C. Ahorros por eficiencia
304. En el PLP 2006-07, la FAO se comprometió a alcanzar una tasa de ahorros por eficiencia típica del sector público del 1,0-1,5 % anual, reconociendo que la creciente complejidad de las medidas destinadas a reducir los gastos de manera constante haría preciso en adelante realizar inversiones o estar dispuestos a afrontar gastos durante la fase de transición. En las propuestas también se previó la aplicación de dos tipos de incentivos en 2007: un fondo de innovación y un impuesto de ahorros por eficiencia dirigidos a recompensar las buenas ideas y las buenas actuaciones personales en lo relacionado con los ahorros por eficiencia, que no fue posible poner en práctica durante el bienio, como se había pretendido. Debido a la difícil situación financiera que caracterizó casi todo el período, se puso en marcha un mecanismo general para determinar la posibilidad de mayores eficiencias en torno a cinco principios básicos expuestos en el PLP revisado 2006-0730. Los principales logros se indican a continuación.
305. Se reconoció que los gastos variables no recuperados ocasionados por los servicios de apoyo administrativo y operacional (AAO) prestados a proyectos extrapresupuestarios gravaban en la práctica sobre el Presupuesto Ordinario, lo que limitaba la capacidad de la Organización para aplicar su programa de trabajo. El cambio de la política de gastos de apoyo y el incremento de la tasa de los gastos de apoyo que aprobaron los órganos rectores en noviembre de 2005 en lo relativo a los proyectos de asistencia en situaciones de emergencia y rehabilitación, el incremento de las tasas de los gastos de apoyo en relación con los proyectos de apoyo directo a las actividades del Programa Ordinario que aprobaron los órganos rectores en 2006, así como el aumento de la ejecución, resultaron en un incremento de los reembolsos al Fondo General de alrededor de 10 millones de USD31 y 3 millones de USD, respectivamente, en el bienio. La Organización también comenzó a cobrar a los proyectos por los gastos de mantenimiento y servicios relacionados con la ocupación por parte del proyecto de espacio de oficina en la Sede: el consiguiente reembolso a la Organización ascendió durante el bienio a 2 millones de USD.
306. Por lo que respecta a otras esferas de ahorros por eficiencia y aumento de la productividad, el Director General estableció un Grupo interdepartamental de trabajo que señaló 55 oportunidades concretas para racionalizar los procedimientos administrativos. Dicho proceso condujo a la publicación, el 5 de mayo de 2006, del boletín del Director General sobre la "Delegación de facultades y simplificación de procedimientos administrativos", que contenía 19 iniciativas de simplificación y 31 delegaciones de facultades en un amplio abanico de acciones directivas y administrativas. Estas medidas contribuyeron al incremento de la productividad, al dirigir los esfuerzos a las actividades más prioritarias.
307. La Organización siguió simplificando los procesos de adopción de decisiones y promoviendo la autonomía mediante la eliminación de capas de la Administración lograda reduciendo el número de puestos de categoría de directores y puestos conexos del cuadro de Servicios Generales en la Sede. Los ahorros conseguidos como resultado de la eliminación de 21 puestos de directores y de los puestos del personal de apoyo conexo, la mayor parte de los cuales se reasignó a las mismas unidades, ascendieron a alrededor de 9 millones de USD en 2006-07.
308. Los cambios aplicados en la estructura organizativa de la Sede condujeron a: i) la supresión de la Oficina de Seguimiento de la Cumbre Mundial sobre la Alimentación y de Alianzas (OFA) y la transferencia de la mayor parte de sus actividades a otras unidades; ii) el ajuste de los recursos no correspondientes a personal de las actividades de comunicación e información pública; iii) la eliminación de un puesto en la unidad encargada del PCT sin reducir los productos, por medio de la redistribución del trabajo. En conjunto, todas estas medidas permitieron hacer unas economías de 1,3 millones de USD en 2006-07, que se emplearon para reforzar esferas de elevada prioridad.
309. Fuera de la Sede, la Organización pudo descentralizar con éxito las tareas de desarrollo de los sistemas administrativos y de información relacionados con el Sistema de gestión de los recursos humanos (HRMS) y otros proyectos a Bangkok, una ubicación más económica. Además, la racionalización de los grupos de políticas y operaciones en las oficinas regionales permitió realizar ahorros por valor de 2,9 millones de USD en 2006-07.
310. En 2006-07, se pusieron en marcha complejos cambios de los procesos de gestión relacionados con el establecimiento completo del Centro de Servicios Compartidos (CSC), mediante los que se prevé que se lograrán ahorros por valor de 8 millones de USD en el bienio 2008-09, tras un período de transición. El establecimiento de equipos multidisciplinarios en las nuevas ubicaciones, en vista de que el costo de los insumos varía sustancialmente entre ellas, también empezó a reportar ahorros, debidos a los diferenciales favorables personal-costo, que permiten prever un ahorro de 4,1 millones de USD que se acumulará a partir de 2008-09. El establecimiento de nuevas oficinas subregionales brindó oportunidades a la Organización de beneficiarse de contribuciones sustanciales en especie y en efectivo por parte de los gobiernos hospedantes, dirigidas a sufragar los costos puntuales y de funcionamiento de dichas oficinas. Se acordó que se aportarían contribuciones bienales para cubrir los costos excesivos de funcionamiento de 300 000 USD de media por bienio y oficina. Las contribuciones prevén la contratación de alrededor de siete oficiales técnicos de nivel inicial y ocho funcionarios de apoyo en cada oficina subregional. El beneficio derivado de estos servicios y contribuciones, que se obtendrá principalmente a partir de 2008-09, se calcula en 15,9 millones de USD por bienio.
311. La entrada en funcionamiento del HRMS en marzo de 2007 proporcionó la base para seguir simplificando los procesos de gestión, incluida la tramitación a distancia de las actuaciones administrativas. Se inició el desarrollo de archivos electrónicos de personal y procedimientos de tramitación electrónica con el fin de extraer el máximo beneficio del nuevo sistema. Durante 2007, la Organización comenzó a distribuir el Modelo de gestión de los recursos humanos, un nuevo mecanismo para gestionar los procesos de recursos humanos y para prestar apoyo a los administradores en esta materia, que mejorará la calidad y eficiencia generales de la gestión de los recursos humanos y permitirá al mismo tiempo reducir los gastos. No obstante, al igual que ocurre con el CSC, la complejidad de la distribución requerirá que se siga invirtiendo en 2008-09.
312. La División de Finanzas preparó una nueva estructura de servicio bancario en la Sede que dará lugar a reducciones de los costos en 2008-09 mediante la consolidación de transacciones a través de un solo banco, una mayor automatización de los trámites bancarios y la eliminación gradual de los métodos de pago manuales. La División de Finanzas también siguió mejorando la eficiencia, gracias a la adopción de procedimientos de tramitación electrónica, como el formulario electrónico de solicitud de pago y la mejora de la función de pago a los consultores.
313. En el ámbito interinstitucional y del sistema de las Naciones Unidas, las reuniones conjuntas del Comité del Programa en sus períodos de sesiones 97.º y 99.º y del Comité32 de Finanzas en sus períodos de sesiones 118.º y 122.º, celebrados en septiembre de 2006 y en mayo de 200833, pidieron a la FAO que explorase en qué medida una colaboración más estrecha en relación con el trabajo de apoyo administrativo y de tramitación entre los organismos con sede en Roma, así como otras áreas de cooperación, podrían conducir a ahorros generales por eficiencia. Dichas áreas, señaladas en los recuadros inferiores, ilustran la amplia gama de servicios de las tres organizaciones donde se realizan servicios conjuntos de apoyo administrativo e indican los estrechos y eficaces mecanismos de colaboración existentes entre los administradores de las áreas funcionales de apoyo administrativo.
314. Con el fin de garantizar una coordinación constante a nivel superior, se creó un Comité Interinstitucional de Coordinación, compuesto por los responsables de los departamentos de administración y finanzas y los jefes de las unidades responsables de asuntos interinstitucionales de la FAO, el FIDA y el PMA, encargado de examinar, aprobar y establecer las prioridades del programa general de actividades entre organizaciones, proporcionar autoridad para los recursos necesarios y asegurar que las iniciativas aprobadas se incluyan en el plan general de gestión de cada organización.
Adquisiciones
Se elaboraron conjuntamente las especificaciones para la adquisición de bienes, los documentos de licitación, los modelos de contrato, los términos y condiciones, compartidos con el objetivo de converger hacia normas comunes entre los tres organismos. En los documentos de licitación se incluyeron cláusulas para extender la validez de las ofertas a todas las instituciones hermanas y se ofrecieron cursos comunes de capacitación sobre los procedimientos de compra. A través de los métodos mencionados y realizando un seguimiento conjunto con los contratistas de la ejecución de los contratos, se obtuvieron ahorros del 9-15 % sobre el costo de las compras. También se organizó una licitación conjunta para contratar servicios de viaje entre la FAO y el FIDA y se realizaron negociaciones conjuntas con líneas aéreas sobre el precio de los pasajes para el FIDA, la FAO y el PMA. Además, se cooperó en gran medida en las actividades de compra referentes a la TI. Por ejemplo, en la telefonía móvil, la FAO y el PMA prepararon conjuntamente el texto de la solicitud de propuestas y convocaron la licitación al mismo tiempo con los mismos licitadores y un volumen agregado común obteniendo así tarifas más bajas de las que cualquiera de las dos instituciones hubiera obtenido mediante licitaciones separadas.Recursos humanos
Se estableció el Centro de Perfeccionamiento del Personal Directivo para las tres instituciones de las Naciones Unidas con sede en Roma como proyecto conjunto promovido por la red sobre recursos humanos del PMA, la FAO y el FIDA, con un apoyo considerable, todavía en curso, del Departamento del Reino Unido para el Desarrollo Internacional (DFID). Las tres instituciones colaboraron asimismo con la Escuela Superior del Personal de las Naciones Unidas en la creación, preparación y ejecución de un programa de todo el sistema de las Naciones Unidas para la capacitación de dirigentes, orientado a la propuesta de Red de Directivos Superiores. El FIDA y la FAO han prestado apoyo recientemente a la puesta en marcha de la Asociación Local de Cónyuges de Expatriados en Roma (LESA), cuya presidencia corresponde al PMA.Finanzas
El FIDA colaboró directamente con la FAO y el PMA en una licitación conjunta relativa a la contratación de los nuevos actuarios para el Plan de seguro médico después del cese en el servicio (ASMC) y un examen actuarial conjunto del plan de prestaciones al personal después del cese en el servicio. Las tres instituciones han mantenido también debates e intercambios profundos en relación con la decisión de la Asamblea General de las Naciones Unidas de adoptar principios contables internacionalmente aceptados (las NICSP).Intercambio de conocimientos
La colaboración en el diseño de sitios web y el desarrollo e intercambio de experiencias han impulsado los conocimientos y las tecnologías relativas a la web, lo que ha permitido reutilizar estructuras, soluciones y plataformas. Se preparó una plataforma común para la creación de un espacio de trabajo en colaboración y el intercambio de conocimientos, se establecieron directrices relativas al escaneado y la conversión de documentos y a la publicación en la web."Unidos en la acción"
La FAO ha participado activamente en los ocho programas experimentales en los países (Albania, Cabo Verde, Mozambique, Pakistán, Rwanda, Tanzanía, Uruguay y Viet Nam) del proceso “Unidos en la acción”. Una de las prioridades principales de la participación de la FAO ha consistido en contribuir a la conformación de un nuevo entorno operativo. En 2007, la iniciativa “Unidos en la acción” estableció nuevas modalidades de trabajo para el Equipo de las Naciones Unidas de apoyo a los países (UNCT), mediante la creación de nuevos marcos para la rendición de cuentas y el establecimiento del nuevo mecanismo operativo en los países.30
Las principios generales fueron los siguientes: incluir todas las actividades; acordar las metas con los directores, que serán posteriormente responsables de su consecución y de informar sobre los resultados; definir niveles apropiados de delegación y de control interno; establecer estrategias de fijación de precios e incentivos internos efectivos para promover una mayor colaboración interdisciplinaria; utilizar criterios y procedimientos comunes en las autoevaluaciones de todos los programas (PC 95/3 – FC 113/14, párr. 23).
31
En este bienio, se previó la integración de los ingresos por gastos de apoyo de los proyectos de emergencias en el PLP para 2006-07 y los reembolsos para prestar apoyo a unidades distintas de TCE.
33
JM 07.1/3
1
JM 08.1/2