C. 增效节支
304. 粮农组织在2006-07年的工作计划和预算中承诺，将致力于实现典型的公共部门1.0-1.5%的增效节支，同时承认，运用越来越复杂的措施在现有基础上进一步降低费用将需要资金的投入或者支付过渡费用。 工作计划和预算中的提议预见了2007年将会实行两项激励机制： 创新基金和增效节支税，用来奖励在增效节支方面的优秀创意和行动。然而由于本两年度内，大部分时间粮农组织都被财务困难所困扰，因此这两项措施都未能按计划实施。根据修改后的2006-07年29工作计划和预算中列出的5项重要原则，粮农组织确立了一个综合框架。 主要成绩如下：
305. 粮农组织发现，对预算外项目提供的行政和业务支持（AOS）服务未能回收的可变费用部分需从正常预算中开支，制约了粮农组织执行其工作计划的能力。 因此，粮农组织改变了支持费用政策；2005年11月管理机构批准增加应急和恢复救援项目的支持费用；2006年又批准增加为正常计划活动提供直接支持的项目的支持费用，同时交付也有所增加，这些措施使得普通基金的回收金额在两年度期间分别增加了1 000万30和300万美元。 同时，粮农组织开始针对项目占用总部的办公空间收取物业和设备使用费。这个两年度期间内，这项费用的回收金额达到了200万美元。
306. 在增效节支的其他方面，总干事设立了一个粮农部际工作组，发现了55处可以简化行政程序的机会。 2006年5月5日，总干事发表了题为“权力下放和行政程序简化”的公告，共提到了针对一系列管理和行政工作的共19项程序简化措施和31项权力下放措施。 这些措施将资源向更重要的行动集中，从而提高了效率。
307. 粮农组织通过减少司处级职位以及相关的一般服务人员职位，减少管理层次，从而继续简化了决策过程，促进了权力下放。 2006-07年，共有21个司处级和相关一般服务人员职位被取消，节省资金900万，其中大部分都被重新分配给了其它部门。
308. 总部的组织结构调整带来了以下变化： i) 撤消了世界粮食首脑会议后续行动及联盟办公室，将其职责转到其他单位。ii) 调整了交流和公共信息活动的非职员资源的分配；iii) 取消了技术合作项目组的一个职位，并通过工作的重新分配，保证工作完成量不会较之前减少。 这些措施在2006-07年共节省了开支130万美元。这些资金被用于更重要的工作领域。
309. 在总部之外，粮农组织成功实现了人力资源管理系统（HRMS）及其他项目相关行政与信息系统开发工作的“离岸”，将其迁至费用较低的曼谷。 与此同时，对区域办事处政策和执行组的精简在2006-07年节省了290万美元的开支。
310. 2006-07年期间，随着共享服务中心（SSC）的全面运行，复杂业务流程调整也已经启动。预期过渡期之后，这项措施将在2008-09年节省开支800万美元。 粮农组织在新地点设立了多学科小组。通过寻求更低的雇员费用可以节省开支，预期从2008-09年开始，这项措施将节省开支410万美元。 设立新的分区域办事处可以使粮农组织获得东道国的大量实物和现金捐助，其金额将超过设立办事处的一次性投资和运行费用。 平均一个这样的办事处每两年度获得的捐助将超出其费用30万美元，同时预期东道国政府还将为每个办事处提供7名初级技术官员和8名辅助工作人员。 这几项措施预期将从2008-09年开始发挥作用，预计每两年度产生效益1 590万美元。
311. 2007年开始运行的人力资源管理系统项目（HRMS），为进一步简化业务流程包括行政工作的远程操作奠定了基础。 电子人员档案和电子工作流程的建立可以使这一新系统产生最大的效益。 2007年，粮农组织开始运用人力资源管理模式——一种管理人力资源流程，为管理者提供人力资源支持服务的新系统。这一模式将使粮农组织在提高人力资源管理总体质量和效率的同时实现费用节约。 然而，和共享服务中心一样，这一复杂系统在2008-09年将继续需要资金的投入。
312. 财务司为总部建立了一套新的银行业务系统，通过由一家银行整合交易，提高银行业务的自动化程度，以及取消人工支付业务的措施在2008-09年起到节约费用的作用。 财务司将继续推动电子工作流程的完善，通过使用电子费用申请表和改进后的顾问支付功能等提高效率。
313. 在机构间和联合国系统的层面上，2006年9月召开的第九十七届计划委员会和第一一八届财政委员会联席会议31以及2008年5月32召开的九十九届计委和一二二届财委会议均收到有关在罗马的联合国各机构之间在“后台”行政和业务工作方面的密切合作以及其它领域合作的报告，对增效节支可能发挥作用。 这些在以下插文中强调的领域说明了三个组织之间涉及的范围广泛的服务，而“后台”服务交付是在联合的基础上提供的，也显示了“后台”服务办公功能领域各个经理之间密切和有效的工作安排。
314. 为了确保继续在高层的协作，组成了机构间协调委员会，该委员会由行政和财务部以及负责粮农组织、农发基金和世界粮食计划署机构间事务的单位领导组成，负责机构间活动总计划的审查、批准和重点确立，所需资源的授权使用，并确保批准通过的倡议被列入每个机构的总体管理计划中。
采购
对购买商品联合制定了说明、招标文件、合同以及相应的条件等，共同的目标是三个组织之间享有共同的标准。 招标文件包括了相关条款，以向所有兄弟机构延长标书有效期限，并提供购买的联合培训课程。 通过与上述承包商共同监督合同的绩效，可以在购买费用上节余9-15%。 粮农组织与农发基金对旅行合同进行联合招标，并为农发基金、粮农组织和世界粮食计划署与航空公司进行联合的旅行报价磋商。 此外，有关获得信息技术购买活动上开展了相当多的合作。 例如：移动电话，粮农组织和世界粮食计划署准备了建议书，并在同一时间向同一个投标人提供了一个需求总量，因而可以比单独投标获取更好的价格。人力资源
作为世界粮食计划署、粮农组织和农发基金人力资源网络为驻罗马的联合国机构成立了管理开发中心，并得到英国国际开发部的极大支持。 三个组织还与联合国工作人员学院协作，为拟议的高级管理网络的领导开发设计、制定和提供联合国系统的计划。 农发基金和粮农组织最近支持成立了驻罗马的当地侨民配偶协会，由世界粮食计划署作为主席。财务
为离职后医疗保险以及联合精算审议离职后福利计划，农发基金就联合招标新的精算师与粮农组织和世界粮食计划署开展联合招标。 三个组织还就联合国大会关于参照国际接受的会计原则（IPSAS）所作出的决定进行了深入和广泛的讨论。知识交流
网站设计和开发以及技能交流上的协作促进了知识和网站技术，可以重新使用结构、解决措施和平台。 制定了一个共同平台，协调工作空间和知识交流以及为搜索文件和对话和网络出版发行提供指南。“协调一致”
粮农组织积极参与了8个试点国家“协调一致”的项目（阿尔巴尼亚、佛得角、莫桑比克、巴基斯坦、卢旺达、坦桑尼亚、乌拉圭和越南）。 粮农组织参与的一个主要原因是为创造一个新执行环境做出贡献。 2007年，“协调一致”计划为联合国国家工作队（UNCT）确立了新模式，创立了问责制框架并制定了国家一级新的执行机制。