Capítulo 3
Los vínculos de agronegocios en los países seleccionados

Argentina

Federación de Cooperativas Agropecuarias de San Juan

FECOAGRO es una Cooperativa de segundo grado, integrada en la actualidad por 25 cooperativas de primer grado en las cuales participan más de 400 familias de pequeños productores agropecuarios, minifundistas sin tierras propias, que decidieron llevar a cabo un ambicioso proyecto de organización, capacitación e incorporación de tecnología (Cuadro 18). FECOAGRO se creó en 1992, con el propósito de aumentar el ingreso de los pequeños productores a través de mejoras en la producción, productividad, comercialización y líneas de diversificación. Sus alcances llegan hasta el mejoramiento del nivel de vida de la familia.

El área de influencia donde se crea FECOAGRO es la Provincia de San Juan, en el noroeste del país, al este de la cordillera de los Andes; se caracteriza por una geografía montañosa y un clima árido. A nivel productivo, su tradición ha estado en la viticultura, cubriendo el 70 por ciento de la superficie bajo cultivo de la provincia. Le seguía en importancia la olivicultura para la producción de aceite de oliva y de aceitunas en conserva. Antes de la creación de FECOAGRO, existían cooperativas vitivinícolas que no se adecuaron a la modernización técnica ni diversificaron sus productos. Además, los asociados no tenían compromisos de lealtad con las cooperativas a nivel comercial. Es en esas circunstancias que el país se ve enfrentado a la globalización de la economía y a un alto grado de concentración económica.

Con estos antecedentes, en 1983 un grupo de extensionistas comienza a trabajar con un pequeño número de obreros rurales desocupados y sin tierras. Estos técnicos pertenecían a la Agencia de Extensión Rural del INTA, organismo gubernamental nacional que tiene por objetivos la investigación y la extensión agropecuaria y contribuir a mejorar las condiciones de vida de los productores rurales y de sus familias.

CUADRO 18
Vínculos de agronegocios de FECOAGRO

CUADRO 19
Vínculo de agronegocios FECOAGRO y productor

Surge la necesidad de promover la integración de los productores como medio para paliar la situación de minifundio existente en la provincia y para diversificar la producción a través de alternativas como algodón de fibra mediana larga, semillas hortícolas, especies aromáticas, uvas y otras especies. Es así que surge una iniciativa organizativa por parte de un grupo de obreros rurales, campesinos sin tierra y técnicos del INTA. En 1983 se crea una entidad cooperativa y la «Unidad de Planes y Proyectos de Investigación y Extensión para productores minifundistas» del INTA suministra un importante apoyo en la financiación de proyectos organizativos como el de la cooperativa.

Al comienzo, se atendió en forma prioritaria la capacitación, con una gran diversidad de líneas temáticas; para ello se contó con el apoyo de la Universidad Nacional de San Juan, del INTA, de la Federación Agraria Argentina y de la Dirección Provincial de Cooperativas.

Entre los principales servicios que se ofrecen al productor están los de comercialización, adquisición de insumos a menor precio, servicio de maquinaria y equipos, crédito, asistencia técnica, capacitación y educación y programas para mejorar el nivel de vida de los asociados (Cuadro 19). A partir de la actividad de las cooperativas agrupadas en FECOAGRO, se comercializan a nivel nacional e internacional unas 300 toneladas anuales de semillas hortícolas. Las cooperativas asociadas en FECOAGRO producen el 45 por ciento del total de semillas de cebolla y alfalfa en la Provincia de San Juan.

Los vínculos de agronegocios más importantes de FECOAGRO son, además de los que ha establecido con las cooperativas socias y otras cooperativas de apoyo, con el gobierno, con terceros como la universidad regional para educación y capacitación y la Federación Agraria Argentina y con la cooperación internacional.

Uno de los vínculos interesantes del caso de FECOAGRO, es el que estableció en 1993 directamente con el BID, a fin de ejecutar un convenio de financiamiento y de cooperación técnica. De esta manera se implementó un sistema de créditos microempresariales. Así fue como obtuvo un crédito de $EE.UU. 500 000, de los cuales $EE.UU. 300 000 se destinaron a la creación de un Fondo Rotatorio para financiar pequeños proyectos productivos y los restantes para la construcción de una planta propia para el procesamiento de semillas.

En la actualidad las cooperativas exportan a Corea y Japón semillas de cebollas híbridas, así como semillas de zanahorias, habas, flores y otras especies. Estas exportaciones cuentan con un asesor externo para la tecnología de producción, organización y calidad del producto. Para el mercado nacional tienen una gran diversidad de oferta de semillas, que ha venido creciendo gradualmente.

Chile

COOPEUMO

COOPEUMO es un caso complejo de vínculo de agronegocios. Se trata de una cooperativa campesina, localizada a 155 kilómetros de Santiago, que tiene como objetivo prestar servicios a los productores de paltas y cítricos para exportación. La zona de influencia de COOPEUMO se caracteriza por sus recursos naturales de muy buena calidad, cercanía a los centros de consumo y de los puertos de embarque, todo lo cual la convierte en una zona privilegiada con relación a otras regiones campesinas del país. La cooperativa fue fundada en 1969 como parte del proceso de reforma agraria; se planteó como una cooperativa de servicios multiactiva, con aspectos tanto productivos como de consumo. Con la inestabilidad política y económica que comienza en septiembre de 1973, pierde el apoyo estatal como expresión del alejamiento del Estado a la promoción y apoyo de las organizaciones campesinas. Como resultado, la cooperativa entra en un período de estancamiento progresivo y entre 1977 y 1980 llega a una etapa de casi total inactividad.

En 1981, se inicia un proceso de reactivación; la cooperativa consigue la aprobación de un proyecto propio financiado por la Interamerican Foundation; a partir de ese proyecto matriz, que proporciona autonomía de funcionamiento a la cooperativa con un Fondo Rotatorio de Crédito y financiamiento para gastos de operación, la organización inicia un crecimiento sostenido.

Los objetivos de la cooperativa se orientan hacia el mejoramiento del ingreso de las familias campesinas, de la calidad de vida, educar y capacitar permanentemente a los socios para que asuman exitosamente su función en la sociedad y consolidar la cooperativa como empresa y como prestadora de servicios. La cooperativa tiene 437 socios activos, pero además atiende otras 171 familias con programas de transferencia de tecnología con apoyo del Estado.

COOPEUMO tiene seis tipos de vínculos de agronegocios (Cuadro 20); son básicamente, con el productor asociado, con el no asociado, con el gobierno, con la cooperación internacional, con particulares y con otras empresas asociadas creadas por la misma cooperativa. Estos diversos vínculos se orientan a suministrar apoyo técnico, empresarial, comercial y en dotación de infraestructura.

Como consecuencia de tal diversidad de vínculos de agronegocios, los productores asociados disponen de una amplia variedad de servicios, tanto para la producción, como a nivel familiar y de tipo redistributivo (Cuadro 21). No obstante tales beneficios, la cooperativa debe enfrentar la competencia desleal de los intermediarios dada por la evasión fiscal; estos intermediarios actúan comprometiendo las compras futuras a través de anticipos. La cooperativa solo comercializa un 10 por ciento de su producción. Debido a la intervención de estos intermediarios, hay un alto grado de informalidad y de malas prácticas en la comercialización.

CUADRO 20
Vínculos de agronegocios de COOPEUMO

CUADRO 21
Vínculo de agronegocios COOPEUMO y productor

Entre los servicios innovadores con que cuenta la cooperativa están:

• El servicio tributario contable, a cargo de la cooperativa, el cual suministra la asistencia técnica necesaria para el cumplimiento de las regulaciones sociales de los trabajadores, el manejo de las declaraciones mensuales y anuales del impuesto al fisco y mantiene a los productores en constante relación con el sistema administrativo contable y con la cooperativa.

• El servicio de información: con la asistencia técnica de la FAO, se creó en la cooperativa un Centro de Información y de Gestión Empresarial, el cual pone a disposición de los pequeños productores la mayor cantidad de información disponible para ayudarles en la toma de decisiones. De esta manera pueden prever los resultados económicos de la producción así como sus costos de producción.

Los resultados de la acción de COOPEUMO se manifiestan en el aumento de los rendimientos, mejoramiento en la posición competitiva en relación con los empresarios de mayor tamaño y en unos precios más favorables. Otra consecuencia importante es el mayor énfasis en la agregación de valor a la producción primaria, debido a la intervención directa de la cooperativa en la comercialización interna y externa.

Esta cooperativa campesina es en la actualidad la de mayor desarrollo económico de Chile. Cuenta con varias fortalezas: un equipo técnico propio de gran capacidad con idoneidad para elaborar proyectos, para establecer vínculos con el exterior y para gestionar recursos. Pese a ello, la Cooperativa debió introducir cambios en su gestión en los últimos tres años debido a la pérdida de competitividad de algunos rubros que comercializaba, como maíz y trigo.

Cooperativa Chacay

La Cooperativa Chacay está localizada a 375 kilómetros al sur de Santiago. La zona se caracteriza por la buena calidad de sus recursos naturales y la cercanía a importantes centros de consumo. La cooperativa nace en el año 1968, como parte del proceso de reforma agraria. En un principio se planteó como una Cooperativa de Servicios Multiactiva, que incluía aspectos de producción y de consumo. Sus objetivos iniciales fueron promover el desarrollo económico, social y cultural de sus socios. Llegó a tener más de dos mil socios, pero al igual que ocurrió con COOPEUMO, la cooperativa se debilita a partir de 1973. En los años 1990 y 1991 llega a una etapa de casi quiebra total. A partir de 1993, 15 socios deciden darle un nuevo impulso.

Actualmente la cooperativa tiene 90 socios activos, pero además atiende en Programas de Transferencia de Tecnología con aportes del estado a otras 70 familias. Posee una sede central y una unidad agroindustrial para el procesamiento de productos hortifrutícolas frescos y congelados. Los principales productos y servicios de la cooperativa son agricultura por contrato para hortalizas y frambuesas, servicio de procesamiento y servicios técnicos, empresariales y de comercialización.

CUADRO 22
Vínculos de agronegocios de la Cooperativa Chacay

Los principales mercados internos de la cooperativa son empresas procesadoras chilenas, cadenas de supermercados, comercio al detalle y cadenas de restaurantes y hoteles. Además del mercado interno, la cooperativa cuenta con el mercado externo, principalmente en Europa y América del Norte.

Se distinguen varias etapas en la vida de la cooperativa: la etapa inicial, entre 1964 y 1973; una etapa de estancamiento entre 1974 y 1992 y el período de reactivación que se inicia a partir de 1993 cuando se estructura un nuevo equipo técnico. Durante 1994 la cooperativa logra gestionar la formación de una red agroindustrial con FRISAC, entidad con la cual inicial una experiencia piloto en la producción agroindustrial de habas.

Las alternativas agroindustriales bajo la modalidad de contrato permitieron un interesante desarrollo económico de los socios, hasta que empezaron las crisis internacionales que provocaron un debilitamiento generalizado de los vínculos agroindustriales, con lo que fueron desertando un importante número de productores. Esta situación afectó los socios de Chacay y a FRISAC, por lo que la cooperativa cayó en una crisis institucional que se agudizó en 1991; debió reducir personal, disminuir sus programas de siembra bajo la modalidad de contrato y detener proyectos de innovación tecnológica. Actualmente la cooperativa desarrolla un plan comercial con recursos mínimos y ha orientado su estrategia hacia la prestación de servicios de negocios ejecutados en temporadas anteriores.

CUADRO 23
Vínculos de agronegocios Chacay y productor

El énfasis de la cooperativa está en contratos o vínculos con agroindustrias, además de los vínculos con los productores (Cuadros 22 y 23). Los resultados económicos con las distintas agroindustrias son variables, como resultado de las condiciones económicas y de mercado. A partir del año 2000, con la implementación de la Planta Agroindustrial de la Cooperativa Chacay comienza una nueva etapa de desarrollo de la cadena. En esta etapa, la cooperativa procesa una gran parte de la producción, con énfasis en la búsqueda de mercados para los productos procesados directamente.

Los efectos favorables de estos vínculos de agronegocios se manifiestan en varias formas.

• Los productores han mejorado sus ingresos así como su calidad de vida y la de sus familias.
• Ha mejorado el poder de negociación, y se ha ampliado la diversidad productiva, con un uso más intensivo de la tierra.
• La cooperativa por su parte, se ha fortalecido organizativamente.

• Ha potenciado sus posibilidades mediante los acuerdos con el gobierno y con las agroindustrias y dispone de materia prima de mejor calidad, a menor costo.

Sin embargo se observan algunas limitantes, como las siguientes: debido a la crisis económica que recientemente ha debido sortear la cooperativa, hay desconfianza por parte del productor debido a la reducción de precios con relación a otras temporadas; los productores debieron asumir los riesgos de los cultivos ante los aumentos de costos y la incertidumbre del mercado. La cooperativa también ha experimentado dificultades por la falta de capital de trabajo para financiar programas de producción, la crisis en el mercado internacional, la arbitrariedad en las condiciones de negociación y lentitud en las innovaciones administrativas ante un rápido crecimiento de la oferta.

Ecuador

Las Queserías de Salinas

Este caso es uno de los casos más representativos de una experiencia exitosa entre los proyectos de desarrollo rural del Ecuador. A diferencia de los otros casos analizados, la relación nodal se establece entre dos comunidades: comunidad de Salinas y comunidad religiosa de donde se derivan múltiples vínculos.

En 1978 se instaló la primera quesería rural en la parroquia de Salinas, la cual fue el núcleo inicial del proyecto de Queserías Rurales en el Ecuador. En la actualidad existen 70 queserías rurales comunitarias, en las cuales trabajan 120 campesinos capacitados. Las plantas del proyecto a nivel nacional procesan alrededor de 7 millones de litros de leche al año beneficiando a unas 1 200 familias de productores.

Las queserías se encuentran localizadas en la región central de la serranía ecuatoriana. La parroquia de Salinas debe su nombre a las fuentes de agua mineral y salobre que brotan de su suelo. Tiene 11 000 habitantes, 80 por ciento de los cuales es indígena, con un nivel de alfabetismo del 22 por ciento.

Tradicionalmente, en Salinas se explotaban minas de sal; en la región se establecieron grandes latifundios señoriales, donde algunas familias ejercían el mayor poder a través de tributos para la explotación de las minas de sal. Hasta hace unos años, la sal fue uno de los principales recursos económicos. Las familias que trabajaban mantenían relaciones de servidumbre; para librarse de esta dependencia, nace la necesidad de una cooperativa.

Con el fin de hacer frente a la pobreza, los pobladores de Salinas intentaron organizarse para lograr el control comunitario de las minas de sal e industrializarla. En 1967 se trató de organizar una cooperativa de ahorro y crédito, pero fracasó.

Estos fracasos se explican, no solo por la interferencia del sector dominante, sino además por múltiples conflictos internos a nivel social, étnico, familiar y otros. Finalmente, con la intervención de la Misión Salesiana y de líderes religiosos se inicia la formación de empresas comunitarias de Salinas.

CUADRO 24
Vínculos de agronegocios de las Queserías de Salinas

La organización social desarrollada alrededor de estas empresas comunitarias es compleja. Hacen parte de ella FUNORSAL (Fundación de Organizaciones de Salinas), organización de segundo grado que agrupa a 28 organizaciones de base y que tiene por objeto apoyar organizativamente a las entidades que agrupa, asesorarlas y capacitarlas, y sobre todo, mejorar la capacidad de negociación con instituciones financieras para obtener ayuda externa. Actualmente apoya, financia y capacita a las organizaciones de base, bajo una estrategia de diversificación productiva (Cuadro 24).

La cooperativa de Ahorro y Crédito «Salinas Ltda.» se organizó en 1972, por iniciativa religiosa y privada; cuenta con cerca de 500 socios, y ha ejecutado programas de compra de ganado de leche, construcción de casas, actividades de reforestación, construcción de caminos, servicio de administración comunitario y de mecanización y otros.

La Misión Salesiana, en la que hay un protagonismo importante de líderes religiosos, además de una tarea de catequización, realiza obras comunitarias de beneficio social, como hogar juvenil, educación, infraestructura y obras sanitarias. En 1975 se conformó un grupo juvenil, que ha adelantado varias actividades productivas, como una panificadora, producción de cerdos y cría de ovinos.

De esta gran variedad de organizaciones mutuamente entrelazadas, se han establecido vínculos de agronegocios que se manifiestan en apoyo organizativo al productor y a la comunidad, apoyo para capacitación, técnico, mejoramiento del nivel de vida, diversificación productiva y mejoramiento de infraestructura (Cuadro 25). Las queserías representan una de las actividades más importantes que se ejecutan por esta interacción. Procesan a nivel nacional alrededor de 7 millones de litros de leche al año y generan un movimiento económico de cerca $EE.UU. 3,2 millones anuales.

CUADRO 25
Vínculos de agronegocios de las Queserias de Salinas y productor

A partir de la producción de las queserías, se establece una red de distribución que incluye una tienda para la venta al público, relaciones con una cadena de supermercados, ventas a través de socios y ventas en tiendas cooperativas.

Entre las particularidades interesantes de los vínculos de agronegocios a partir de la comunidad de Salinas se destacan aquellos de beneficio comunitario, como la propiedad y usufructo de las tierras, de activos tales como ganado, fábricas y tiendas, los que en general trascienden al mejoramiento del nivel de vida de la población en su conjunto. Son múltiples los productos elaborados por las diferentes empresas comunitarias y además de los lácteos producen productos cárnicos, alimenticios y hongos. Estos diversos productos se negocian a través de la Comercializadora Salinas, la cual tiene por objeto buscar mercados para los productos que se elaboran en las diferentes agroindustrias comunitarias.

Los problemas que enfrentan las queserías y demás negocios agroindustriales es la competencia con grandes industrias, que tienen mayor capacidad económica para hacer grandes inversiones en publicidad y ventas.

Las procesadoras de almidón de yuca

El almidón dulce y seco de yuca es elaborado por alrededor de 230 rallanderías de las Parroquias Calderón y Canuto, que en su mayoría cuentan con un sistema de procesamiento semiartesanal.

Los productos principales que se obtienen son el almidón dulce de yuca seca y húmeda y el almidón de yuca agria. Del proceso de extracción se obtienen varios subproductos, como la cáscara que sirve de alimento animal, la cachaza y el bagazo que se venden para producción de alimentos balanceados. Esta actividad genera empleo directo a cerca de 1 380 personas que trabajan en 230 rallanderías en la provincia de Manabí. Se calcula que en el año 2001 las rallanderías elaboraron el equivalente a 2 400 toneladas métricas de almidón seco.

La iniciativa surge a partir de la acción de CIAT, FUNDAGRO e INIAP entre los años 1985 a 1993, con el apoyo de la AID. Con el apoyo de estas organizaciones se suministra apoyo técnico a las actividades de procesamiento, gestión empresarial, capacitación y calidad. Se constituye una Unión de Productores y Procesadores de Yuca, que apoyaba la comercialización de los distintos productos. Posteriormente esta Unión de Productores se debilita y desaparece debido a problemas estratégicos en la comercialización. Una vez desaparecida esta entidad, cada unidad productora debió asumir la comercialización de sus productos. En la actualidad la gran mayoría opera como procesadores de yuca independientes (212 rallanderías, de un total de 230). También opera Asociaciones de Productores y Procesadores de Yuca que se agruparon en otra de segundo grado para obtener mejores precios; esta asociación de segundo grado tiene 34 socios y es dueña de una rallandería mecanizada.

Los principales vínculos de agronegocios se establecen entre los productores de yuca y las procesadoras, entre las procesadoras y los comerciantes así como empresas procesadoras locales. Los productores siembran la yuca en áreas marginales; la mayoría son pequeños agricultores que cultivan en las laderas y establecen acuerdos verbales con el procesador (Cuadro 26).

CUADRO 26
Vínculos de agronegocios de los procesadores de yuca

Se estima que por lo menos un 80 por ciento de la producción de yuca procesada yuca se destina al mercado de Colombia. Entre el mercado colombiano y los procesadores ecuatorianos hay intermediarios, los cuales intervienen también en la oferta para consumo interno. En muchos casos el intermediario da un anticipo al procesador de yuca, ya sea en dinero o en materia prima para asegurar el cumplimiento del trato.

CUADRO 27
Vínculo de agronegocios procesadores de yuca y productor

El impacto del vínculo de agronegocios ha sido principalmente económico. No se observan mayores avances a nivel organizativo, con excepción de una iniciativa reciente de 17 productores para asociarse a fin de realizar negocios con un empresario un colombiano. Hay algunos avances en la planificación de la actividad, en actividades comunitarias como el pelado de la yuca y modernización de la infraestructura de procesamiento. Los rallanderos manifiestan que no requieren de asistencia técnica pues consideran que el proceso es relativamente simple.

Además de los avances en dinero o en especie que realizan los intermediarios, una asociación de productores presta dinero en cantidades limitadas a seis meses de plazo y con un garante (Cuadro 27).

Colombia

La exportadora de Uchuva del Sumapaz

Hace aproximadamente veinte años se plantaron los primeros cultivos en la región del Sumapaz, en el municipio de Granada, el cual se localiza a una hora de Bogotá. En 1985 se crearon dos empresas de carácter familiar, FRUTIERREZ y OCATÍ, como exportadoras de frutas tropicales. Así fue como inició la exportación de la uchuva, con un crecimiento apreciable en los volúmenes cultivados y exportados en los últimos siete años. La uchuva tiene un nicho especial de mercado en Alemania, Canadá, Israel y Japón. El producto colombiano sobresale por su color y sabor.

Actualmente hay unos 250 productores dedicados al cultivo de la uchuva en esta región. Además de las exportadoras, hay intermediarios mayoristas que compran el excedente para el mercado interno; también hay pequeños comercializadores detallistas. FRUTIERREZ, que es la entidad asociativa que participa en el vínculo de agronegocios que se analiza, tiene 50 operarios de planta en la región de cultivo. Las exportadoras, además de la uchuva, manejan un grupo de frutas exóticas para exportación. El promedio de ventas es de unas 400 toneladas mensuales, de las cuales el 70 por ciento se destinan a la exportación y el resto al mercado interno. El consumo interno de la uchuva se ha desarrollado gracias a los excedentes para exportación. Los productores, además de la uchuva, realizan otros cultivos comerciales para la venta en Bogotá, como frutas u hortalizas.

Entre los agentes que participan en el vínculo de agronegocios (Cuadro 28) se encuentran los siguientes:

Las comercializadoras de uchuva y otras frutas exóticas. Al comienzo, las exportadoras trataron de producir la fruta en cultivos propios, pero debido a los requerimientos de mano de obra y al conocimiento y experiencia de los agricultores locales, decidieron vincular a estos con el negocio. La comercializadora hace un contrato de suministro con el productor, aunque sin contrato escrito. El agricultor debe vender toda la producción a la comercializadora y se establecen los requerimientos de calidad. La comercializadora paga al contado o en cheque a 15 días, y se comprometen a comprar toda la producción. En la actualidad FRUTIERREZ cuenta con 80 proveedores. Ocasionalmente hace préstamos sobre la cosecha y presta los servicios de un agrónomo para hacer las recomendaciones necesarias para mejorar la calidad.

CUADRO 28
Vínculos de agronegocios de la uchuva

Los productores: además de los vínculos que mantienen con la comercializadora, han establecido otros vínculos con las entidades de crédito, los almacenes de insumos e inversionistas con los que realizan sociedades o compañías. Las exportadoras financian a algunos agricultores grandes y estos a su vez lo hacen con pequeños productores, pero sólo en la etapa de producción del cultivo. Otros inversionistas financian todo el cultivo desde su establecimiento hasta la producción.

Entre productores y comercializadoras hay interés por la diversificación hacia otras frutas exóticas. El impacto más notable de este vínculo es una mayor capacidad de negociación, tanto de los productores como de la comercializadora, además de la generación de empleo en la región, ya que el cultivo es intensivo en uso de mano de obra, la cual proviene principalmente de la familia. Las exigencias de calidad y oportunidad han trascendido hasta la negociación cuidadosa de las tierras que se utilizan en arriendo o en compañía, ya que su calidad es fundamental para los buenos resultados de la cosecha.

Comerciantes particulares: algunos de ellos también actúan como inversionistas con los productores, a fin de garantizar la provisión de la fruta. Algunos le venden a las comercializadoras internacionales.

El vínculo entre productor y entidad exportadora no tiene una trascendencia tan grande como en los otros casos analizados. Los productores son los que deben buscar sus fuentes de crédito, provisión de insumos y apoyo técnico. Los agricultores argumentan que ellos mismos han generado la tecnología del cultivo de manera empírica y que con el tiempo han ido decantando los métodos apropiados de cultivo y manejo. No encuentran, pero tampoco propician, un mayor apoyo por parte del gobierno.

En general reconocen que el cultivo ha mejorado apreciablemente los ingresos; gracias a ello, han mejorado su nivel de vida, e incluso, en los últimos diez años han adquirido vehículos de transporte. Gracias a este vínculo los avances en escolaridad de los hijos de los productores son notables.

Moras del Oriente

Este caso se localiza en el departamento de Antioquia, en la región del Oriente Antioqueño, a treinta minutos de Medellín. El departamento de Antioquia corresponde a una cultura particular en Colombia, debido a su origen poblacional, de migrasteis blancos, libres de todo lazo de servidumbre, que construyeron una economía próspera como propietarios. Esta cultura se ha caracterizado por su tendencia asociativa, y ha dado origen a instituciones como el negocio de ganado en compañía, con participación de pequeños y medianos productores.

CUADRO 29
Vínculos de agronegocios Moras del Oriente

CUADRO 30
Vínculo de agronegocios Moras de Oriente y productor

Este caso se origina en la mitad de los años setenta, cuando un líder comunitario, preocupado por las pocas oportunidades que ofrecía la región a los agricultores, la mayoría pequeños y con bajos recursos económicos, crea una alternativa económica mediante la agroindustria de frutas. Inicia como productor y comercializador de varios productos agrícolas; posteriormente se une con unos 40 agricultores de la región, y se especializa en la producción de moras por la gran aceptación de este producto en el mercado.

Mediante un trabajo asociativo con los productores, logra un buen nivel de tecnificación y de calidad, que le abre mercados en cadenas de supermercados, procesadoras de frutas y negocios mayoristas. En la actualidad, Moras del Oriente procesa frutas en forma de pulpas, mermeladas, conservas, jugos y refrescos y también negocia en fresco. Tiene como beneficiarios directos a cerca de 500 productores.

A partir de ese liderazgo ha surgido una gran actividad de vínculos (Cuadro 29) con el productor como los siguientes:

• Vinculación con los productores proveedores: hay varios tipos de acuerdos. El productor puede actuar como proveedor, como socio o como arrendatario de los cultivos ya establecidos. Hay una relación bastante estrecha de los productores con su líder. Los productores le han prestado dinero para emprender inversiones en infraestructura de procesamiento quien a su vez, ha fomentado con recursos propios el cultivo de la mora; garantiza la compra del producto y precios rentables. A través de su empresa, incentiva el cultivo mediante asistencia técnica, financiación de semillas y abonos y capacitación en aspectos técnicos y humanos (Cuadro 30).

• Con la Junta de Acción Comunal del Municipio, en la región del Guarne. A través de la Junta se ha logrado la construcción de la escuela, de la carretera, la obtención de servicios públicos y el mejoramiento de la vivienda.

• La cooperativa COAGROANTIOQUIA, mediante la cual suministra crédito en insumos a los productores de mora, con pagos acordes con las condiciones de los productores y sin intereses.

• Con entidades gubernamentales tales como SENA, CORPOICA, PROEXPORT, CCI, las cuales apoyan con información, tecnología, capacitación y fomento a la comercialización.

• Con organizaciones privadas regionales tales como las universidades que le apoyan en la parte técnica. Las empresas privadas también han apoyado a Moras del Oriente en sus programas de modernización.

Además de la generación de empleo, Moras del Oriente ha tenido un impacto favorable en el nivel de vida de las familias. Entre empresa y productores existe una relación de confianza, que no está mediada por ningún contrato escrito. Cerca del 85 por ciento de los productores de la localidad le entrega su producción de manera incondicional. Moras del Oriente ha empezado a promover la diversificación de la producción a fin de disminuir los riesgos de mercado.

Entre los aspectos novedosos de este vínculo de agronegocios está la creación de un Fondo de Inversión con el 15 por ciento de las utilidades el cual se utilizó inicialmente para promover el cultivo entre nuevos productores sin ningún compromiso contractual. Moras del Oriente ha planteado como una propuesta futura la posibilidad de conformar otro fondo semejante para pensión de los productores que ya no están en condiciones de continuar vinculados activamente a la producción. Su líder ha recibido el reconocimiento de la comunidad por la gestión realizada en su favor.

Costa Rica

Apilac

La Asociación de Producción e Industrialización de Lácteos APILAC es una agroempresa que se desarrolla en la zona sur de Costa Rica en beneficio principalmente de pequeños y medianos productores (Cuadro 31). Esta organización se creó en 1993, la cual adquirió una cooperativa de lácteos que atravesaba una crisis económica. Agrupa a 136 pequeños y medianos productores; de estos, 79 son socios de la empresa. Entre los servicios que garantiza a los productores se encuentran acopio y comercialización segura de la leche, procesamiento, suministro de insumos, canalización de préstamos para la producción y servicios técnicos como inseminación artificial. La capacidad máxima de la planta es de 20 000 litros/día, actualmente con utilizada al 47 por ciento.

CUADRO 31
Vínculos de agronegocios de APILAC

CUADRO 32
Vínculo de agronegocios APILAC y productor

La Asociación tiene nexos comerciales con distribuidores, que manejan la mayor parte de la producción, minoristas y ventas en planta. APILAC produce para el mercado interno cerca de 40 productos distintos, entre los que se destacan la leche fluida, leches saborizadas, natilla, quesos de tres variedades, helados y bebidas.

Los resultados económicos de APILAC son positivos, si bien hay todavía subtilización de los activos. Entre los impactos más sobresalientes de la empresa se encuentran la generación de empleo, de ingresos estables para las familias, la capacitación técnica y la promoción para los procesos de modernización (Cuadro 32).

Guatemala

Cooperativa Cuatro Pinos

La cooperativa Cuatro Pinos está localizada a 35 kilómetros de la ciudad de Guatemala. La estructura agrícola donde opera es el minifundio y la población es indígena. Un diez por ciento del área cultivada está dedicada a la producción de distintas verduras y el resto a maíz y fríjoles.

La cooperativa Cuatro Pinos se dedica a la exportación de vegetales frescos (Cuadro 33), principalmente a los mercados de Estados Unidos de América y el Reino Unido. Los principales productos de exportación son: arveja china, ejote francés, zuchini, alcachofa, tomate, manzano y chile pimiento. Tiene un total de 580 socios productores con un área de siembra de 350 hectáreas por temporada.

La cooperativa inicia sus actividades luego de la catástrofe del terremoto de 1976 que destruyó numerosos pueblos. Originalmente se formó la cooperativa con productores de hortalizas frescas que se vendían en el mercado local. En 1979 se crea la estructura legal de la cooperativa con 21 miembros y empiezan los cultivos de verduras para exportación con parcelas de demostración. El mercado objetivo que se identificó fue el de Estados Unidos de América. En el inicio, la cooperativa fue apoyada por una ONG suiza.

CUADRO 33
Vínculos de agronegocios de la Cooperativa Cuatro Pinos

CUADRO 34
Vínculos de agronegocios Cooperativa Cuatro Pinos y productor

Además se vincularon otras organizaciones extranjeras como ALCOSA, LAAD, AID y exportadores privados suizos. Las instituciones públicas de Guatemala proporcionaron la tecnología agrícola y el crédito para los productores.

La cooperativa Cuatro Pinos tiene como propósito organizar la producción de hortalizas para exportación, proporcionar extensión a nivel de campo, suministrar insumos, efectuar la recolección, selección y almacenamiento de los productos. También ha venido ejecutando por cuenta propia sus exportaciones a los mercados europeos y de Estados Unidos de América.

Ha habido distintos períodos en la vida de la cooperativa. Inicialmente tenía tierras en producción, con cultivos propios. La crisis de la comercializadora ALCOSA obligó a cerrar estos cultivos. Entre 1978 y 1990 hubo un creciente número de miembros, en los años 1995 y 1996 la cooperativa quebró por infidelidad de los administradores pero posteriormente reanudó sus actividades.

En la cooperativa se destacan el papel que desempeñan el Departamento Agrícola y el Comité Agrícola, los cuales realizan la planeación de la producción, a partir de contratos. La cooperativa tiene ocho centros de acopio y un centro de acopio central para el manejo poscosecha. Se pueden incluir, como principales factores de éxito, el apoyo del Grupo Suizo para la creación y organización de la cooperativa, el desarrollo comercial en mercados internacionales, la cooperación nacional e internacional y una buena demanda de los cultivos que se exportan.

Entre los resultados favorables de la cooperativa se encuentran el mejoramiento del ingreso familiar, la generación de empleo, un mejor nivel de vida que se manifiesta en la educación, la salud y la nutrición y la vinculación de la mujer al trabajo de la cooperativa. La cooperativa interviene tanto en el frente técnico, de producción, como en el de bienestar familiar (Cuadro 34).

Cooperativa El Limón

La cooperativa El Limón se encuentra localizada a 93 kilómetros de la ciudad de Guatemala, en el municipio de Morazán, donde predomina el clima cálido. Su principal producto es el limón deshidratado para exportación. La materia prima es suministrada por pequeños productores quienes han venido mejorando la tecnificación del cultivo.

La cooperativa fue creada por iniciativa parroquial, con el apoyo de Misereor, una organización de la iglesia católica de Alemania. La cooperativa fue creada en 1993 y cuenta con 25 miembros; además tiene como beneficiarios indirectos a otros productores que venden limón a la cooperativa (Cuadro 35).

La cooperativa emplea a 135 trabajadores; cuenta con un departamento de asistencia técnica que brinda asesoría a los productores; además suministra material vegetativo mejorado (Cuadro 36). El limón deshidratado se obtiene mediante procesos artesanales, removiendo la humedad por medio del uso de la energía solar. Este proceso dura de cuatro a seis meses, según la preferencia del mercado. Los principales países compradores son países árabes, Estados Unidos de América y Líbano.

CUADRO 35
Vínculos de agronegocios de la Cooperativa El Limón

CUADRO 36
Vínculos de agronegocios de la Cooperativa El Limón y productor

Los vínculos de agronegocios se presentan entre el productor y la cooperativa. El socio tiene la obligación de entregar la cosecha de limón; se beneficia de la comercialización y de la participación en las utilidades. También cuenta con otros servicios como asistencia técnica, capacitación y crédito.

Los compradores del producto son grandes exportadores. La cooperativa ha tratado de ampliar su mercado a través de misiones comerciales y participación en ferias mundiales; se ha asociado a AGEXPRONT, entidad gremial que promueve las exportaciones no tradicionales de Guatemala. El Ministerio de Agricultura a través de PROFRUTA ha buscado alternativas de procesamiento del limón a fin de diversificar el mercado.

Entre los impactos de la cooperativa está el mejoramiento de las condiciones de comercialización del limón, la estabilización de precios, la generación de empleo y la posibilidad de participación en las decisiones por parte de los productores. Ha habido mejoramiento en el nivel de vida de la familia del productor que se observa a nivel cualitativo, por ejemplo, en el mejoramiento de la vivienda.

El Salvador

Asociación de Productores de Añil Azules, El Salvador

El caso de la Asociación de Productores de Añil Azules de El Salvador es reciente y presenta el caso interesante de trabajar sobre un colorante natural que cuenta con un nicho especial de mercado.

Hasta finales del siglo pasado, la explotación de añil fue una pujante actividad económica. Su importancia decayó por la sustitución con productos sintéticos, con mejor capacidad competitiva por sus bajos precios y buenas propiedades para la industria. Sin embargo la demanda de productos sintéticos ha perdido posiciones frente a los productos naturales. Por esta razón el añil se ha destacado como un producto promisorio, a partir del cual se puede propiciar un proceso de desarrollo agroindustrial.

El proyecto comienza en 1992 cuando se plantea el rescate cultural del añil. El gobierno alemán a través de la GTZ financia en el año 1995 el apoyo técnico y de comercialización con la contraparte nacional, AGRONATURA. En 1999, a instancias del grupo AGRISAL, se inicia un proceso de apoyo sistemático al sector añilero. En el año 2000 el IICA asume la coordinación del proyecto de reactivación del cultivo y procesamiento del añil. En esta forma, se constituye una red empresarial denominada AZULES.

CUADRO 37
Vínculos de agronegocios de la Asociación de Productores de Añil Azules de El Salvador

La asociación de añileros es un grupo heterogéneo, compuesto por productores independientes, empresas privadas, cooperativas y grupos indígenas. Cuenta con 20 asociados, entre productores independientes, asociaciones de productores y empresas privadas, que explotan 129 hectáreas de varios cultivos. Ocho de los asociados cuentan con planta de procesamiento rústica, que les permite además de procesar su propia materia prima, prestar este servicio a otros productores que carecen de infraestructura.

El valor de la producción de añil tuvo un valor cercano a los $EE.UU. 40 000 en 2001. El 10 por ciento de esta producción es exportada y se esperaba multiplicar esta cantidad por 4,2 veces en el 2002. El área de influencia del proyecto comprende todo el territorio nacional de El Salvador. Los productores se caracterizan por ser bastante heterogéneos siendo la mayor parte de ellos pequeños productores con un bajo nivel de educación y de ingresos. Un segmento minoritario lo conforman profesionales y empresarios con un nivel de ingresos medio o alto y con educación superior, que participan en otras actividades agroindustriales o tienen negocios propios.

La oficina de comercialización de la Asociación de Añileros tiene un papel importante, ya que es la encargada del mercadeo del producto a nivel nacional e internacional. Entre los vínculos de agronegocios que se destacan están los de la cooperación internacional y el apoyo del Ministerio de Agricultura (Cuadro 37). A partir de estos vínculos se ha logrado un apoyo organizativo, logístico y técnico.

Aunque el tiempo que lleva operando la Asociación es muy breve para evaluar sus logros, ha logrado hasta el momento avanzar en la capacidad de negociación a través de los procesos de comercialización que ha emprendido. Ha avanzado además en el mejoramiento de la calidad del producto, a través de una calidad estándar. Todo ello ha tenido como apoyo los recientes desarrollos administrativos y de _{CUADRO 38} gestión de la organización, con el apoyo de Vínculos de agronegocios de la Asociación de la cooperación internacional (Cuadro 38).

CUADRO 38
Vínculos de agronegocios de la Asociación de Productores - Azules y productor

Sociedad Cooperativa Agroindustrial SOCOAGRO

SOCOAGRO es una empresa agroindustrial, creada en 1998, cuyo negocio se orienta básicamente a la adquisición y procesamiento de chile tabasco para la elaboración de pasta, un producto intermedio que se vende como materia prima a empresas alimenticias a nivel nacional e internacional. Complementariamente cuenta con recursos para la elaboración y envasado de la salsa de chile.

CUADRO 39
Vínculos de agronegocios de SOCOAGRO

La organización es resultado de la iniciativa de cuatro cooperativas de agricultores, ubicadas en la zona de San Juan. Fue apoyada en sus comienzos por el Instituto Salvadoreño de Educación y Asistencia Cooperativa (ISEAC), por la Fundación Canadiense contra el Hambre y por la antigua oficina de cooperación canadiense. Está integrada por 12 accionistas de los cuales ocho son representantes de cuatro cooperativas y los cuatro restantes son extécnicos del Instituto Salvadoreño de Asesoría Cooperativa.

Los beneficiarios directos son entre 100 y 200 productores de chile tabasco. Se cultiva un máximo de 38 hectáreas por año. A los productores se les compra el total de la producción pactada según la calidad acordada previamente. Si el productor lo requiere, se firma un contrato de compra venta. La sociedad cooperativa funciona como procesadora y comercializadora a la vez. En la vida de la cooperativa, se han realizado contactos con organismos internacionales de apoyo y también con la Iglesia Anglicana. Los organismos internacionales colaboraron con recursos como capital para inversión, para trabajo y crédito para los productores (Cuadro 39).

Los productores son pequeños; la mayor parte son analfabetos, con un bajo nivel de ingresos. La mayoría se dedica a la agricultura, y tienen cultivos de subsistencia como maíz, fríjol, sorgo y hortalizas. El procesamiento del chile es industrial y la comercialización mayorista se realiza a través de grandes empresas. Han participado en ferias y exposiciones nacionales y en programas internacionales con el fin de promover mercados en el exterior.

El principal impacto y apoyo que se brinda a los productores es en la atención técnica al cultivo, con la participación de particulares, como las empresas distribuidoras de insumos. Se han tecnificado algunas áreas en el uso de sistemas de riego, con la consiguiente capacitación a los productores en el manejo de los equipos y uso eficiente del agua. Para el proceso agroindustrial se han contratado técnicos o se ha solicitado apoyo a las entidades gubernamentales para el desarrollo de fórmulas y capacitación al personal.

La sociedad cooperativa compra sus insumos directamente. Los logros económicos no son significativos para la cooperativa ya que tiene una carga financiera muy alta debido a la contratación de un crédito con altas tasas de interés. Durante el período de 1999 - 2000 tuvo que enfrentar una situación adversa debido a la disminución en las ventas y a las altas cargas financieras y administrativas. La sociedad no ha sido capaz de colocar en el mercado su principal producto, pasta de chile tabasco; ha fabricado más pasta con altos costos administrativos. Según la evaluación que se realiza, la empresa no ha alcanzado a ser rentable y sostenible por si misma y subsiste gracias a las donaciones que ha recibido.

CUADRO 40
Vínculo de agronegocios de SOCOAGRO y productor

Los productores se han beneficiado a nivel de la capacitación, créditos y apoyo organizativo (Cuadro 40). Se espera que el proyecto haya contribuido a la diversificación y mejoramiento de las fuentes de ingreso. Sin embargo su período de funcionamiento es reciente y es difícil evaluar con precisión el impacto de la cooperativa sobre los productores.