Chapitre 3: L'étude de cas

3.1 Introduction
3.2 Les termes de références généraux
3.3 Les phases de l'étude de cas
3.4 La collecte des informations et des données
3.5 L'analyse
3.6 Les résultats
3.7 La restitution externe
3.8 Les ressources
3.9 Le travail en équipe
3.10 Le programme de travail

3.1 Introduction²⁰

L'analyse des relations entre la croissance de la demande alimentaire et de l'évolution spatiale urbaines, d'une part, et l'efficacité et le dynamisme des SADA, d'autre part, est faite à travers l'étude de cas.

Le but de l'étude de cas

Le but de l'étude de cas est d'orienter les politiques, les stratégies et les programmes de développement (PSPD) des SADA, dans un esprit de partenariat, entre secteurs privé et public et de créer une collaboration effective entre institutions centrales et locales, pour satisfaire la sécurité alimentaire des populations urbaines.

Pour atteindre ce but, l'étude se fixe les objectifs suivants:

• identifier les contraintes actuelles et futures affectant l'efficacité et le dynamisme des SADA d'une ville, objet de l'étude; et
• définir les interventions nécessaires pour promouvoir le développement et la modernisation des SADA.

Au départ, l'étude de cas suppose l'existence de problèmes relatifs aux SADA d'une ville ainsi que la volonté de les résoudre.

Les hypothèses de base

La croissance urbaine est l'un des facteurs clés de détermination de l'efficacité et du dynamisme des SADA. Elle est associée aussi à d'autres facteurs importants qui sont souvent liés entre eux, tels que:

• la dynamique des modes de vie et des comportements alimentaires;
• le niveau et la stabilité des revenus;
• les modifications du contexte social, économique, politique et institutionnel.

Les principales hypothèses sur lesquelles se base l'étude sont les suivantes:

• la croissance urbaine peut avoir comme conséquence une augmentation des coûts d'approvisionnement et de distribution des aliments;
• les interventions directes ou indirectes dans les SADA sont réalisées par des institutions publiques et paraétatiques ayant des connaissances inadéquates des SADA, ce qui entraîne un emploi sous-optimal des ressources et limite ultérieurement l'efficacité et le dynamisme des opérateurs commerciaux privés.

Dans le cas d'une ville donnée, ces hypothèses peuvent être accompagnées ou remplacées par d'autres hypothèses. Par exemple, la croissance de la ville peut s'avérer un facteur secondaire par rapport à d'autres facteurs: contrôle des marchés exercé par les commerçants, manque d'infrastructures, barrières à l'entrée, manque d'initiative privée, restrictions juridiques et réglementaires au commerce, etc.

Encadré 3.1 Qui est intéressé par l'étude de cas des SADA? Les administrateurs de la ville qui utiliseront les résultats de l'étude comme support décisionnel pour formuler des politiques et des programmes urbains de développement des SADA et de la sécurité alimentaire urbaine; les institutions centrales et sectorielles impliquées dans l'amélioration des SADA et de la sécurité alimentaire pour tous les aspects qui dépassent les limites de la gestion municipale; les populations urbaines (consommateurs) et les opérateurs (commerçants, transporteurs, producteurs, etc.) des SADA qui sont les bénéficiaires des interventions; les institutions et les organismes privés (Chambres consulaires, associations, etc.) susceptibles d'être impliqués dans l'exécution des programmes de développement; les institutions de la coopération internationale et les organismes non gouvernementaux (ONG), qui ont des fonctions d'assistance technique, de sensibilisation et de canalisation des ressources; les institutions financières nationales et internationales, dont les décisions concernant le financement des investissements seront basées sur des dossiers techniquement plus solides.

Le développement de l'étude de cas

Pour développer une étude de cas, il est nécessaire de:

• traduire la perception des problèmes en une série de questions spécifiques sur la ville concernée et sur ses SADA;
• assembler, organiser et analyser les informations et les données selon une méthodologie interdisciplinaire;
• individualiser et hiérarchiser les problèmes;
• identifier, sélectionner et hiérarchiser les solutions possibles;
• définir les objectifs et les stratégies;
• identifier, sélectionner et hiérarchiser les interventions nécessaires.

Pour atteindre ces résultats, il est nécessaire de:

• formuler et réviser les termes de référence (TOR) généraux de l'étude et de chaque élément qui les constitue;
• mettre au point une stratégie de recherche;
• obtenir les ressources nécessaires;
• préparer un programme de travail.

La collaboration interinstitutionnelle

La réalisation de l'étude de cas oblige à avoir accès à des informations, à rassembler des données ou à obtenir des ressources disponibles auprès des institutions publiques et privées. En outre, les interventions futures dans les SADA vont intéresser des territoires urbains et extra-urbains²¹, sous l'administration de différentes institutions, ce qui implique une fragmentation des décisions et des responsabilités au niveau opérationnel. En conséquence, une collaboration interinstitutionnelle effective s'avère indispensable pour permettre de:

• préciser les objectifs et les TOR de l'étude, en ayant soin de prendre en considération les différents points de vue des parties sociales;
• faciliter l'accès aux informations et aux données existantes;
• apporter des ressources humaines, financières et logistiques additionnelles;
• stimuler la participation des parties sociales à la réalisation de l'étude et incorporer toute recommandation et proposition dans les programmes institutionnels.

Encadré 3.2 Le Comité interinstitutionnel de pilotage de l'étude Le CIPE sera composé des membres des principales institutions locales et centrales, publiques et privées, concernées par l'étude, notamment: la Mairie et/ou les municipalités de la ville objet de l'étude; le Ministère de tutelle des municipalités; le Ministère de l'agriculture; le Ministère du commerce; le Ministère de la planification; le Ministère de la santé/Institut de nutrition; les Chambres de commerce et d'agriculture; les associations professionnelles (commerçants, transporteurs, producteurs, consommateurs); les universités et les instituts de recherche. Le CIPE, présidé par le Maire de la ville objet de l'étude ou par l'institution responsable de l'étude, sera chargé de: coordonner et appuyer les activités de recherche de l'équipe; assurer la collaboration effective des institutions nationales concernées; faciliter aux membres de l'équipe l'accès aux informations et aux données nécessaires; vérifier périodiquement le déroulement du travail de l'équipe et en évaluer les résultats; inciter la formulation de politiques et de programmes spécifiques, sur la base de l'étude de cas.

Cette collaboration pourra se concrétiser par la création d'un Comité interinstitutionnel de pilotage de l'étude (CIPE) et par des groupes d'étude interinstitutionnels (voir § 3.9.5) chargés des aspects spécifiques de la problématique.

3.2 Les termes de références généraux

3.2.1 La formulation des TOR
3.2.2 Quels sont les thèmes qui s'insèrent dans les TOR?
3.2.3 Les scénarios

Les TOR contiennent toutes les indications nécessaires pour réaliser l'étude (voir l'encadré 3.3) et permettent ainsi la formulation d'un parcours de recherche rationnel, efficace et adapté à la ville et à ses SADA. Ce processus est dynamique et implique un processus continu de révision.

3.2.1 La formulation des TOR

Des TOR généraux préliminaires seront formulés de préférence par l'organisme responsable de l'étude et/ou par le Comité interinstitutionnel de pilotage de l'étude (CIPE). Ils seront ensuite révisés et précisés par les membres de l'équipe interdisciplinaire, sous réserve de l'approbation de l'organisme responsable de l'étude et/ou du CIPE.

Un exemple de TOR est proposé à l'annexe 2. L'adaptation des TOR aux conditions locales entraîne une modification des sujets d'analyse et des questions spécifiques, à l'exception des aspects méthodologiques généraux (articulation des étapes, développement de l'étude, interdisciplinarité, comparaison des scénarios, etc.) qui ne devraient pas être modifiés.

3.2.2 Quels sont les thèmes qui s'insèrent dans les TOR?

Les thèmes qui s'insèrent dans les TOR sont liés principalement aux facteurs essentiels (tableau 2) ainsi qu'aux facteurs-flux et aux facteurs-cadre (tableau 3) dont la plupart sont liés entre eux.

Encadré 3.3 Les termes de référence Les TOR doivent comprendre des indications sur: les objectifs de l'étude; la problématique générale; les thèmes à développer dans le cadre de la problématique; les hypothèses à tester; les questions à répondre; les informations à recueillir et analyser; la méthode de travail et les approches méthodologiques; les résultats attendus; la présentation des résultats; l'organisation de l'étude.

Recommandations

• Les TOR doivent être suffisamment détaillés pour bien orienter l'équipe de travail sur les aspects spécifiques d'intérêt, tout en laissant une marge de manœuvre suffisante à l'équipe pour se pencher, le cas échéant, sur d'autres aspects et approches;
• les tâches doivent être réalisables et réalistes par rapport aux ressources (humaines, logistiques et financières) et au temps disponibles. Les critères de délimitation des sujets de l'étude doivent être clairement définis;
• une attention particulière sera portée aux considérations politiques (choix des bénéficiaires, critères pour l'élaboration de scénarios, choix de sites, etc.) qui peuvent émerger de la réalisation de l'étude. Il est essentiel que ces aspects soient discutés et précisés avec le CIPE avant la finalisation des TOR;
• les responsables de l'étude doivent créer un système valable de communication avec le CIPE. Des réunions seront correctement organisées et des comptes-rendus distribués régulièrement afin d'éviter des malentendus ultérieurs;
• les thèmes des TOR doivent s'articuler en une succession logique et selon une perspective évolutive (situation passée, situation présente et analyse future des tendances actuelles). Ceci amènera à formuler des scénarios selon des perspectives temporelles et des hypothèses spécifiques (voir § 3.2.3).

Tableau 1. Ville de Zanzibar: les projections des consommations quotidiennes (en tonnes-jour)

Année	Fruits et légumes	Viande	Volaille	Poisson
Scénario pessimiste: croissance de la population de 3,6% par an
1993	85,91	1,16	0,49	11,25
1995	92,21	1,25	0,53	12,07
2000	110,04	1,49	0,63	14,41
2005	131,33	1,77	0,75	17,20
Scénario optimiste: croissance population de 3,6% par an plus croissance revenus de 2% par an
1993	85,91	1,16	0,49	11,25
1995	99,14	1,51	0,63	12,70
2000	140,50	2,64	1,07	17,16
2005	196,90	4,26	1,69	23,13

Source: UNCDF, Projet N° URT/93/C06 (Rénovation du Old Stone Town Market à Zanzibar, 1994)

3.2.3 Les scénarios

Les scénarios sont une représentation future de la ville et de ses SADA et, par conséquent, de la sécurité alimentaire urbaine. On distingue:

• le scénario tendanciel qui est la projection, dans un avenir défini²², des tendances actuelles relatives à l'espace urbain, à la demande alimentaire urbaine et aux SADA, dans l'hypothèse d'une absence de mesures correctives spécifiques;
• le scénario souhaitable qui répond à la question: quelle structure, quelle organisation spatiale et fonctionnelle, quel fonctionnement et quelle performance des SADA seront aptes à satisfaire les différents aspects de la demande alimentaire des consommateurs urbains dans un horizon donné?

Construire un scénario signifie donc imaginer et évaluer rationnellement l'évolution des activités commerciales en intégrant différents espaces et différentes dimensions (les infrastructures, les règles, etc.), à partir de prémisses réalistes (voir encadré 3.4). Il est donc nécessaire:

• de connaître la situation et les tendances actuelles;
• de faire des hypothèses rationnelles sur les éléments qui agissent sur ces tendances, c'est-à-dire:
  • l'évaluation des tendances de développement des facteurs agissant sur les SADA et à l'intérieur de ceux-ci;
  • l'évaluation des politiques et des programmes en cours susceptibles d'avoir un impact sur la problématique;
  • l'appréciation des relations qui s'établiront entre les différents facteurs dans un horizon temporel donné.

Encadré 3.4 Les prémisses des scénarios Le taux d'urbanisation ou le taux de croissance urbaine sont élevés dans la plupart des pays en développement23; le progrès technologique influe sur le rythme de croissance de la population urbaine mais aussi sur la taille des villes, sans que cela signifie qu'il y a une corrélation positive avec le niveau de développement. Les villes de huit millions d'habitants et plus se trouvent en majorité dans les pays en développement; la concentration urbaine augmente la valeur du foncier, souvent dans des proportions socialement inacceptables au plan de la répartition des revenus; les changements institutionnels sont souvent lents à opérer et les institutions sont alors peu adaptées aux nouvelles réalités urbaines, ce qui contribue à la marginalisation de certains segments de la population et de certaines zones et au développement du secteur informel; l'importance des investissements publics nécessaires à la réalisation des infrastructures urbaines pèse sur la gestion macroéconomique, ce qui rend difficile la décentralisation, mais aussi le développement des équipements communautaires indispensables.

Tableau 2
Les thèmes de recherche liés aux facteurs essentiels

Demande alimentaire urbaine Aliments consommés; comportement alimentaire; facteurs déterminants pour l'évolution des styles alimentaires; filières principales; comportements d'achat; couches sociales défavorisées. Acteurs et fonctions Description des acteurs par filière; relations fonctionnelles entre les acteurs. Stratégies des acteurs Pratiques de gestion des marchés de biens et services; conditions d'accès aux marchés; commerce formel et informel. Flux de biens et services Origine des produits et localisation des aires productives; flux de biens par filière et par zone d'origine; articulation des circuits commerciaux par filière et par zone géographique; relations entre milieu rural et milieu urbain; services annexes des circuits commerciaux. Structures et infrastructures Description des infrastructures de marché; modalités de gestion des marchés; système et services de transports.

Croissance urbaine Historique du développement urbain, situation actuelle et tendances futures; phénomènes de ségrégation sociale urbaine; localisation des structures de commercialisation; conflits pour l'utilisation de l'espace urbain et périurbain. Croissance démographique Tendances évolutives et flux migratoires; stratification sociale et démographique; projections temporelles. Cadre économique général et urbain Evolution des conditions économiques du pays; processus de transition économique; évolution du pouvoir d'échange au niveau international; évolution du pouvoir d'achat au niveau urbain; pauvreté urbaine. Cadre juridique et normatif Politiques générales et sectorielles d'intérêt particulier pour le fonctionnement des SADA; politiques et critères de gestion économique et territoriale; normes fiscales, règles commerciales; normes des marchés. Cadre politique et institutionnel Institutions et associations engagées dans les SADA à différents niveaux; compétences et fonctions administratives dans les SADA et activités annexes; pouvoirs normatifs officiels et non officiels; types de gestion administrative locale.

3.3 Les phases de l'étude de cas

3.3.1 La phase 1: la pré-étude de cas
3.3.2 La phase 2: l'étude de cas spécifique

L'étude de cas est réalisée en deux phases durant lesquelles on passe d'une vision générale de la problématique (la pré-étude de cas) à une analyse plus approfondie et précise de différents aspects (l'étude de cas spécifique).

3.3.1 La phase 1: la pré-étude de cas

La phase 1 est une phase préparatoire qui est dédiée à la collecte et à l'analyse des informations disponibles. Bien que durant cette phase il ne soit pas possible de traiter tous les thèmes indiqués dans les TOR généraux, la description et l'analyse doivent permettre de comprendre la complexité et l'articulation des différents éléments des SADA, tout comme une photographie aérienne permet de comprendre les différents éléments d'un territoire. Les problèmes et les contraintes seront présentés non pas comme une simple liste, mais plutôt comme des ensembles articulés en points critiques.

Les objectifs

Les objectifs de la pré-étude sont:

• de comprendre le fonctionnement général des SADA d'une ville et d'évaluer leur degré d'efficacité et de dynamisme;
• d'identifier les principaux problèmes, les contraintes et les solutions possibles, aux niveaux urbain et extra-urbain, tout en réfléchissant sur l'avenir de la ville;
• définir les aspects qui méritent une réflexion plus approfondie, les méthodes à adopter et les ressources à employer dans la phase 2.

Les résultats

Les résultats de la pré-étude permettent de:

• sensibiliser les parties sociales sur les problèmes des SADA et sur la nécessité d'intervenir d'une façon adéquate;
• stimuler une participation interinstitutionnelle au niveau de la phase 2.

Les étapes

La phase 1 s'articule en cinq étapes:

1. la collecte des informations et des données;
2. l'analyse des informations et des données;
3. le diagnostic préliminaire;
4. le programme d'approfondissement thématique;
5. la restitution.

La durée

Cette phase préparatoire ne devrait pas dépasser huit semaines/hommes.

3.3.2 La phase 2: l'étude de cas spécifique

L'étude de cas spécifique permet d'analyser en profondeur les problèmes des SADA, de formuler un diagnostic précis de leurs causes et de faire des propositions de politiques, stratégies et programmes de développement (PSPD) pour leur amélioration.

Les étapes

La phase 2 s'articule en cinq étapes:

1. l'approfondissement thématique;
2. les scénarios (voir § 3.2.3);
3. le diagnostic général;
4. le programme-cadre de développement des SADA(voir chapitre 4);
5. la restitution.

La durée

La durée de cette phase dépend de la complexité des activités à entreprendre et, en particulier, des enquêtes à réaliser, des ressources disponibles ainsi que de l'urgence de parvenir à des résultats. La phase 2 devrait durer entre 6 et 12 mois.

3.4 La collecte des informations et des données

La liste des informations indispensables sera contenue dans les TOR. La collecte des informations se réalise à l'aide de plusieurs instruments:

• la recherche bibliographique;
• l'interview;
• la séance de discussion;
• l'observation directe;
• l'enquête.

Quelques conseils sur l'utilisation de certains de ces instruments sont indiqués dans les encadrés 3.5, 3.6, 3.7 et 3.8.

3.5 L'analyse

3.5.1 L'analyse des problèmes, des solutions et des points critiques
3.5.2 La stratégie générale de développement des SADA
3.5.3 Les conflits entre les différentes politiques
3.5.4 La sélection des résultats
3.5.5 La sélection des interventions

Il existe plusieurs méthodes d'analyse mais leur étude dépasse l'objectif de ce Guide. Dans les chapitres précédents, des orientations ont été données pour choisir des instruments d'analyse et des procédures opérationnelles afin d'avoir une compréhension adéquate des problèmes, suivant une approche interdisciplinaire et systémique. A partir de ces critères, ceux qui réaliseront l'étude développeront leurs propres méthodologies individuelles et de groupe²⁷.

L'identification des problèmes, sans une appréciation de leur importance relative ou de leur urgence; des solutions, sans une appréciation de leur réalisme ou de leur durabilité dans le temps; des interventions, sans une appréciation de leur efficacité, impact et réalisme, rendra vain tout l'effort de l'équipe et les propositions de PSPD n'auront alors aucune suite.

Encadré 3.5 La recherche bibliographique24 La recherche bibliographique suit les étapes suivantes: l'identification des sources des données et des informations sur les différents aspects de la problématique: plans nationaux, régionaux, sectoriels et municipaux de développement; documents officiels de politiques nationales ou sectorielles; statistiques officielles; études, publications et articles; rapports de projets de développement; actes de séminaires internationaux, régionaux et nationaux; correspondance; rapports de réunions; etc. le rassemblement critique de données bibliographiques dont l'utilité et la validité doivent être évaluées en fonction des éléments indiqués dans les TOR; la structuration des données bibliographiques: les informations utiles doivent être insérées dans la grille de lecture proposée dans les TOR. Ce travail permet de distinguer: les données disponibles; les différents points de vue sur certains aspects de la problématique et les interventions à envisager; les carences de données nécessaires au développement de l'étude de cas; les aires de recherche à approfondir. Etant donné le caractère interdisciplinaire de l'étude, les sources devront être repérées dans les domaines disciplinaires potentiellement liés à l'étude de la problématique. Il s'agira donc d'une recherche bibliographique pluridisciplinaire25.

Encadré 3.6 L'interview Les interviews permettent de connaître les points de vue des différents groupes d'acteurs des SADA, les interventions et les recherches en cours et programmées, etc. Pour profiter au maximum d'une interview, il est nécessaire de: s'informer adéquatement sur la personne qu'on va interviewer et sur son institution; définir l'objectif de l'interview; préparer une liste de questions clés et de thèmes de discussion; expliquer clairement les raisons de l'interview (objectif de l'étude des SADA, objectif de l'interview, importance des informations qu'on souhaite obtenir de l'interview, etc.); vérifier la bonne compréhension des informations obtenues; obtenir des informations spécifiques sur la documentation technique disponible dont on demandera une copie; préparer un bref compte-rendu de l'interview et indiquer les actions à entreprendre. Donner une copie du compte-rendu au Coordinateur de l'équipe.

Tout ce processus est donc particulièrement important car de lui dépend la validité et l'acceptation des propositions finales, leur mise en œuvre et leur impact sur la sécurité alimentaire. Il est donc essentiel que des critères adéquats et sélectifs soient adoptés. Dans les paragraphes suivants, les aspects fondamentaux sont abordés à l'aide de tableaux. De nombreux encadrés proposent des exemples de lecture et de réflexion sur certains aspects importants.

Le processus d'analyse des informations et des données s'effectue comme suit:

• analyse des problèmes, points critiques et contraintes affectant les SADA, leurs causes et conséquences, immédiates et futures, pour identifier les limitations au développement souhaitable de ces SADA, ainsi que les facteurs et les conditions internes et externes nécessaires pour stimuler ce changement;
• hiérarchisation des problèmes, des contraintes et des points critiques;
• définition des stratégies générales de développement des SADA sur le court, moyen et long termes, pour parvenir, par étapes progressives, aux SADA envisagés;
• identification et description des solutions (c'est-à-dire des résultats) espérés, des interventions et des mesures d'accompagnement et de soutien considérées nécessaires;
• sélection et hiérarchisation des interventions et des mesures d'accompagnement nécessaires.

Encadré 3.7 L'observation directe L'observation directe, sous forme de visites sur le terrain, permet de recueillir des données quantitatives et qualitatives, par exemple: les taxes sur les marchés, les prix de vente des aliments, les coûts de transport, les conditions physiques et opérationnelles d'un marché, les conditions du trafic des marchandises, la présentation des aliments, les conditions d'hygiène, etc. Réaliser une visite sur le terrain demande un certain effort organisationnel et des ressources financières limitées. Pour profiter au maximum d'une visite de ce genre, il est donc important de: s'assurer que le lieu, le temps (saisons, mois, semaines, jours et même heures) et les conditions pour la réalisation de la visite soient satisfaisants; définir clairement les informations qu'on souhaite obtenir; préparer une liste de questions spécifiques pour des interviews éventuelles; préparer une liste des tâches à accomplir et les ventiler entre les différents personnes qui seront chargées de la visite.

Encadré 3.8 L'enquête légère Des enquêtes légères peuvent être nécessaires pour recueillir des données quantitatives ou qualitatives particulièrement importantes et qui sont difficiles à obtenir ou trop anciennes. L'effort organisationnel, humain et financier des enquêtes étant toujours important, il est essentiel de: s'assurer que les données souhaitées ne sont pas déjà disponibles; définir soigneusement les objectifs, l'échantillon et toutes les autres modalités de l'enquête; s'assurer que le lieu, le temps (saisons, mois, semaines, jours et même heures) et les conditions pour la réalisation de l'enquête sont les plus adéquats; préparer soigneusement les questionnaires et les tester avant de lancer l'enquête; limiter au maximum les informations à recueillir. Eviter la tendance à réaliser des enquêtes trop approfondies26; s'assurer que le temps nécessaire à la réalisation de l'enquête et l'analyse des données est adéquatement pris en compte dans le plan de travail; s'assurer de la disponibilité des ressources humaines et financières pour réaliser l'enquête, ainsi que pour le traitement et l'analyse des données

3.5.1 L'analyse des problèmes, des solutions et des points critiques

Les encadrés 3.9 et 3.10 proposent une approche pragmatique à l'identification des problèmes et un essai de hiérarchisation.

Pour ce qui concerne la sélection et la hiérarchisation, tant des problèmes que des solutions et des interventions, les critères à adopter sont essentiellement des critères relatifs.

Les résultats de l'analyse des problèmes, des contraintes et des points critiques, peuvent mettre en évidence la relation entre:

problème - causes - conséquences - solution(s)

Les problèmes identifiés seront ensuite placés par ordre de priorité (voir les tableaux 4 et 5).

Encadré 3.9 L'identification des problèmes: une approche Pour identifier les problèmes, il faut construire une grille de lecture de la problématique de la ville qui peut être adaptée en fonction des informations obtenues. Cet exercice permet d'identifier les problèmes des SADA ainsi que leurs points critiques. La grille de lecture doit être transformée en un parcours de recherche opérationnelle pouvant être facilité à l'aide de cartes de la ville et de son territoire environnant. Le schéma suivant illustre comment partir des éléments les plus évidents et macroscopiques des SADA (aspects dimensionnels) pour remonter graduellement aux aspects plus conceptuels (aspects fonctionnels).
Demande alimentaire urbaine	Aliments consommés consommation moyenne par habitant	Evolution et facteurs déterminants des modèles de consommation et d'achat principales modalités de consommation et de préparation principales modalités d'achat projection de la demande alimentaire urbaine
Caractéristiques du territoire urbain	Modalités d'expansion urbaine dynamique de la population urbaine phénomènes de ségrégation sociale distribution de la population par niveaux économiques (localisation des niveaux de pauvreté)	Analyse rétrospective (sur 15-20 ans) projection de l'expansion urbaine à dix ans projection de la population urbaine structures commerciales et croissance urbaine conflits sur l'utilisation du territoire politiques de gestion du territoire urbain institutions et politiques relatives à la sécurité alimentaire urbaine
Localisation des points d'arrivée des aliments dans la zone urbaine et périurbaine	Marchés principaux voies d'accès de la ville moyens de transport rural/urbain types, flux et quantités d'aliments	Aires de provenance ou de production filières importantes acteurs (grossistes, intermédiaires, transporteurs, etc.) services du commerce (information, crédit), publics et privés modalités de gestion des services
Localisation de la distribution urbaine	Marchés et structures commerciales intra-urbaines localisation et quantification des flux d'aliments au niveau urbain transport intra-urbain	Commerçants, transporteurs, etc. modalités de gestion des marchés transformation des produits formes de distribution urbaine normes pour le commerce et les services annexes circuits commerciaux, coûts et marges de commercialisation génération d'emploi activités informelles
Politiques, programmes et interventions en cours ou programmés	Politiques économiques générales touchant les SADA politiques sectorielles d'intérêt pour les SADA programme pour la sécurité alimentaire urbaine décentralisation administrative programmes d'intervention en cours et programmés sur les SADA	Effets directs et indirects des politiques générales et sectorielles responsabilités institutionnelles aux niveaux territorial et sectoriel conflits et synergies entre niveaux administratifs, entre administrations sectorielles et territoriales

3.5.2 La stratégie générale de développement des SADA

Le scénario souhaitable simule une situation prospectiviste des SADA à une date donnée. A partir de ce scénario, l'équipe doit proposer le chemin à parcourir pour y parvenir, c'est-à-dire les modifications dans les facteurs internes et externes qui agissent sur les SADA. Les questions spécifiques qui se posent sont les suivantes: Comment ces modifications se font-elles? Quelles seront les implications pour les SADA? Quels seront les risques liés au développement de ce scénario? La réponse à ces questions détermine les stratégies.

Ces stratégies peuvent être dessinées sur la base de la distinction entre facteurs-cadre et facteurs essentiels, tel que cela est illustré dans l'encadré 3.11.

La stratégie générale de développement des SADA doit s'insérer dans un contexte politique et institutionnel qui se caractérise, à son tour, par des politiques, des stratégies d'intervention et des plans de développement sur les différents aspects de la vie sociale et économique (tel que par exemple le contexte d'ajustement structurel, de libéralisation économique et de décentralisation qui caractérise nombre de PDT et contribue à la détermination de l'environnement des SADA).

La stratégie pourra être articulée par différents axes stratégiques, chaque axe se référant à un ou plusieurs facteurs importants, comme par exemple:

• axe stratégique 1: privatiser tous les marchés urbains;
• axe stratégique 2: améliorer la transparence des marchés;
• axe stratégique 3: renforcer l'efficacité des Collectivités locales urbaines en matière de SADA;
• axe stratégique 4: développer le dialogue et la collaboration effectifs entre institutions nationales, publiques et privées concernées par le développement des SADA.

Chaque axe stratégique doit être cohérent avec la stratégie générale.

Tableau 4
La présentation des problèmes, des contraintes et des points critiques

Problème	Description succincte du problème. A-t-il été perçu par les différents groupes d'intérêt?
Contexte	Description succincte du contexte spécifique.
Causes	Indiquer les causes (les responsabilités) directes et indirectes du phénomène observé. Spécifier le point de vue éventuel des différents groupes d'intérêt.
Conséquences immédiates	Indiquer les conséquences (les responsabilités) directes et indirectes immédiates. Spécifier le point de vue éventuel des différents groupes d'intérêt.
Conséquences sur les moyen et long termes	Indiquer les principales conséquences, sur le moyen et long termes, d'une absence d'intervention (scénario tendanciel). Spécifier le point de vue éventuel des différents groupes d'intérêt.
Solutions	Indiquer les différentes solutions (résultats) attendues. Ont-elles été proposées par les différents groupes d'intérêt?

Tableau 5
La liste des problèmes par ordre de priorité des solutions

Urgents	Nécessaires	Souhaitables
Problème A (justification détaillée)	Problème B (justification)	Problème C
Problème E (justification détaillée)	Problème F (justification)	Problème D

3.5.3 Les conflits entre les différentes politiques

Des conflits peuvent surgir entre les politiques générales et celles spécifiques des SADA. Cet aspect devra faire l'objet d'une réflexion adéquate afin d'évaluer les effets réciproques des interventions et d'analyser le besoin d'arbitrages éventuels (voir l'encadré 3.13).

Il sera donc nécessaire d'évaluer l'impact de la politique économique nationale et les contraintes qu'elle impose au développement des SADA en ce qui concerne, par exemple, les domaines suivants:

• législatif et réglementaire: aménagement du territoire et décentralisation, réglementations de l'exercice de la profession de commerçant;
• fiscal et tarifaire: abaissement des taux de prélèvement pour certaines filières, subventions à l'installation sur les marchés, emplacements privilégiés pour les produits alimentaires;
• financier (crédit et subvention): politique de suppression ou de subvention aux intrants;
• budgétaire: allocations spécifiques pour les infrastructures de transport et de marché, facilités octroyées aux budgets municipaux;
• information et communication: mesures de publicité des prix des céréales et des produits alimentaires dans le cadre d'une politique de sécurité alimentaire (libéralisation du marché céréalier);
• éducation et formation: adéquation des formations professionnelles et qualifiantes aux besoins des SADA dans le cadre de mesures générales d'amélioration des compétences.

Les nombreux arbitrages «politiques» qui en découlent porteront, par exemple, sur:

• les mesures relatives aux prix (lutte contre l'inflation);
• les mesures relatives à l'intégration des marchés dans la stratégie de développement urbain (réglementation favorable ou non aux produits alimentaires);
• les mesures relatives à la professionnalisation des commerçants (mesures de protection du petit commerce intégrées ou non dans la déclaration de politique économique générale);
• les mesures favorables au développement des infrastructures de transport (en conflit ou non avec les restrictions budgétaires issues de la rigueur de gestion des fonds publics);
• les mesures en faveur des revenus des populations défavorisées prises au titre des conséquences sociales de l'ajustement structurel;
• mesures issues de la politique agricole (politiques sectorielles dérivées de la politique économique générale) favorisant les produits d'exportation;
• les mesures relatives à la lutte contre les monopoles et favorables au démantèlement des chaînes étatiques de distribution (au même titre que les fermes d'Etat).

Généralement, ces arbitrages n'ont pas lieu systématiquement, faute de concertation, lors de la rédaction des déclarations de politique économique générale, préalable à leur sanction législative ou réglementaire.

Voici des exemples de propositions de réorientation des politiques et des stratégies nationales et sectorielles:

• déclaration que la sécurité alimentaire des zones urbaines est une priorité nationale;
• élimination de toutes les subventions aux prix des aliments;
• libéralisation et privatisation totales du commerce alimentaire;
• renforcement du rôle des Collectivités locales dans le développement local;
• politiques fiscales favorisant les investissements privés, etc.

Pour chaque résultat retenu, il faut présenter les conclusions de l'analyse comme indiqué au tableau 6.

Encadré 3.10 La détermination de l'importance relative des problèmes: un exemple L'étude de cas de la ville X a indiqué les problèmes suivants: barrières à l'entrée du marché, pour manque de crédit et d'information; insuffisance des structures commerciales; insuffisance du réseau de transport régional; manque de services: réseau routier urbain, conditions d'hygiène, gestion des marchés; Tous ces problèmes font obstacle à l'efficacité de la distribution et font monter les prix d'achat de tous les aliments. Mais ont-ils tous la même importance? Quelles hiérarchies peuvent être définies
Problème	Fonction intéressée	Echelle intéressée	Relations fonctionnelles
1	commerçants	=	4, 2
2	marchés	urbain	3, 4, 1
3	transport	extra-urbain	2
4	gestion des services	urbain	1, 2
Ce cadre analytique simple montre que: ces problèmes concernent des niveaux différents: le problème (1) concerne des aspects de ressources; les problèmes (2) et (3) concernent des aspects structurels; le problème (4) concerne des aspects de gestion; les problèmes (1) e (4) sont en relation: la gestion des marchés (par exemple à travers un système d'information) influe sur certains aspects de la conduite du marché; les problèmes (2) et (3) sont aussi en relation fonctionnelle car le réseau urbain intègre le réseau national du point de vue du transport et de la distribution des aliments; les problèmes (2), (4) et (1, en partie) sont en relation avec les niveaux géographique (l'échelle de la ville) et fonctionnel (les services urbains influent sur le fonctionnement des marchés et l'efficacité des transports urbains); les problèmes (2) et (3), bien qu'en liaison fonctionnelle, sont sur des échelles géographiques différentes. Ce cadre analytique suggère que: la solution d'un problème de gestion des services pourrait avoir des effets importants sur plusieurs aspects des SADA, avec des investissements relativement limités et des résultats rapides; la construction de nouveaux marchés devrait être liée à l'amélioration du réseau routier national, en impliquant des investissements importants et une période moyenne/longue

Encadré 3.11 La définition des stratégies Stratégies liées aux facteurs-cadre: options pour le développement des espaces urbains; options nées de la privatisation des filières et du désengagement de l'Etat; options nées de la politique pour la promotion des investissements privés; options nées de la politique commerciale interne et externe. Stratégies spécifiques liées aux facteurs essentiels: prix, marges et coûts; informations sur les marchés et les prix; obligation de stockage (stock stratégique chez les commerçants); infrastructures et équipements (marchés de gros, aires de stockage, etc.); normes (qualité) et standardisation (qui permettent de grouper les productions et de fixer les prix sans voir les produits); organisation des filières (pertes) et des professions (techniques de transport et de conservation, informatisation); renforcement institutionnel pour mieux aider les opérateurs privés en services et en infrastructures; articulation entre filières internes et d'exportations.

3.5.4 La sélection des résultats

L'étude de cas ne doit pas se limiter à établir une liste de toutes les interventions possibles mais doit identifier celles qui, parmi les alternatives, sont les plus adéquates. Chaque intervention sera enfin présentée en spécifiant les éléments indiqués au tableau 7.

3.5.5 La sélection des interventions

Il existe plusieurs critères pour classer les interventions, les projets d'investissements, les mesures et les actions d'accompagnement dont l'application dépend du niveau d'élaboration des interventions. Ces critères sont indiqués au tableau 8.

3.6 Les résultats

3.6.1 Phase 1: le diagnostic préliminaire
3.6.2 Phase 1: le programme d'approfondissement thématique
3.6.3 Phase 2: le diagnostic général des SADA

Les résultats attendus de l'étude de cas se différencient par phase et sont les suivants (voir la figure 19):

Phase 1:

• le diagnostic préliminaire;
• le programme d'approfondissement thématique.

Phase 2:

• le diagnostic général;
• le programme-cadre de développement des SADA(voir le chapitre 4).

Encadré 3.12 La stratégie pour le développement des SADA de Dakar: une démarche Principe Le plan se base sur les recommandations générales découlant de l'identification des contraintes des SADA et de l'analyse prospectiviste réalisée. Il prend en compte le contexte actuel marqué par la libéralisation, la dévaluation, l'ampleur de la pauvreté et la régionalisation/décentralisation. Il part d'une philosophie réaliste en rupture avec une vision idéaliste et volontariste qui a dominé les approches de planification pour éviter d'aboutir à des situations autres que celles qui sont projetées. En d'autres termes, ce programme doit cibler des actions qui peuvent être matérialisées plutôt que d'être maximalistes en retenant des éléments, certes pertinents, mais en déphasage avec les possibilités actuelles du Sénégal. Stratégie globale Il ressort de ces principes une stratégie globale qui s'articule autour de deux registres d'actions: l'accompagnement des changements, qu'ils soient structurels ou bien qu'il s'agisse d'innovations d'acteurs pour que les circuits d'approvisionnement et de distributions deviennent plus efficaces; l'arrêt ou l'anticipation des facteurs de déséquilibre et de dérèglement des SADA dans leur fonctionnement. Les différentes actions retenues reposent, entre autres, sur: l'occupation et l'organisation de l'espace; la mise en place d'infrastructures de base plus adaptées; l'amélioration de la qualité des produits; l'accès au crédit; la formation des intervenants; l'information; l'information des différents acteurs. Un cadre logique Le cadre logique de définition des actions prend en compte de manière croisée: les difficultés en objectifs d'amélioration des SADA; des «temporalités» différentes; une pluralité d'acteurs; une pluralité d'échelles d'intervention (Dakar et national) et des secteurs d'intervention (secteur des circuits d'approvisionnement ou autres). Une approche ciblée et participative L'approche est ciblée car elle met l'accent sur les circuits d'approvisionnement et de distribution alimentaires et reste indicative pour les acteurs en dehors de la ville sans nier la nécessité de ces actions. L'identification des acteurs publics (Etat, Collectivités locales) et privés (opérateurs privés, associations etc.) facilite la définition des niveaux de priorité en fonction de leurs impacts sur les différents secteurs d'intervention: investissements, politiques urbaines, organisation, information et formation. L'approche participative retenue repose essentiellement sur le fait qu'il est aujourd'hui admis que, sans une réelle implication des acteurs dans les actions qui les concernent directement, il est peu probable de réussir les politiques et les programmes. Source: Seck et al. 1997b

Figure 19. L'articulation entre les phases de l'étude de cas

Encadré 3.13 La privatisation et les monopoles privés L'une des conséquences de l'absence de concertation au sujet des mesures est l'apparition de monopoles soutenus par de solides intérêts établis. La libéralisation du marché se distingue de la privatisation des entreprises d'Etat, car la première se réfère à la disparition des contrôles étatiques tandis que la seconde implique des changements dans la structure de la propriété. Les deux opérations doivent se compléter car la privatisation contribue à faire disparaître le contrôle étatique par le biais des modifications apportées dans la propriété de l'entreprise. Remplacer la propriété d'Etat par une propriété privée à caractère monopolistique notamment lorsqu'il s'agit de grandes industries agroalimentaires, par exemple, ou par la concentration des marchés de gros entre les mains de quelques professionnels, est une tentation à laquelle certaines économies ont succombé. Que le SADA puisse en souffrir, c'est certain, dans la mesure où le contrôle des monopoles par voie réglementaire est difficile. Source: Willahert, 1998

Tableau 6
La présentation des résultats envisagés

Résultat	Description succincte du résultat envisagé.
Problème	Description succincte du problème qui sera résolu par le résultat antérieur.
Complexité	Expliquer pourquoi le résultat envisagé peut être atteint d'une façon relativement plus simple ou plus complexe que d'autres résultats possibles au même problème.
Bénéfices directs	Est-ce que les bénéfices directs vont durer dans le temps? Auront-ils besoin de mesures d'interventions ultérieures?
Bénéfices indirects	Indiquer si la solution envisagée représente aussi une solution, même partielle, à un autre problème.
Conséquences	Indiquer les principales conséquences possibles du résultat envisagé, sur le moyen et long termes
Mesures	Indiquer si la solution envisagée nécessite des mesures complémentaires, complémentaires

Encadré 3.14 Le temps de réalisation des interventions Pour l'appréciation du temps nécessaire de chaque groupe d'interventions, ou même pour chaque intervention, il faut tenir compte des éléments suivants: la capacité opérationnelle des personnes et des institutions impliquées dans l'exécution des interventions; le niveau de développement économique du pays; les freins liés à l'environnement politique et institutionnel; les coûts de réalisation et les possibilités réelles de financement. Source: Seck, P. et al, 1997b

Tableau 7
La présentation des interventions

Intervention	Décrire succinctement l'intervention envisagée.
Résultat	Décrire succinctement le résultat attendu.
Problème	Décrire succinctement le problème à résoudre.
Axe stratégique	Identifier l'axe stratégique d'appartenance.
Espace	Indiquer si l'intervention intéresse l'espace urbain, périurbain, rural ou un ensemble de ces espaces.
Temps	Indiquer la durée prévue en mois pour obtenir des résultats partiels et totaux (voir encadré 3.14).
Bénéficiaires	Indiquer les bénéficiaires directs et indirects (voir encadré 3.15).
Responsabilité institutionnelle	Indiquer l'institution chef-de-file et les institutions partenaires.
Alternatives	Y a-t-il d'autres alternatives pour résoudre le problème: publiques ou privées, centralisées ou décentralisées, etc.?

Encadré 3.15 Les bénéficiaires directs et indirects Les bénéficiaires directs d'une intervention sont les membres du personnel des institutions (publiques et privées) qui participent directement au programme, par exemple, les cadres techniques de la municipalité, les commerçants d'une association de marché, etc. Les bénéficiaires indirects sont les groupes de personnes dont on espère améliorer la situation, par exemple, les consommateurs urbains les plus démunis, les commerçants et les transporteurs de produits alimentaires, etc. Il est important de recenser et de décrire les caractéristiques principales (socio-économiques, démographiques, professionnelles) des groupes cibles, ainsi que leurs besoins les plus urgents, et d'indiquer comment on garantira effectivement des avantages aux bénéficiaires.

Tableau 8
Les critères de sélection des interventions

Bénéfices Quels sont les bénéfices directs et indirects de l'intervention proposée? L'intervention proposée résoudra-t-elle plusieurs problèmes à la fois? La viabilité à long terme est-elle assurée? Conséquences Quelles sont les principales conséquences négatives de l'intervention, sur le court, moyen et long termes? Seront-elles acceptables? Par qui? Réalisme Est-ce que l'intervention est réaliste du point de vue: politique: quelle sera l'acceptabilité politique d'une intervention dans le court, moyen et long termes?; stratégique: est-ce que l'intervention proposée est en ligne avec la stratégie du Gouvernement et la stratégie définie pour atteindre le scénario souhaitable?; institutionnel: l'institution qui devrait réaliser l'intervention est-elle en mesure de prendre en charge sa mise en œuvre et sa gestion?; financier: l'intervention proposée peut-elle s'inscrire dans les ressources financières disponibles tout en respectant le besoin de réaliser d'autres interventions dans ce même secteur? Sinon, quels changements sont à envisager pour faire accepter l'intervention proposée? Efficacité Les bénéfices économiques attendus justifient-ils l'utilisation des ressources?; Quelle est l'efficacité de l'intervention par rapport à celle des interventions alternatives? Autres considérations Dans quelle mesure l'intervention considérée est-elle un pilier de la stratégie?; Les résultats du projet dépendent-ils de la réalisation d'autres projets dans d'autres secteurs (l'exemple type est celui de la construction d'une route d'accès qui est indépendante de la programmation du SADA). Cet élément extérieur est-il déterminant?; Les spécifications sont-elles suffisantes? Des études de faisabilité seront-elles nécessaires pour pouvoir inclure l'intervention au sein du programme?; S'il s'agit d'une mesure réglementaire, a-t-elle fait l'objet d'une évaluation par les bénéficiaires?; Faut-il prendre en compte des considérations spéciales de politique générale ou de sécurité des personnes ou des biens?

Encadré 3.16 Le cadre institutionnel Plusieurs partenaires sont généralement associés à l'exécution d'un programme. C'est le cas, par exemple, des organismes gouvernementaux, des Collectivités locales, des Chambres consulaires, des associations privées, des ONG, des institutions financières nationales, etc. Chaque élément du programme-cadre (les sous-programmes, les groupes d'interventions et, même, chaque intervention) est souvent exécuté par une institution spécifique (institution «chef-de-file») mais son exécution est généralement confiée à plusieurs institutions qui seront identifiées et leurs responsabilités respectives situées par rapport: 1) à l'exécution de chaque élément du programme en: définissant les rôles et les responsabilités des différentes institutions partenaires pour assurer la bonne marche de la mise en œuvre ainsi qu'une bonne gestion des activités; déterminant dans quelle mesure la gestion est décentralisée au profit des Collectivités locales et dans quelle mesure les acteurs (consommateurs, commerçants, prestataires de services, etc.) sont susceptibles d'être des partenaires actifs dans la gestion des SADA; déterminant, en particulier, le niveau des compétences techniques et d'expérience existant dans l'institution pour une réalisation satisfaisante de chaque intervention spécifique; identifiant les besoins en assistance technique externe nécessaire pour combler les déficiences éventuelles; 2) à la capacité de décision en: mesurant l'influence que les institutions urbaines peuvent avoir sur l'ensemble du scénario, sur les instruments de la stratégie et sur leur incidence financière; évaluant le degré de liberté dans le recours aux financements intérieur et extérieur, et si les emprunts municipaux sont autorisés et praticables; évaluant le degré de motivation pour que le(s) problème(s) soi(en)t réglé(s). La description du cadre institutionnel devrait donc inclure une analyse de la structure, du personnel, de la capacité technique de gestion des organisations partenaires et financières, de même qu'une appréciation de leurs points forts et de leurs points faibles. Source: Willahert, 1998

3.6.1 Phase 1: le diagnostic préliminaire

Après avoir analysé et discuté les différents aspects de la thématique, un diagnostic préliminaire sera préparé pour présenter les résultats de la phase 1.

Pour que ce diagnostic soit aussi utile que possible, il doit présenter les informations, les conclusions et les recommandations d'une façon:

• logiquement structurée en parties et sections;
• concise (les détails strictement nécessaires seront indiqués dans des annexes ou dans des documents de travail spécifiques disponibles séparément);
• cohérente avec la relation: «problème - causes - conséquences -solution(s)»;
• spécifique et pertinente;
• claire: le langage doit être simple et éviter le vocabulaire hautement technique (le «jargon»³⁰).

Encadré 3.17 Un exemple de sous-programme d'approvisionnement urbain autour d'un marché de gros29 La problématique La problématique générale est la suivante: nourrir une métropole régionale de trois millions d'habitants dont 48 % de pauvres (classe moyenne laminée par la crise). Le SADA se situe dans l'environnement suivant: les disparités sociales comptent parmi les plus importantes du pays; les riches côtoient les pauvres dans des espaces très imbriqués; les classes les plus aisées ont élargi leur gamme de produits consommés (volailles, produits laitiers transformés, fruits et légumes), ce qui a contribué à la segmentation de la demande; les canaux de distribution se sont énormément diversifiés au cours du temps; on peut parler de l'éclatement de la distribution; l'approvisionnement alimentaire se trouve en dehors des préoccupations centrales du Gouvernement; la politique est axée sur la modernisation des infrastructures commerciales (réduction des carences matérielles). L'équipe chargée de l'étude de cas est composée comme suit: un économiste spécialiste de la commercialisation; un analyste financier; un agronome spécialiste de la gestion; un sociologue; un architecte-urbaniste. Un Comité interinstitutionnel de pilotage réunit la municipalité, un représentant des services centraux en charge du commerce et des représentants des commerçants et des associations urbaines. Les éléments du diagnostic pour l'approvisionnement en fruits et légumes L'hétérogénéité des circuits de commercialisation (du point de vue acteurs et moyens) Les bases territoriales de l'approvisionnement: aires de production distantes, pas de ceinture verte; la diversité des fournisseurs: schéma classique qui oppose la petite production familiale à l'entreprise agricole moderne; la multiplicité des points de vente au détail: du supermarché moderne à la minuscule échoppe; l'imbrication des circuits: les circuits sont instables, ils se chevauchent souvent et s'appuient parfois les uns sur les autres. Le circuit moderne direct comporte un nombre limité d'intervenants: du producteur au consommateur en douze heures, tandis que le circuit court (commercialisation des fruits et légumes provenant des aires de production proches de la ville) est fractionné: circuits compliqués par un nombre important de négociations, pratiquées par des intermédiaires de tous niveaux, dans de nombreux lieux: exploitations, marchés urbains, marché central). Une tentative d'intégrer ces circuits dans un réseau simplifié et moderne s'est soldée par un échec (marchés expéditeurs ruraux, marchés des producteurs: entrepôts en zone rurale constituant des lieux de rassemblement de la production, d'information sur les prix, de transactions commerciales et d'expédition de la marchandise vers les marchés de gros). Actuellement, le produit aura pu être négocié dix fois de la zone de production au point de vente au détail par des intermédiaires qui travaillent souvent dans des conditions financières et matérielles qui sont proches de la lutte pour la survie. Le marché de gros C'est un énorme espace de commercialisation créé pour améliorer la commercialisation des produits alimentaires: réduction du nombre d'intermédiaires, diminution des pertes, perfectionnement du mécanisme de formation des prix, amélioration des conditions sanitaires, etc. Les objectifs généraux sont associés à une vision assez floue des problèmes de l'approvisionnement alimentaire. Son évolution est caractérisée par la dilution progressive des responsabilités et les opinions divergentes sur les fonctions nouvelles à attribuer à cet organisme: intégrer le commerce des grains, supprimer les activités d'entreposage, développer les chambres frigorifiques, permettre le commerce de détail, etc. Le partage du lieu obéit à des règles de hiérarchie entre les intermédiaires, mais l'espace est âprement disputé et les emplacements abritent plus de points de vente qu'ils n'en peuvent contenir, puis débordent sur les rues internes. L'articulation des circuits au moment de la négociation est la suivante: au moment du déchargement des camions, les grands clients (supermarchés, hôtels, hôpitaux) et les grands commerçants prennent le pas sur les autres, c'est-à-dire les intermédiaires travaillant généralement sur six ou sept produits (absence de typologie), dans et hors entrepôts, du plus grand jusqu'à l'acheteur du bout de la chaîne qui négocie de petites quantités, comme le revendeur sur les marchés urbains. Le marché de gros, lieu symptomatique des problèmes liés au ravitaillement alimentaire Des difficultés de toutes sortes s'étant accumulées, l'administration qui gère ce marché de gros semble paralysée: sur le plan financier: caisses publiques vides (crise); sur le plan des décisions: le marché de gros est un organisme politique, les lois sont détournées, le clientélisme se développe. En cas d'une baisse d'efficacité: manque d'espace (augmentation du volume commercialisé): encombrement, embouteillages, locaux provisoires devenus définitifs, constructions préfinancées par les grands commerçants; or, le terrain ne manque pas: 70 % des terrains sont occupés (sauf occupation clandestine); équipements et services supprimés ou inutilisés, comme l'emballage ou le conditionnement, l'information sur les quantités et les prix des produits, la formation et l'encadrement du personnel (déchargement), les services aux petits détaillants comme le transport. Comme lieu de confrontation sociale: structure inégalitaire du milieu social des commerçants, concurrence déloyale entre commerçants d'un même niveau; reflet des énormes écarts sociaux de la société, conflit entre les nantis et les exclus du ravitaillement: vols par les enfants, augmentation du nombre de vigiles privés, pas de contrôle des entrées; intervention des municipalités minimum: programmes d'urgence pour les plus démunis, mais pas de véritable politique alimentaire. Ramassage des déchets et vols font partie du système de ravitaillement des pauvres, soupape de sûreté contre l'extension de la délinquance de façon à ne pas rendre impraticable la fonction du lieu. Le scénario La population urbaine doublera en 10 ans dans les quartiers périphériques (à immigration massive). Il est nécessaire de stabiliser les revenus pour éviter un élargissement du nombre de ménages sous le seuil de pauvreté. De larges déficits de demande vont diminuer la rentabilité globale de l'économie urbaine; l'amélioration des revenus doit provenir de plusieurs sources, mais les perspectives de créer des emplois à grande échelle sont minces: il faut s'orienter vers la sous-traitance et utiliser des systèmes semi-industriels; la réduction du coût des approvisionnements urbains est un impératif pour le futur; il passe par un rééquilibrage entre les filières (circuit court et long). La stratégie proposée L'amélioration du revenu par l'introduction d'ateliers familiaux sous-traitant des grandes entreprises appuyé par un programme de formation; le relèvement des recettes financières de la ville par un partage approprié des coûts de gestion des services publics, les Autorités désirant augmenter les programmes à caractère social et la participation du secteur public dans la réorganisation des filières, d'où il découle: que des emprunts municipaux doivent être lancés pour la recapitalisation des sociétés de gestion des marchés de gros. Des mesures sont alors nécessaires, dont la liquidation de l'organisme central d'approvisionnement au profit de sociétés plus performantes, gérées par le secteur privé en partenariat avec le secteur public; que le coût de la filière d'approvisionnement doit être diminué. Considérant l'enjeu et les disponibilités financières limitées, l'Administration veut engager des actions «critiques» pour débloquer la situation en proposant certaines actions trop complexes. Un programme pilote de redressement en cinq points est alors mis au point par l'équipe: réorganisation de la ceinture verte par la création de marchés coopératifs pour abaisser les coûts du circuit court; amélioration de la situation sociale par des travaux à haute intensité de main-d'œuvre aux abords du marché (y compris les services de nettoyage); décentralisation des infrastructures de l'organisme central d'approvisionnement en plusieurs points de la ville; gestion commune avec les commerçants et concessions améliorées selon des normes plus rigides et un partage des coûts approprié; relèvement des droits de place pour renforcer la position financière de la municipalité et lui permettre d'être un vrai partenaire de négociation. Les discussions avec les parties concernées ont souligné ce qui suit: les actions critiques proposées sont considérées comme adéquates par rapport à la stratégie, mais sont jugées insuffisantes pour avoir un impact immédiat, notamment sur le plan de l'assainissement et de la gestion des espaces de marchés de gros; l'équipe de programmation recommande alors l'allocation rapide des espaces encore libres et la création d'un système de gestion pilote; pour les investissements d'infrastructures, les critères économiques et financiers de rentabilité sont très différenciés. La décentralisation des infrastructures doit être ciblée selon les quartiers et le niveau de revenu des habitants. Plusieurs modèles sont proposés pour faire l'objet d'études de faisabilité; les mesures relatives à la gestion en partenariat avec les commerçants doivent être accompagnées rapidement d'un effort de promotion des associations pour avoir des interlocuteurs représentatifs. Le processus nécessaire a été identifié; plusieurs hypothèses relatives au relèvement des droits de place sont proposées; les analyses de sensibilité montrent les seuils intéressants et ceux au-delà desquels la mesure sera inapplicable dans le contexte social actuel; l'opportunité du programme de travaux à haute intensité de main-d'œuvre est largement reconnue. Son lancement devra être précédé d'une campagne de sensibilisation auprès des associations urbaines et d'une campagne de solidarité pour le financer.

Le recours à des supports graphiques (dessins, cartes, photos, etc.) facilitera la présentation et l'explication des données essentielles et des points importants, des problèmes et de leurs solutions.

Le diagnostic préliminaire formera la base non seulement des discussions (voir § 3.7) avec les différentes parties sociales intéressées par l'étude, mais aussi de l'élaboration des PSPD des SADA.

Ce document aura de préférence la structure indiquée dans l'encadré 3.18.

3.6.2 Phase 1: le programme d'approfondissement thématique

L'organisation de la pré-étude doit permettre de reconnaître le fonctionnement de chaque sous-système en termes d'éléments, de facteurs et de relations. L'ensemble des informations relevant de cette démarche donnera une liste de problèmes, de points critiques ou de contraintes des SADA sur lesquels l'information disponible est insuffisante. A partir de ces informations, on réalisera des études ponctuelles.

Pour ce faire, il sera nécessaire d'indiquer la nature des problèmes spécifiques et leur place au sein des SADA, notamment:

• au niveau fonctionnel pour les différents éléments et leurs relations (stratégies des commerçants, conditions d'échange, organisation des S&I, etc.);
• au niveau géographique pour l'échelle, voire le territoire physique où le problème se manifeste (quartier, ville, région, etc.);
• au niveau commercial pour la notion de filières impliquées dans le processus.

Chaque étude ponctuelle nécessitera des TOR appropriés, un programme de travail et des ressources humaines, financières et logistiques (§ 3.8).

Le programme d'approfondissement thématique contiendra:

• les objectifs;
• les thèmes de recherche et leur justification;
• les résultats attendus;
• les TOR généraux de l'étude actualisés;
• les TOR préliminaires de chaque étude spécifique éventuellement nécessaire;
• le programme préliminaire de travail de la phase 2;
• une estimation des ressources nécessaires.

Encadré 3.18 La structure du diagnostic préliminaire Le contexte urbain, socio-économique et institutionnel; La ville et la demande alimentaire urbaine; Les SADA: efficacité et dynamisme; Les problèmes et les points critiques; Les solutions avancées par les acteurs des SADA.

3.6.3 Phase 2: le diagnostic général des SADA

Le diagnostic général des SADA actuels et à dix ans résulte de l'analyse des différents points spécifiques de force et de faiblesse des SADA. Il concrétise l'analyse de l'efficacité et du dynamisme des SADA. Il représente donc à la fois une ampliation du diagnostic préliminaire de la phase 1, un résumé des réflexions, des études ponctuelles et une comparaison entre les scénarios réalisés dans la phase 2.

Le diagnostic inclura aussi une réflexion détaillée sur le modèle de SADA envisagé à dix ans (organisation, type, fonctionnement, efficacité), les objectifs de développement à atteindre, ainsi que des propositions pour réorienter les politiques et les stratégies globales (voir § 3.5.3).

Pour la présentation du diagnostic général, voir aussi le paragraphe 3.6.1.

3.7 La restitution externe

3.7.1 L'atelier de discussion des résultats préliminaires (phase 1)
3.7.2 Les journées de réflexion thématique
3.7.3 Le séminaire de présentation des résultats finaux (phase 2)

Les séances de restitution externe permettent à l'équipe de présenter son travail et ses propositions préliminaires et finales afin d'obtenir le point de vue des groupes concernés et le consensus «officiel» des différentes institutions intéressées.

Ce processus d'implication des bénéficiaires et des différents groupes concernés est particulièrement important pour valider le travail réalisé par l'équipe et faciliter la participation des bénéficiaires et des institutions à la mise en œuvre des interventions proposées (voir l'encadré 3.20).

Pour l'organisation et la gestion de toute séance externe, se référer aux conseils donnés dans les encadrés 3.21 et 3.22.

3.7.1 L'atelier de discussion des résultats préliminaires (phase 1)

Le diagnostic préliminaire et le programme d'approfondissement thématique donneront lieu à un bref document de synthèse et de discussion qui présentera, d'une façon synthétique et schématique, le contenu de ces deux documents.

Le document de synthèse sera utilisé durant les discussions ayant lieu entre les différentes parties sociales impliquées dans l'étude de cas. Ceci peut se faire au cours d'un atelier d'une durée de trois jours au maximum, durant lequel les parties sociales pourront:

• prendre conscience des problèmes des SADA, ce qui leur donnera objectivement des éclaircissements sur les termes dans lesquels se posent les problèmes des SADA de leur ville;
• exprimer leur propre perception des problèmes et leur volonté de participation active à leur solution;
• définir la contribution de chaque partie sociale à la réalisation de la phase 2 ainsi que le cadre des collaborations au niveau institutionnel.

Recommandation

Faire précéder toute séance de restitution externe par une séance de restitution interne pour tester le contenu et optimiser la forme de présentation des informations et de gestion des débats.

Encadré 3.19 La structure générale du diagnostic général des SADA actuels et d'ici dix ans Diagnostic général des SADA (pré-étude de cas) Introduction: Le contexte urbain, socio-économique et institutionnel; la demande alimentaire urbaine et les SADA d'aujourd'hui; la demande alimentaire urbaine et les SADA d'ici dix ans. Partie centrale: Aspects, problèmes et contraintes spécifiques aux niveaux urbain et extra-urbain Conclusions et recommandations: Quel modèle de SADA: organisation, type, fonctionnement, efficacité? Quels objectifs faut-il se préfixer? Quelles politiques et quelles stratégies? Bibliographie Liste des institutions et des personnes rencontrées

Le document de synthèse peut être présenté sous diverses formes: textuelle, visuelle, audiovisuelle ou cartographique.

3.7.2 Les journées de réflexion thématique

Des journées de réflexion thématique seront organisées pendant la phase 2 pour présenter l'état d'avancement et les résultats partiels du travail de l'équipe ainsi que leurs propositions d'intervention relatives à un aspect spécifique de la problématique. Aces journées seront invités les bénéficiaires directs et indirects concernés par la thématique objet de la journée de réflexion.

3.7.3 Le séminaire de présentation des résultats finaux (phase 2)

Un séminaire de quatre jours au maximum sera organisé pour restituer le diagnostic général et la proposition de programme-cadre de développement des SADA. Le but de cette présentation est de:

• sensibiliser ultérieurement les différentes institutions nationales sur le besoin d'intervenir pour appuyer le développement des SADA;
• faciliter les interventions en mettant à disposition un cadre général et raisonné, suffisamment élaboré pour stimuler une action concrète, efficace et interinstitutionnelle.

Pour l'organisation et la gestion de ce séminaire, se référer aux conseils indiqués dans l'encadré 3.22.

Encadré 3.20 La démarche participative Les communautés urbaines (quartiers, secteurs, etc.) auront normalement été consultées au cours du diagnostic pour rendre la problématique compréhensible et discuter de solutions possibles sans perdre de vue qu'entre cette étape et la programmation, certaines solutions auront été passées au crible. Entre-temps, les propositions locales ou communautaires pourraient avoir subi de profonds changements. Il sera alors essentiel d'ouvrir le débat au cours de l'élaboration du programme de développement pour forger un consensus. En effet, les SADA démontrent un caractère très sensible car ils touchent de près la vie économique des ménages et la vie sociale des communautés urbaines; en effet, un marché dans une grande ville est plus qu'un espace économique d'échanges. Dans certains cas épineux, l'équipe de préparation du programme devra s'adjoindre un sociologue urbain et/ou des personnes susceptibles d'agir comme intermédiaires entre elle et les communautés urbaines. Les débats devront souvent être élevés jusqu'aux responsables municipaux.

Encadré 3.21 La séance de restitution Afin d'obtenir le maximum de bénéfices d'une séance de restitution, il est suggéré de: Au niveau de l'organisation: tester préalablement le document de synthèse afin de vérifier la clarté et la pertinence du contenu; sélectionner soigneusement les participants à la séance de discussion. Faire en sorte que tous les groupes d'intérêt (commerçants, transporteurs, consommateurs, producteurs, vulgarisateurs, fonctionnaires des Ministères et des Collectivités locales, etc.) soient représentés; faire attention à ce que la présence de personnages politiques ou de très hauts fonctionnaires de l'Administration n'inhibe pas la participation aux débats; maintenir le nombre de participants aussi réduit que possible, afin d'optimiser les débats. Au niveau de la tenue de la séance: distribuer le diagnostic, le programme d'approfondissement thématique et le document de synthèse aux participants avant la séance de restitution; distribuer tous les autres documents techniques éventuels seulement à la fin de la réunion, pour ne pas disperser l'attention des participants; expliquer clairement les objectifs de la séance de discussion; donner à la séance de restitution un caractère de «séance de travail» et non celui de «séance officielle» et limiter au maximum les cérémonies, afin d'optimiser le temps disponible pour les discussions techniques; limiter les discussions au document de synthèse; structurer et encadrer les discussions; promouvoir la participation aux débats de tous les participants; identifier, si nécessaire, des aspects clés pour discussion en groupe de travail séparé. Ces discussions devront être encadrées par des animateurs sélectionnés. Au niveau du compte-rendu: faire réaliser par un rapporteur un résumé succinct des discussions, critiques et propositions additionnelles. Ce résumé servira à engager toute action ou réflexion ultérieure. Les aspects sur lesquels le consensus général sera ou non atteint devront être identifiés; distribuer aux participants ce compte-rendu des débats; revoir le document de synthèse et, en particulier, les conclusions et les recommandations, à la lumière des discussions, des critiques et des recommandations des participants et élaborer une version finale pour distribution officielle.

Encadré 3.22 La gestion des débats La gestion adéquate des débats en séance de discussion revêt une importance particulière car: les parties sociales impliquées sont nombreuses; les intérêts en jeu sont importants; le niveau de participation aux débats est souvent centré sur un nombre restreint de participants; les points de vue sur les problèmes traités sont parfois différents, rarement fondés sur des points de vue objectifs, voire scientifiques. Par conséquent, les débats peuvent facilement: déborder sur des aspects qui ne sont pas pertinents avec la problématique et l'ordre du jour; ne parvenir à aucune conclusion pratique; se limiter à un groupe restreint de participants; les discussions peuvent donc ne pas être représentatives de la séance. La gestion des débats aura donc les finalités principales suivantes: encadrer les discussions sur les aspects pertinents; promouvoir la participation libre de tous les participants; amener les discussions à des conclusions et des recommandations claires, bien argumentées et pratiques. Plusieurs guides et documents sont disponibles sur l'organisation d'ateliers et de séminaires, ainsi que sur les techniques d'animation des débats. Voir à ce sujet la section spécifique dans la bibliographie.

3.8 Les ressources

3.8.1 Les ressources humaines
3.8.2 Les ressources logistiques
3.8.3 Les ressources financières

Les ressources nécessaires pour la réalisation de l'étude de cas sont les suivantes:

• les ressources humaines;
• les ressources logistiques;
• les ressources financières.

3.8.1 Les ressources humaines

Pour la phase 1

Toutes les étapes de la phase 1 nécessitent un certain niveau de compétences dans chaque discipline ainsi qu'une capacité à mettre en relation les différents points de vue et approches avec la problématique pour pouvoir en faire une synthèse adéquate. Il est donc indispensable que ces étapes soient confiées à des spécialistes informés sur les différents aspects de la problématique et de la méthodologie de recherche qui auront reçu une formation mixte dans des domaines qui touchent aux aspects concernant les SADA des espaces urbains comme, par exemple, l'économie agroalimentaire, la socio-économie ou la planification urbaine.

Encadré 3.23 L'ordre du jour de l'atelier de discussion des résultats de la phase 1 Atelier de discussion: Les SADA de la ville de ... (phase 1) ORDRE DU JOUR Premier jour: Présentation des participants Présentation du diagnostic préliminaire Discussions en plénière Présentation de la proposition d'un programme d'action interinstitutionnel pour la phase 2 Discussions en plénière Synthèse des discussions Organisation des groupes de travail31 Deuxième jour: Discussions en groupe de travail Synthèse des discussions Troisième jour: Présentation des conclusions des groupes de travail Finalisation du programme d'action interinstitutionnel pour la phase 2

Encadré 3.24 La structure du compte-rendu de l'atelier de discussion des résultats de la phase 1 Compte-rendu Résumé du compte-rendu Diagnostic préliminaire Synthèse des débats en plénière Programme d'action interinstitutionnel pour la phase 2 Synthèse des débats en plénière Synthèse des débats de chaque groupe de travail Annexes: 1. TOR généraux révisés 2. Résumé des discussions de chaque groupe de travail 3. TOR des études ponctuelles proposées 4. Thèmes pour une collaboration interinstitutionnelle 5. Ressources éventuellement mis à disposition de l'équipe 6. Formes de collaboration possibles 7. Liste des participants

Encadré 3.25 L'ordre du jour du séminaire de présentation des résultats de la phase 2 Séminaire Les SADA de la ville de ... (phase 2) ORDRE DU JOUR Premier jour: Présentation des participants Présentation du diagnostic général Discussions en plénière Synthèse des discussions Deuxième jour: Présentation de la proposition d'un programme-cadre de développement des SADA Discussions en plénière Synthèse des discussions Organisation des groupes de travail Troisième jour: Discussions en groupe de travail Synthèse des discussions Quatrième jour: Présentation des conclusions des groupes de travail Révision du programme-cadre de développement

Bien que la recherche bibliographique puisse être faite par une seule personne, il est préférable de confier toute la phase 1 à un agro-économiste (spécialiste de la commercialisation des produits agricoles ou alimentaires) et à un géographe-planificateur urbain ayant une bonne connaissance des conditions locales. Ils pourront éventuellement faire appel à d'autres spécialistes qui seront des éléments de continuité pour entrer dans la phase suivante.

Pour la phase 2: l'équipe interdisciplinaire

La phase 2 est réalisée par une équipe interdisciplinaire composée d'un Coordinateur et de plusieurs membres soigneusement choisis, spécialistes dans les disciplines suivantes:

• économiste, ou agro-économiste, ou socio-économiste, ou géo-économiste;
• planificateur, analyste de programmes et de projets;
• géographe urbain;
• urbaniste ou planificateur urbain;
• législateur, spécialiste en droit commercial;
• spécialiste en logistiques de marché.

Encadré 3.26 La structure du compte-rendu du séminaire de présentation des résultats de la phase 2 Compte-rendu Résumé du compte-rendu Résumé du diagnostic général Synthèse des débats en plénière Synthèse des débats en plénière sur le programme-cadre Synthèse des débats de chaque groupe de travail Programme-cadre révisé Annexes: 1. Résumé des discussions de chaque groupe de travail 2. Liste des participants

Le nombre des membres de l'équipe, leurs spécialisations scientifiques et la durée de leur participation au sein de l'équipe peuvent varier pour les raisons suivantes:

• à l'intérieur de la problématique générale, chaque ville se différencie des autres par ses propres particularités ou problèmes dont l'analyse peut nécessiter la présence de compétences spécifiques;
• certains aspects ou problèmes ponctuels demandent des connaissance spécialisées (alimentation de rue, contrôle de qualité des aliments, économie de transport, nutrition, organisation et économie institutionnelles, gestion de marchés, architecture, etc.). La participation de ces spécialistes à l'équipe sera limitée dans le temps, mais leur contribution devra être intégrée au travail des autres membres de l'équipe par le biais de groupes de travail et de discussions interdisciplinaires.

Tous les membres de l'équipe doivent savoir utiliser des logiciels pour le traitement des textes et la gestion des données (Word ou Wordperfect; Excel ou Lotus 123; Access, DBase) et, éventuellement, des logiciels graphiques (Photoshop, Illustrator, Corel Draw, Powerpoint) pour le traitement des images et la préparation des présentations par diapositives.

Les ressources humaines d'appui

Les ressources humaines suivantes peuvent être nécessaires:

• un(e) secrétaire dactylographe, pour la préparation des documents. Il(elle) devra avoir une très bonne connaissance des logiciels suivants: Word ou Wordperfect et Excel ou Lotus ainsi que des techniques de mise en page;
• un interprète pour les langues locales, pour les visites de terrain et les enquêtes;
• des enquêteurs.

Encadré 3.27 Le Coordinateur de l'équipe Qualifications: Avoir un bon niveau universitaire (Maîtrise ou Doctorat); avoir une expérience de recherche et de planification dans des domaines directement liés aux SADA; avoir une vision générale de la problématique; savoir travailler en équipe; être suffisamment organisé pour mener à bien son travail en tant que spécialiste et, en même temps, assurer la coordination de l'ensemble, sans imposer la suprématie de sa discipline sur les autres; avoir une forte capacité critique et de synthèse. Fonctions principales: Faire une lecture critique des documents rédigés par les membres de l'équipe afin de les recentrer, de faire une synthèse des idées fortes des différentes contributions et de tenir compte des observations des membres de l'équipe lors des activités; mettre à la disposition de l'équipe toute information susceptible de l'intéresser; gérer la base documentaire du groupe; veiller à ce que chaque membre de l'équipe élabore ses termes de référence spécifiques en tenant compte des discussions générales initiales sur les objectifs fixés; faire un planning détaillé du travail à effectuer pour l'ensemble de l'étude avec ses différentes composantes, y compris le travail de chaque membre qu'il devra faire respecter; convoquer les réunions selon une fréquence qu'il discutera avec l'équipe; s'informer sur les séances tenues par les membres du groupe; s'assurer que l'ensemble des activités des groupes de travail et des GEI sont correctement couvertes par l'attribution de toutes les tâches aux individus et aux groupes; valider, avant discussion en séance plénière, les ébauches de textes élaborées par chaque membre du groupe, fixer ensuite des délais pour les versions à réviser et vérifier si les observations et suggestions du groupe sont prises en considération; faire la synthèse des contributions sectorielles et la soumettre au groupe pour approbation en intégrant toute remarque intéressante dans les versions définitives; tenir informé le CIPE sur l'état d'avancement des travaux; s'assurer que les décisions pertinentes résultant de séances de travail sont dûment enregistrées et portées à la connaissance de toute l'équipe et des membres du CIPE. impliquer les institutions privées ou publiques et favoriser les contacts entre celles-ci et l'équipe; gérer les ressources financières éventuellement mises à sa disposition; ventiler les tâches de recherche selon les compétences spécifiques des différents membres de l'équipe; préciser les priorités; fixer la routine de travail de l'équipe (travail individuel, travail en équipe, travail en groupes mixtes); établir les échéances et les phases de travail ainsi que les temps de réalisation; définir les besoins en données, collaboration extérieure, etc.; déterminer les besoins en ressources à consacrer à chaque partie de l'étude. Le Coordinateur sera préférablement choisi dès la phase 1 de l'étude afin qu'il (elle) devienne un élément de continuité.

Encadré 3.28 Les étapes de la sélection des membres de l'équipe - Analyser toutes les notices personnelles reçues; - présélectionner jusqu'à trois candidats pour chaque poste: - première interview de chaque candidat retenu pour vérifier: la validité des informations contenues dans la notice personnelle du candidat; le niveau de connaissances des problèmes liés aux SADA; le niveau de connaissances des institutions nationales concernées dans la problématique objet de l'étude; la connaissance de la littérature existante dans la discipline du candidat et des sources nationales et internationales; la disposition réelle du candidat au travail en équipe et au dialogue interdisciplinaire; le niveau d'expertise du candidat dans l'utilisation des ordinateurs; le niveau de connaissance de la langue dans laquelle toute la documentation de l'équipe sera rédigée; la connaissance des langues locales; la disponibilité du candidat à se déplacer à l'intérieur du pays et à s'entretenir et dialoguer avec des personnes de tous les niveaux sociaux; la capacité de «leader» du candidat à l'intérieur d'un groupe de travail.; si des difficultés risquent de limiter l'efficacité du candidat et son acceptabilité au sein de l'équipe ou au-dehors (ethnie, religion, positions politiques, etc.); - au cas où le candidat interviewé remplirait les conditions essentielles pour devenir un membre de l'équipe, lui donner une copie des TOR généraux préliminaires et l'inviter à préparer une description détaillée de son apport au travail de l'équipe en termes d'aspects techniques, son approche méthodologique, ses propositions pour des visites de terrain et des enquêtes et une proposition préliminaire de ses propres TOR; - une interview finale pour discuter les propositions de chaque candidat retenu.

Recommandations

• Dans la formation de l'équipe interdisciplinaire, privilégier les professionnels ayant une formation mixte et éviter, dans la mesure du possible, la juxtaposition des disciplines;
• s'assurer que les membres de l'équipe aient les connaissances nécessaires pour réaliser au mieux leur rôle. Leur approche aux problèmes de développement, leur connaissance des SADA et des aspects urbains, ainsi que leur intérêt réel dans l'étude de cas sont essentiels. La formation et l'expérience de chaque professionnel aura un effet important sur la qualité des résultats;
• préférer des candidats dont les compétences et les capacités sont connues;
• inclure au moins une femme dans l'équipe, pour assurer une attention particulière de leur rôle au sein des activités;
• s'assurer que les professionnels choisis sont en mesure de dialoguer avec les différents groupes d'intérêt.

3.8.2 Les ressources logistiques

Les principales ressources logistiques nécessaires pour la réalisation de l'étude de cas sont:

• une salle de réunion équipée (papier, rétroprojecteur, etc.);
• des moyens de transport pour les visites de terrain et les enquêtes réalisées en dehors de la ville;
• des ordinateurs et des imprimantes;
• une ligne téléphonique et un télécopieur;
• l'accès à Internet et le service de courrier électronique.

3.8.3 Les ressources financières

Des fonds sont nécessaires pour financer:

• les ressources humaines;
• les visites de terrain;
• les enquêtes;
• les séances de travail;
• les séances de restitution externe;
• les dépenses opérationnelles.

Un budget pour chaque phase sera nécessaire. Chaque budget sera préparé par le Coordinateur, après consultation avec les membres de l'équipe et en collaboration avec l'institution (ou les institutions) qui financent l'étude.

3.9 Le travail en équipe

3.9.1 La séance d'orientation générale
3.9.2 Les séances d'orientation interdisciplinaire
3.9.3 Les séances de programmation
3.9.4 Les séances d'étude
3.9.5 Les groupes d'étude interinstitutionnels
3.9.6 Les séances de restitution interne

Le travail en équipe se déroule en séances plénières, en groupes de travail restreints et individuellement. Les séances, qui se succèdent de manière itérative, sont les suivantes:

• une séance d'orientation générale;
• les séances d'orientation interdisciplinaire;
• les séances de programmation;
• les séances d'étude;
• les groupes d'étude interinstitutionnels;
• les séances de restitution internes.

3.9.1 La séance d'orientation générale

Les principaux objectifs de cette séance, qui doit être organisée bien avant le début du travail de l'équipe, sont les suivants:

• préparer les membres de l'équipe au travail qu'ils devront accomplir, et leur expliquer les limites de l'étude, la méthode à suivre et les différentes étapes du processus. Ils peuvent, en retour, apporter leur contribution par des informations de base sur certains aspects de l'étude. Ces séances sont donc une occasion d'harmonisation des idées entre les personnes qui vont réaliser l'étude de cas et celles à qui les résultats seront soumis;
• amener chaque membre de l'équipe à envisager une approche commune du travail à effectuer en termes de méthode et de procédure;
• préparer le programme de travail général de l'équipe;
• préparer le programme de travail de chaque membre de l'équipe;
• définir les méthodes de communication au sein du groupe (réunions à dates fixes, documents à produire, méthodes de travail en commun, etc.).

Une séance d'orientation supplémentaire peut s'avérer nécessaire chaque fois qu'un nouveau membre de l'équipe s'intègre au groupe.

3.9.2 Les séances d'orientation interdisciplinaire

L'équipe doit examiner les thèmes à approfondir suivant leur complexité disciplinaire et les placer à l'intérieur de la grille de lecture de la problématique. Si l'on examine la grille problème/approche, on peut connaître l'articulation disciplinaire de chaque thème, de même que si l'on considère l'ensemble des thèmes de la problématique comme un système de connaissances, les articulations qui en découlent forment autant de sous-systèmes. Pour traiter chaque sous-système d'une façon interdisciplinaire, il faut affronter un certain nombre de problèmes dont la solution rendra possible l'organisation du travail de l'équipe, en particulier l'appropriation des TOR par cette dernière.

L'appropriation des TOR est un processus permettant de transférer les TOR généraux de l'étude de cas sur le plan interdisciplinaire et de définir de façon claire et précise les objectifs à atteindre, la méthodologie générale et les méthodologies sectorielles. Pendant ce processus, chaque membre de l'équipe fournit une lecture des TOR selon son propre point de vue disciplinaire en distinguant les éléments de l'étude qui sont pertinents à sa propre spécialisation. Les différents points de vue sont ensuite restitués et discutés pour élucider les éventuelles divergences d'interprétation, résoudre les conflits disciplinaires et la juxtaposition des thèmes, et clarifier les positions individuelles. Enfin, une solution commune à l'approche interdisciplinaire de la recherche sera mise au point.

3.9.3 Les séances de programmation

Les séances de programmation permettent essentiellement de faire le point sur les résultats atteints, de réviser les TOR et les programmes de travail (généraux, de groupe et individuel) et de résoudre les problèmes et les conflits éventuels, internes et externes à l'équipe.

Les séances de programmation peuvent impliquer tous les membres de l'équipe (réunions générales), un nombre restreint de membres (réunions partielles) ou un seul membre avec le Coordinateur.

3.9.4 Les séances d'étude

Les séances d'études sont consacrées à la collecte, l'analyse et la discussion des données et des informations sur un thème spécifique de la problématique, ainsi qu'à la rédaction des rapports partiels. Elles peuvent aussi être organisées pour réfléchir sur l'état d'avancement des activités.

En effet, il est important que les données et les informations obtenues par chaque membre de l'équipe soient communiquées aux autres membres afin que tous puissent en tirer profit et décider s'il est nécessaire d'acquérir des données supplémentaires.

Chaque membre devra préciser les difficultés rencontrées au niveau de l'exécution du travail disciplinaire pour être en harmonie avec ses TOR spécifiques. La finalité recherchée est d'échanger des idées pour mieux centrer sa propre problématique et voir comment les membres du groupe ont réagi par rapport aux termes de leur mandat.

Les séances d'étude peuvent impliquer tous les membres de l'équipe (réunions générales) ou bien un nombre restreint de membres (réunions d'un groupe de travail). La collecte et l'analyse des données peuvent être réalisées individuellement ou en groupe.

Recommandations

• Etablir un système de gestion de la documentation chaque fois que les données disponibles (statistiques, liste des institutions et leurs rôle et fonctions, programmes en cours, etc.) sont volumineuses. Il en résultera un recueil utile de statistiques et d'informations de base pouvant être rapidement consulté par l'équipe chargée de l'étude;
• s'assurer que tous les membres de l'équipe visitent en groupe les différents sites de la ville et les zones extra-urbaines. Cela favorisera les discussions interdisciplinaires, donnera à chacun une vue d'ensemble de la zone/aspect et fournira un point de référence commun pour la suite (si chaque membre devra travailler individuellement sur différents aspects de l'étude);
• consulter le plus possible les organismes, agences et individus, spécialement les cadres moyens et inférieurs des institutions publiques ou privées (les vulgarisateurs, les gestionnaires de coopératives, les commerçants) qui sont généralement proches de la population des villes et des villages;
• s'informer de situations ou d'expériences dans d'autres villes et discuter les résultats et les problèmes rencontrés avec les différents responsables;
• impliquer autant que possible les membres de l'équipe dans la programmation des activités dont ils auront la charge.

3.9.5 Les groupes d'étude interinstitutionnels

L'analyse de certains aspects spécifiques (gestion des marchés, gestion du trafic, etc.) peut nécessiter la participation de certains cadres techniques de l'Administration publique ou des organisations privées (Chambres consulaires) qui ont des connaissances et/ou des responsabilités spécifiques sur le sujet étudié.

Dans ce cas, des Groupes d'étude interinstitutionnels (GEI) peuvent être constitués sur des thématiques précises. L'organisation des GEI constituera aussi une démonstration évidente du niveau d'implication des institutions dans l'effort de l'équipe et facilitera leur soutien et collaboration dans le suivi de l'étude des SADA.

3.9.6 Les séances de restitution interne

Les séances de restitution interne permettent à un membre ou à un groupe de présenter les résultats, partiels ou finaux, du travail accompli et d'obtenir les réactions et recommandations des autres membres de l'équipe. Chaque spécialiste soumettra ses premières conclusions sur les aspects qu'il a abordés et en dégagera des perspectives, ce qui permettra aux autres membres de lui poser des questions et de recueillir des informations pour finaliser leurs propres analyses.

Si, lors des exposés, l'équipe jugeait que des aspects importants étaient insuffisamment traités par les sous-groupes et si des contestations apparaissaient, des séances spécifiques seront organisées entre les intéressés (par exemple entre le géographe et l'urbaniste sur les aspects liés à la gestion de l'espace, etc.).

Une séance de restitution interne particulièrement importante est celle relative à la discussion et approbation de la synthèse réalisée par le Coordinateur. Celui-ci notera l'ensemble des critiques et demandera, le cas échéant, des précisions supplémentaires. La version révisée de la synthèse sera de nouveau soumise par le Coordinateur aux membres du groupe avant sa restitution externe.

Recommandations

• Le membres des GEI seront soigneusement identifiés sur la base de leurs compétences effectives et des conditions éventuellement avancées pour leur collaboration;
• un coordinateur sera désigné pour chaque GEI; il aura la responsabilité de faire, au nom du groupe, des recommandations internes, de rédiger des rapports ou de donner des informations;
• chaque réunion sera organisée sur la base d'objectifs clairement définis;
• les séances seront, de préférence, animées par un des membres de l'équipe interdisciplinaire, qui assurera également le travail de secrétariat;
• les réunions du groupe seront limitées autant que possible, tant en nombre qu'en durée;
• après chaque réunion, un bref compte-rendu sera préparé dans lequel les responsabilité futures de chaque membre du groupe seront précisées.

3.10 Le programme de travail

La réalisation d'une étude des cas des SADA et la formulation d'un programme-cadre sont un exercice pour lequel on ne dispose que d'un temps et de ressources limités. Elles doivent être bien programmées afin que l'équipe termine son travail dans les délais voulus, et que les résultats soient conformes aux TOR et aux attentes.

Plusieurs techniques, allant du simple diagramme de barres à des analyses sophistiquées de réseaux, peuvent aider à ce travail de planification (FAO, 1990, Vol. 1).

Le Coordinateur, en consultation avec les autres membres de l'équipe, préparera un plan de travail pour la réalisation des différentes phases et composantes de l'étude de cas. Ce plan couvrira:

• les tâches qui doivent être menées à bien par les membres de l'équipe;
• les dates de début et d'achèvement des activités ainsi que le programme de suivi;
• le choix de la personne qui a la responsabilité de fournir toutes les données aux dates indiquées;
• les consultations avec les principaux organismes concernés et les procédures de communication.

La précision de ce plan de travail dépend du dégré d'avancement dans la réalisation du travail.

Les tableaux 9 et 10 présentent des exemples de différents diagrammes d'activités. Des diagrammes similaires devront être réalisés pour chaque activité importante de l'équipe et pour les activités de chaque membre de l'équipe.

Tableau 9. Un exemple de planification des activités principales

Tableau 10. Un exemple de planification des ressources humaines

Synthèse

L'étude de cas correspond à une recherche permettant de connaître les problèmes de l'approvisionnement et de la distribution alimentaires d'une ville et de formuler des PSPD. Cette étude part des termes de références et se développe selon une stratégie de recherche menée par une équipe interdisciplinaire. Les différentes phases de la recherche sont entrecoupées de moments de discussion et de sensibilisation qui engagent aussi les parties sociales, et où la municipalité peut jouer un rôle déterminant. Les TOR sont un instrument opérationnel de l'étude de cas qui contient des indications sur les objectifs de l'étude, sur les aspects à développer et sur la méthodologie. La formulation des TOR peut partir des facteurs de dynamisation des SADA, chacun impliquant une série de thèmes dont l'analyse est d'une importance primordiale pour l'analyse de la problématique. Les TOR généraux peuvent être modifiés sur la base des résultats de la pré-étude de cas et des apports des parties sociales. Ils orientent ainsi la phase successive, c'est-à-dire l'étude de cas proprement dite. La phase 1 de l'étude de cas vise à décrire les SADA dans leur globalité et à distinguer leurs principaux problèmes. La description peut partir de la localisation des principales structures et infrastructures urbaines à l'aide de cartes, s'étendre graduellement aux aspects dimensionnels, puis à ceux inhérents au fonctionnement des SADA. L'étude de cas devra donner une connaissance complète et approfondie des SADA et de leur degré d'efficacité et de dynamisme selon une perspective temporelle pour formuler des politiques et des stratégies d'amélioration. Des études spécifiques seront réalisées et des scénarios formulés suivant les tendances actuelles et des hypothèses spécifiques. Cette phase sera réalisée par une équipe de spécialistes sur la base de critères interdisciplinaires. Après l'élaboration interdisciplinaire des TOR, le travail de l'équipe s'articulera lors de séances plénières, partielles et individuelles.