestos de las oficinas regionales, así como la selección y el nombramiento del personal. Por otro lado, los oficiales técnicos regionales consideran que se les debería encomendar la dirección general de la labor en sus regiones/subregiones (78 por ciento), y la dirección para el apoyo a los países con asesoramiento directo (82 por ciento) y la dirección para el apoyo a proyectos de campo nacionales (88 por ciento). Por lo contrario, el personal técnico superior de la Sede si bien por una mayoría inferior (60 por ciento), considera que debería conservar la dirección general de la labor a nivel de los países.

189. El equipo de evaluación concluyó que la modificación propuesta en la recomendación 8 era uno de los varios cambios necesarios para que la descentralización de la FAO permita dar la respuesta técnica prevista a las necesidades regionales y de los países, en vez de obedecer principalmente a la agenda normativa mundial, de igual importancia. Reforzaría la unidad de propósito en las oficinas regionales así como el espíritu de equipo y la labor interdisciplinaria.

190. Sin embargo, este cambio también puede tener efectos negativos, incluida una reducción del sentido de compromiso para con el personal regional y los programas regionales por parte de las dependencias técnicas de la Sede. La adaptación de la descripción de los puestos para incluir mayores conocimientos del sector, examinada anteriormente, implicaría que los oficiales mantendrían una relación técnica con un departamento de la Sede en su conjunto o con una dirección, y no normalmente con un servicio, lo cual podría reducir quizás el sentimiento de identificación y pertenencia directa. Los evaluadores consideraron que este sentido del compromiso era variable. En las oficinas regionales, una gran parte del personal técnico manifestó un sentimiento de desvinculación respecto de su dependencia en Roma. Al responder a las encuestas, el 66 por ciento de los oficiales técnicos regionales consideraron que la valoración de su función y trabajo por la Sede constituía un problema considerable, en particular en África y el Cercano Oriente. En la Sede, el 45 por ciento de los miembros del personal técnico superior consideraron que el carácter limitado de las oportunidades de intercambio con los colegas técnicos en la región representaba un gran problema.

191. El apoyo del personal técnico regional a los países debería responder en gran medida a la demanda, más que a la oferta, siendo responsable el representante regional en última instancia de la gestión de un programa de trabajo basado en la demanda. Actualmente, los FAOR no disponen de recursos al margen de los proyectos para pagar los servicios del personal de la FAO y el PCT podría ser más importante de lo que es a este respecto (para facilitar la presentación, el PCT se examina de forma global en la Sección 9.1.1).

192. La demanda se reflejaría gradualmente en la composición del personal disponible en la oficina y la evaluación de las necesidades debería ser permanente. Además de las medidas recomendadas más adelante, la adecuación del personal a las necesidades podría verse facilitada por evaluaciones periódicas del apoyo a los países. Se debería velar por garantizar que en el proceso de evaluación: se realicen consultas adecuadas en el seno de los países y se vaya más allá del Ministerio de Agricultura central; se haga participar suficientemente a los FAOR; se consulte a la comunidad internacional; y que la naturaleza de las preguntas no sea tal que obligue a dar respuestas por disciplinas. Se considera poco probable que los cuestionarios escritos sean útiles a este respecto.

193. Los FAOR consideran que existe una gran necesidad de debate entre ellos y con las regiones. El 36 por ciento afirmó que la falta de reuniones a tal fin constituía un problema importante y el 28 por ciento indicó que se trataba de un problema.

194. Para mejorar la capacidad de respuesta de la Organización a las demandas, el equipo de evaluación también estudió las posibilidades de expansión del mercado interno de la FAO por lo que respecta a los servicios prestados a los Estados Miembros. “Mercados internos” implica que el personal tiene que ganarse una parte de su sueldo y, a la luz de la evaluación, ello puede constituir una valiosa herramienta para lograr una mejor capacidad de respuesta. Ha habido problemas con los sistemas existentes de reembolso relativo al tiempo trabajado por el personal (en gran parte de proyectos) que es necesario resolver²⁰. Por consiguiente, se propone que se establezca un sistema piloto para probar un mercado interno de prestación de servicios que respondan a una demanda. Con arreglo a este sistema, sólo se asignarían a la oficina regional para el bienio el 40-50 por ciento de los sueldos del personal técnico y los recursos no humanos en apoyo a los países. Los recursos restantes se asignarían entonces a los FAOR para el pago de los recursos de personal que necesiten. Se propone que este sistema sea experimentado en el Pacífico, donde el cargo de FAOR y el representante Subregional serían ostentados por una persona, por dos o tres de los grupos técnicos establecidos en nudos de comunicaciones (caso de aceptarse el principio de dichos grupos; véase más adelante). Si no, podría probarse en una oficina regional, por ejemplo la RLC.

195. Los oficiales regionales critican que las dependencias técnicas rectoras de la Sede les excluyan de la labor de apoyo a los proyectos, empezando por el diseño de los proyectos, fase en la que dichas dependencias tienden a orientar los proyectos hacia sus propios ámbitos de conocimientos e intereses. Cuanto más se centran los proyectos, en un nivel estratégico, menos adecuado resulta el apoyo de las distintas dependencias técnicas y los conocimientos multidisciplinares y la amplia perspectiva promovidos por el presente informe para las oficinas regionales implicarían a menudo que lo más apropiado sería asignar el papel rector a la oficina regional a nivel de representante regional, con fines de coordinación del trabajo, y recurrir a los conocimientos de la Sede cuando sea necesario. En otros casos, los proyectos siguen teniendo un carácter más estrictamente técnico, y si el personal de la oficina regional tiene competencias más generales, la disponibilidad de conocimientos de tipo técnico puede disminuir en vez de aumentar. En tales casos, la función rectora incumbe a la Sede.

196. Para garantizar un incremento de la calidad y los conocimientos multidisciplinares en los grupos de países, la organización de las oficinas regionales y subregionales debe ir más allá de los grupos de acción a nivel nacional, los cuales son demasiado numerosos para involucrar realmente a los oficiales y sólo se reúnen generalmente para tratar una medida o acontecimiento específico. Se debería emular el ejemplo dado por la RLC al establecer grupos de acción para grupos de países específicos.

197. Es necesario colocar personal más cerca de los países, en particular en aquellas partes del mundo en las que los viajes llevan mucho tiempo y son caros. Se recomienda que los FAOR reciban apoyo de grupos técnicos de especialistas superiores de la FAO en el sector para algunos grupos de países. Se prevé que los grupos técnicos tengan como base normalmente un nudo de comunicaciones y telecomunicaciones para facilitar la comunicación por teléfono y las visitas frecuentes de algunos días a los países, lo cual sería de gran utilidad. Se ha indicado al equipo de evaluación que la localización de dichos grupos técnicos en las agrupaciones económicas regionales reforzaría su desarrollo. Según la evaluación, ello podría ser deseable cuando coincida con un centro geográfico de comunicaciones, si bien el principio primordial es la mejora del acceso nacional al apoyo técnico. Tanto su proximidad como el número más limitado de países de que se encargarían deberían facilitar una respuesta flexible y un conocimiento exhaustivo del país. Cada grupo estaría integrado por 5-7 especialistas técnicos superiores en el sector con conocimientos de las políticas y estrategias definidos sobre la base de la evaluación de las necesidades, que abarcarían ámbitos tales como la seguridad alimentaria, las instituciones, las tierras, la ganadería, la silvicultura y la pesca, según proceda. La composición del equipo debería ser flexible por lo que respecta a la dotación de personal en función de las necesidades (pasando a contratos a plazo fijo) y se podría complementar con personal adicional de corta duración en caso necesario y cuando los recursos lo permitan para nuevas cuestiones que afecten al grupo de países. También debería ser posible cambiar el destino de los equipos cuando sea necesario en función de los cambios de logística y las necesidades. Los equipos recibirían alojamiento y apoyo administrativo del FAOR y ejecutarían programas de trabajo acordados por el representante regional.

198. Como alternativa a los grupos técnicos y a distintas medidas para mejorar la respuesta basada en la demanda, se propuso que en la evaluación se examinaran las posibilidades de satisfacer necesidades específicas mediante la colocación de personal técnico durante períodos breves en países prioritarios. Ello se ajustaría a la necesidad de una mayor proporcionalidad en la respuesta de la FAO a las necesidades y el potencial de los países. Permitiría un apoyo al FAOR durante un período prolongado. El equipo de evaluación concluyó que podría tratarse de una medida adecuada en determinadas situaciones y apoyó en general la utilización flexible de diversas medidas. Sin embargo, no considera que constituya una alternativa racional a un apoyo técnico integrado por parte de las estructuras regionales. Limitaría el número de países con acceso a servicios técnicos en un momento dado. A menos que se realice un gran ajuste de los conocimientos disponibles, se produciría una escasez de personal dotado de la necesaria visión de conjunto del subsector. No es seguro que una gran parte del personal esté dispuesta a pasar largos períodos de varios meses fuera de su lugar de destino. Tampoco tiene en cuenta la opinión manifestada por los FAOR, los gobiernos y la comunidad internacional, según la cual lo que se necesita a menudo no son expertos a tiempo completo, sino un apoyo sostenido mediante visitas relativamente breves pero relativamente frecuentes.

199. Una parte del personal de la Sede de la FAO propuso al equipo de evaluación que se redujeran considerablemente las estructuras regionales y subregionales, como alternativa para resolver la cuestión de la mejora de los servicios de las estructuras regionales. Se argumentó que ello permitiría a la Organización concentrar los recursos en países que constituyen la primera línea de cualquier descentralización. Facilitaría el mantenimiento de una masa crítica adecuada para la labor normativa mundial, simplificaría las líneas de mando y permitiría importantes ahorros en los puestos superiores. Algunos también consideraron que reforzaría el vínculo directo entre la labor normativa mundial y las necesidades de los países. El equipo de evaluación reconoció que este enfoque tenía un cierto interés y consideró que deberían realizarse los mayores esfuerzos posibles para que el personal de la Sede participe en la labor normativa a favor de los grupos de países examinados anteriormente (Sección 4.4.2). No obstante, el equipo de evaluación concluyó que, en conjunto, los inconvenientes superaban considerablemente a las ventajas; entre dichas desventajas cabe destacar:

1. una pérdida de la perspectiva regional e interdisciplinar, y con ello una reducción de las posibilidades para resolver los problemas normativos comunes de los grupos de países;
2. una merma del conocimiento profundo de los países; y
3. un incremento de los costos de la prestación de apoyo técnico, en particular en América Latina y el Caribe y en Asia y el Pacífico.

200. El mayor inconveniente es que desplazaría el equilibrio centrado en los países a favor de la labor normativa mundial y una agenda basada en la oferta.

201. Asimismo, para mejorar la cantidad y la capacidad de respuesta inmediata de apoyo del personal técnico a los países, el equipo de evaluación concluyó que además de la cuestión de la colocación de personal más cerca de los países, debía abordarse el tema de los fondos disponibles para viajes. Los viajes constituyen la partida más onerosa en los ajustes que se proponen para la prestación de servicios técnicos (aunque existen otros costos). Por consiguiente, se propone una reducción del número de puestos técnicos en las oficinas regionales. Dicha reducción es necesaria para que los demás oficiales puedan ser eficaces y es posible si los puestos se ajustan para proporcionar mayores conocimientos sobre políticas y estrategias, en consonancia con la demanda.

202. La cuestión de la utilización efectiva de los conocimientos especializados en relación con la cobertura de los países por las oficinas también requiere una aclaración. Se recomienda que ningún país forme parte de dos regiones por lo que respecta al apoyo técnico (sin perjuicio de su libertad para elegir su región a efectos de representación en el Consejo). Se debería especificar la cobertura exacta de los países por parte de las oficinas subregionales y éstas deberían ser el primer nivel de apoyo (las únicas oficinas subregionales en las que existe actualmente una cierta ambigüedad son las de Europa central y occidental (SEUR) y África austral y oriental (SAFR)). Asimismo, se debería especificar claramente la cobertura de los grupos técnicos propuestos.

6.4 Incrementar la utilización de los conocimientos especializados locales para la respuesta técnica en las regiones

203. En sus respuestas a los cuestionarios, prácticamente todos los Estados Miembros consideraron que debería hacerse un mayor uso de los conocimientos especializados nacionales y regionales, aunque en Europa y el Cercano Oriente el apoyo para la utilización de expertos nacionales por los países fue menor.

204. De las respuestas a los cuestionarios se desprende que aumentó la utilización de los expertos nacionales y en CTPD procedentes de las regiones desde la descentralización y las reformas relacionadas con la misma. El menor incremento en la utilización de expertos nacionales se registró en África y el mayor en Europa. El menor incremento en la utilización de expertos regionales en CTPD se produjo en el Cercano Oriente. Datos similares Procedentes del personal de la Sede revelan la menor tendencia de éste a la utilización de expertos nacionales o regionales respecto a sus colegas de las regiones. En general, el tope de la remuneración se consideró un problema para la contratación de expertos en CTPD de la calidad requerida; en la Sede se tendió a considerar este problema como particularmente grave, aunque los oficiales técnicos regionales también lo consideraron como importante, tal como se desprende del cuadro. Asia es la región donde se consideró menos importante. También se incluyó la cuestión de la calidad de los expertos en CTPD. La mayor parte de los encuestados la consideraron adecuada. Asia y Europa estimaron que la calidad de un cuarto de dichos expertos era escasa.

205. Los evaluadores concluyeron del examen realizado que se podía hacer una mayor utilización de los expertos nacionales y regionales, pero su actual régimen de utilización limita cada misión a una consultoría independiente. Por ello, los expertos no consideran que tengan un especial deber de lealtad y que deban estar a disposición de la FAO; es difícil utilizarlos con carácter flexible para trabajos de muy pequeña entidad, y cada vez que se contrata a una persona ello supone una gran cantidad de trabajo administrativo. El régimen de la CTPD requiere autorizaciones y cesiones no exigidas en otras formas de consultoría. Asimismo, los honorarios pagados a los consultores nacionales o de CTPD pueden constituir un obstáculo para la utilización de expertos de nivel internacional en su propio país o región. No se dispone de un régimen suficientemente flexible adaptado a los distintos países de ingresos medios que desearían proporcionar expertos en calidad de donantes. Se informó a los evaluadores acerca de un fondo fiduciario de la República Checa establecido para facilitar esta labor y de un gran número de países de ingresos medios que desearían establecer relaciones como donantes en cooperación con la FAO para la utilización de expertos técnicos al margen del sistema existente de CTPD.

206. En general, el concepto de especialistas regionales en la reserva fue bien acogido por todas aquellas personas con las que se examinó. Dado que los contratos de disponibilidad (con garantía de honorarios mínimos) serían de un año o más, en vez de constituir contratos de obra, los contratistas estarían disponibles para consultas especiales y para realizar trabajos de muy pequeña entidad (que normalmente no justificarían la labor administrativa de un contrato). La ventaja de los contratos de disponibilidad es que, una vez otorgado el contrato, se puede hacer uso de la persona contratada con mucha más rapidez que cuando se requiere un nuevo contrato. Se puso en guardia al equipo contra una dependencia excesiva respecto de los jubilados de la FAO para dichos acuerdos, pues se apuntó que su calidad era heterogénea y que sus conocimientos podrían estar desfasados. Una alternativa a la utilización de particulares son los acuerdos con instituciones, si bien existe una línea más clara de respuesta y responsabilidad, dominio y garantía de calidad con los particulares. Sin embargo, ello no excluye un mayor desarrollo de los centros de excelencia que tengan relaciones y acuerdos de servicios con la FAO.

6.5 Repercusiones para las estructuras regionales

207. Del examen anterior se desprende con evidencia la necesidad de que la FAO adopte estructuras más flexibles que puedan responder a las necesidades específicas de distintos tipos de países y adaptarse a las variaciones de dichas necesidades con el tiempo. Con las medidas anteriormente examinadas, incluido el establecimiento de grupos técnicos para algunas agrupaciones de países y el nombramiento de expertos regionales en el marco de paneles, se prevé que dicha estructura se modifique con arreglo a las siguientes líneas principales.

208. África constituye una prioridad por lo que respecta a todos los indicadores y las decisiones de los órganos rectores de la FAO con arreglo a lo dispuesto en el Marco Estratégico. Sin embargo, la diferencia de tratamiento según los países debe ponerse más en relación con la magnitud de los problemas que se traten. El nivel de insatisfacción con los presentes acuerdos de apoyo técnico fue muy elevado, y la mayor parte de los países consideraron muy difícil obtener el apoyo técnico que necesitaban en tiempo oportuno. Por consiguiente, África es una de las regiones en las que se proponen los cambios de mayor envergadura.

209. En Asia, se consideró que la estructura básica de la descentralización funcionaba bien. En dicho continente existe una mayor necesidad de labor normativa que en los continentes en los que predominan países menos adelantados. Sin embargo, la labor del personal no se ha centrado en los países prioritarios. Los países menos adelantados requieren una atención especial.

210. En el Cercano Oriente, no se prevé la necesidad de grandes cambios, pero se señala que la oficina subregional (SNEA) está al servicio de cinco países en los cuales los requisitos lingüísticos no son uniformes²¹. Dichos países están bien comunicados desde El Cairo o Roma y su plantilla es muy reducida (tres profesionales, cifra inferior a la de los grupos técnicos propuestos anteriormente).

211. En América Latina, los pequeños Estados de América Central tienen necesidades particulares pero están bastante alejados de la oficina regional y reciben menos visitas en proporción. La Oficina Regional ha establecido grupos de trabajo para tratar los problemas particulares de cada una de las subregiones.

212. La CEI es el otro grupo de países en el que se determinó un importante problema de cobertura de países y apoyo técnico a cargo de la FAO. Dos grupos técnicos deberían cubrir probablemente los países del Cáucaso y del Asia central pertenecientes a la CEI²². Se debería mantener la flexibilidad a la hora de ajustar los grupos técnicos a las necesidades cambiantes de la región y la posibilidad de que se adhieran nuevos países a la FAO. La función del FAOR para los países cubiertos por el grupo técnico debería desempeñarse en la oficina y debería haber un oficial de operaciones específico para ella (que podría ser un nacional), aunque la determinación de su lugar de destino (en el nudo de comunicaciones o en la oficina regional) podría depender de las conexiones.

213. La Sede y la independencia de la Oficina Regional Europea es una cuestión importante para la eficacia de la descentralización. Las ventajas de la Sede en Roma incluyen: i) la posibilidad de ciertos ahorros por eficiencia derivados de la utilización de los medios administrativos y de comunicación de la Sede (contrarrestados en el caso de la alternativa consistente en una Sede en Europa central u oriental por mayores gastos de Servicios Generales en Roma); y ii) las mayores posibilidades de interacción respecto de todas las cuestiones con la Sede, incluido con las dependencias técnicas (aunque la Oficina para Europa sigue teniendo dificultades para atraer el interés de la Sede). El inconveniente es que confiere escasa visibilidad y relevancia a la oficina y se mezcla el mandato de la oficina con los intereses de la Sede. Asimismo, se produce un solapamiento completo entre su labor y la de la Oficina Subregional en Budapest. Tendrían que determinarse los inconvenientes de una Sede alternativa y de una Dependencia de Apoyo a la Gestión (MSU) separada. Las alternativas propuestas al equipo de evaluación fueron las siguientes:

1. sede de la REU en Bruselas con la Oficina de Enlace con la Unión Europea y Bélgica (LOBR). La principal justificación radica en que el lugar de reunión para la mayor parte de los debates de los países europeos es Bruselas por lo que respecta a la agricultura, el comercio de productos agrícolas y alimenticios y, en cierta medida, la ayuda. En Bruselas los costos serían relativamente altos, e incluirían probablemente los gastos de alquiler de un edificio. Se correría el riesgo de que la REU pasara a centrarse en la UE, dejando a un lado los países europeos y otros Estados de la CEI más necesitados de la cooperación de la FAO. Tendría la imagen de una “oficina de países ricos”;
2. sede de la REU en Budapest. Las ventajas serían que se dispone de un edificio muy adecuado y que Hungría está preparada para prestar los servicios necesarios. Las comunicaciones por vía electrónica son excelentes. La Sede en un país que se acaba de adherir podría permitir a la oficina disponer de personal adicional sin gastos de cesión. La oficina también estaría bien situada para movilizar recursos de los nuevos Estados de la UE para ayudar a la CEI. Dichos países han compartido una experiencia de transición con los países de la CEI. Constituye un lugar adecuado para celebrar reuniones, etc. La unificación con la Oficina Subregional permitiría ahorros en materia de puestos superiores. No obstante, dos oficinas siguen teniendo su Sede en la UE (así como la Sede) y la oficina no podría prestar apoyo directo a un grupo técnico al servicio de la CEI.

214. Los evaluadores concluyeron que deberían unificarse las oficinas regional y subregional y que las ventajas directas de Budapest eran mayores que sus inconvenientes. La Oficina Regional debería estar situada probablemente en dicha ciudad en el futuro inmediato, teniendo en cuenta que la mayor parte de su labor se irá centrando probablemente cada vez más hacia el este de forma gradual y que la mayor parte de su personal formará parte de dos grupos técnicos al servicio de la CEI.

215. El funcionamiento de las oficinas tanto del Caribe como del Pacífico es bueno. Los ámbitos de mejora incluyen:

1. las funciones del FAOR: los representantes subregionales deberían ser el FAOR para todos los países del Pacífico. Podría estar justificada la existencia de un oficial de programas nacionales para Papua Nueva Guinea;
2. operaciones de proyectos: En estas dos subregiones, la asignación de créditos y las operaciones presupuestarias para los proyectos en las oficinas regionales para países que carecen de FAOR o para proyectos subregionales conducen a una duplicación de esfuerzos. La asignación de créditos y las operaciones presupuestarias deberían transferirse a las oficinas subregionales. El único oficial de operaciones de Bangkok que se ocupa exclusivamente de las islas del Pacífico debería estar en la Oficina Subregional; y
3. en el Caribe, se obtendrían beneficios mediante una especialización en el ámbito de los idiomas. El equipo de evaluación consideró que los conocimientos lingüísticos de inglés no siempre eran amplios en la Oficina Regional (RLC). Aunque los oficiales estaban realizando un gran esfuerzo por mejorar sus conocimientos del español en la Oficina Subregional, el conjunto de personas cualificadas que se debe contratar es mucho mayor si no existe la exigencia de una capacidad de trabajo en dos idiomas. Los países de habla inglesa de Suramérica comparte una identidad cultural y, por consiguiente, deberían depender de la Oficina Subregional, mientras que las islas de habla hispana deberían recibir servicios de la Oficina Regional, mediante un grupo técnico para América Central (a poder ser con Sede en América Central).

6.6 La Estrategia de comunicación y los oficiales de información en las regiones y las oficinas de enlace

216. Existen oficiales de información en cada una de las oficinas regionales y una función de información en las oficinas de enlace, con un oficial de información en Washington y un consultor en Tokio. Los oficiales de información en África y Europa están destacados en Nairobi y París, respectivamente. Se plantea el problema de que no todos los puestos de oficiales de información están cubiertos por profesionales de la información y el personal en cuestión puede ser utilizado para otras funciones, como la organización de publicaciones y la información de la oficina.

217. Los evaluadores concluyeron que en algunas regiones se ha subestimado la importancia de la función de información para comunicar los mensajes de la FAO y garantizar la visibilidad, y apoyar por consiguiente los objetivos de la Organización. Muchas cuestiones son de índole local y la respuesta se entiende mejor a nivel local que en Roma, aunque también es necesario que la presentación de los mensajes y comunicados de prensa de la Organización esté coordinada y fundamentada. Por ello, se requieren pautas diferenciadas de presentación de informes que estén bien coordinadas, pero sean específicas en cada oficina. Asimismo:

1. el lugar de destino de los oficiales deberá regirse por el criterio del mejor modo para llegar a los medios regionales y mundiales y, en este contexto, Nairobi y Bangkok son ciudades especialmente adecuadas. En Europa, Londres y París podrían constituir valiosos puntos de entrada para los medios internacionales;
2. el representante regional, el personal superior y los directores de las oficinas de enlace deben ser utilizados plenamente como portavoces, función que pueden desempeñar mucho más a fondo que los oficiales de información. Por ejemplo, la LOWA, cuyo director mantiene muy estrechos contactos con la Dirección de Información (GII) en Roma y actúa como principal portavoz, funciona bien;
3. al elaborar sitios web deben tenerse en cuenta las necesidades particulares de los países, incluidas las del Japón y China, cuyos nacionales consideran difícil utilizar el sitio web de la FAO, al que no pueden acceder íntegramente en su sistema de escritura nacional. A veces resulta más fácil acceder a los sitios nacionales que a las páginas internacionales.

______________________________________

¹⁷ Véase asimismo la evaluación de la asistencia en materia de políticas de la FAO (Cooperación con los Estados Miembros en la formulación de políticas nacionales (1994-99), con particular atención al PCT de la FAO), doc. PC 85/4.

¹⁸ Salvo indicación en contrario, el examen de este epígrafe del informe afecta por igual al personal técnico de los cinco principales departamentos técnicos de la FAO (AG, ES, FI, FO, SD) y al personal de las Subdirecciones de Asistencia para las Políticas.

¹⁹ En su informe de 2002, la DCI escribió lo siguiente: “Las limitaciones en la autoridad delegada a los representantes regionales, así como el uso de una terminología confusa y contradictoria en el documento interno principal en el que se describen sus responsabilidades, han mermado su capacidad de desempeñar eficazmente sus cometidos. En consecuencia, la descentralización de las actividades de la Organización se ha limitado de hecho a sus aspectos operativos y, en algunos casos, administrativos, mientras que las decisiones normativas continúan fuertemente centralizadas en la Sede, DCI, ídem.

²⁰ Dichos problemas incluían: i) dificultades con el reembolso relativo al trabajo realizado hacia finales del bienio (un problema para el 72 por ciento de los oficiales técnicos regionales que contestaron a los cuestionarios); ii) en algunos casos un problema aparente con los sistemas administrativos de facturación interna; y iii) el hecho de que a menudo los reembolsos no benefician al personal que los devenga porque deben utilizarse para cubrir déficit de ganancias o excesos de gastos en otros sitios (un problema para el 58 por ciento de los oficiales técnicos regionales).

²¹ Argelia, Libia, Mauritania, Marruecos y Túnez.

²² Los países del Cáucaso (Georgia, Armenia y Azerbaiyán) y Moldova y Ucrania; países del Asia central pertenecientes a la CEI: Kirguistán, Kazajstán, Uzbekistán, Turkmenistán y Tayikistán.

²³ Incluida la asistencia para las políticas, existen actualmente 40 puestos profesionales técnicos y de políticas en las oficinas regionales y subregionales en África, con exclusión de la pesca y la silvicultura. Por consiguiente, podrían repartirse unos 24 puestos entre los cuatro grupos técnicos propuestos con base en los nudos de comunicaciones, lo cual supondría promedio de seis miembros en cada equipo técnico.