La mala administración puede ser la causa de que proyectos de agricultura por contrato potencialmente promisorios puedan fallar. Este capítulo describe los pasos que los administradores deben dar con el fin de coordinar las actividades de producción y la entrega de productos por parte de los agricultores a las instalaciones de elaboración y/o de comercialización. Debe darse importancia a la necesidad de adelantar todas las actividades en forma transparente y participativa de forma tal que los agricultores entiendan completamente sus obligaciones y las de la administración. Para alcanzar esto es esencial que se mantengan relaciones armoniosas entre la administración y los agricultores contratados.
Antes de que comience la producción es necesario adelantar una serie de actividades específicas de administración y de organización. Los aspectos claves que los administradores deben manejar con anticipación, son:
Después de la selección de un ambiente físico y social adecuado (Capítulo 2), la administración debe seleccionar entonces las áreas específicas que le puedan proporcionar fácil acceso para los servicios logísticos y de extensión. Usualmente es importante, para los agricultores bajo contrato, que se les sitúe relativamente cerca de las instalaciones de elaboración o empaque de la empresa. Esto permite no solo que los productos perecederos sean elaborados sin demora, sino también que el personal técnico, de extensión y de administración esté ubicado en lugar centralizado. La materia prima para muchos cultivos (por ejemplo, palma de aceita, hoja de té, caña de azúcar) es mucho más voluminosa que el producto terminado y, mediante la localización de las instalaciones de elaboración más cerca de los productores de la materia prima, los costos de transporte pueden minimizarse.
Sin embargo, hay situaciones en las que es más práctico dispersar la producción a lo largo y ancho de un área mayor. Esto puede suceder cuando los agricultores están situados en muchos distritos y canalizan su producción hacia un número de unidades de producción controladas por un único patrocinador. La distribución del cultivo en diferentes áreas puede reducir también el riesgo de fracaso total del cultivo debida a enfermedades o al comportamiento irregular del tiempo. Tal estrategia ayuda a garantizar un abastecimiento regular para la elaboración y la comercialización. En muchos casos es más conveniente que los funcionarios de extensión residan en el área de su responsabilidad o cerca de ella. Muchas veces las áreas más ventajosas para la siembra de cultivos no son las localidades más lógicas para instalar una fábrica. Las hortalizas para enlatado pueden, algunas veces, ser cultivadas a grandes distancias de la planta. Un enlatador en Filipinas organizó agricultores distribuidos en una zona amplia para sembrar maíz tierno y aprovechar las ventajas de los cambios climáticos con el fin de obtener regularidad en el abastecimiento a lo largo de todo el año. En Kenia se cultivan habichuelas (vainitas) verdes a distancias entre 150 y 200 kilómetros de la planta de enlatado porque el clima en el área de producción permite su cultivo bajo condiciones de secano. Cuando se seleccionan varias áreas de producción, todas deben estar en capacidad de dar suficiente producción para asegurar que los servicios suministrados a los agricultores puedan llevarse a cabo al costo más económico.
Escogidas las áreas de producción, el siguiente paso es seleccionar los agricultores. Los administradores deben decidir a cuántos agricultores ofrecerles contratos, así como los criterios para esta selección.
Los agricultores pueden ser aproximados individualmente a través de las oficinas de los departamentos de agricultura, de los líderes de la comunidad y de las cooperativas de agricultores, o mediante invitación pública a presentar solicitud. Los criterios de selección deben estar basados inicialmente en una evaluación de la adaptabilidad de la tierra del agricultor y de la confirmación de la seguridad de su tenencia. Si aquellas dos condiciones se cumplen, es necesario hacer una evaluación de la supuesta experiencia agrícola del contratista, los antecedentes de producción anterior, el deseo de cooperar y los alcances de la mano de obra familiar. Toda evaluación de selección debe tener en cuenta la complejidad de la economía familiar y examinar cómo el cultivo contratado puede ser incorporado dentro de la combinación agrícola total del agricultor.
Los líderes de la comunidad y los funcionarios del gobierno local son, por lo general, fuentes confiables del conocimiento de las capacidades y actitudes de los agricultores en sus aldeas y distritos. Los administradores deben ser conscientes, sin embargo, de que las pequeñas rivalidades y los amplios compromisos familiares son una característica de algunas sociedades rurales. La selección del agricultor, por tanto, debe ser hecha bajo la propia intuición del administrador y la evaluación independiente disponible. En el caso de la producción de habichuelas verdes, mencionado antes, la fábrica se sirve de la administración pública local, oficinas públicas de extensión agrícola, y su propio equipo de campo para escoger los agricultores. Los criterios usados para la selección son el tipo de suelo, la experiencia agrícola, la competencia y confiabilidad de los agricultores, combinadas con su habilidad para cooperar con otros.
Mientras que los errores en la selección de algunos agricultores pueden causar resentimiento, la escogencia arbitraria de agricultores que no producen ni las cantidades ni la calidad deseada puede ser comercialmente desastrosa. En un proyecto en Tailandia, por ejemplo, el proceso de selección de agricultores para cultivar hortalizas para enlatado fue considerada como muy laxo. Como existía alta demanda por el producto y escasez de tierras, la empresa aceptó prácticamente a todos los agricultores. Aún más, los formatos de solicitud fueron distribuidos después de que la mayoría de los agricultores habían firmado sus contratos, práctica que creó una atmósfera de confusión e incertidumbre.33 Los administradores deberían, siempre que fuera posible, verificar que el potencial de producción de cualquier distrito esté por encima de sus necesidades, con el fin de lograr flexibilidad para escoger los agricultores más calificados.
Es probable que el criterio de selección de agricultores varíe de acuerdo con la clase de cultivo. Estándares menos rigurosos pueden adoptarse para cultivos temporales de corto plazo en los que los agricultores que fallan en su desempeño pueden ser excluidos de los contratos subsiguientes. Para cultivos permanentes, sin embargo, es necesario un compromiso a largo plazo y por tanto los patrocinadores necesitan estar seguros de la confiabilidad de los agricultores y de su habilidad para continuar cultivando durante muchos años. En un proyecto de palma de aceite en Ghana, por ejemplo, la mayoría de los agricultores escogidos eran "veteranos" con más de veinticinco años de experiencia. Esto permitió una composición de edad y de estado civil que permitía pensar en que habría restricciones para la producción futura porque había pocos agricultores jóvenes y estaban restringidos al trabajo familiar urgente únicamente.34 Los esquemas de asentamiento en un contexto de finca núcleo conllevan el riesgo de que los agricultores no se sientan felices en el nuevo ambiente y deseen regresar a sus antiguos hogares. Los rigurosos procedimientos de selección pueden minimizar tales riesgos, aunque no evitarlos del todo.
Productos como maíz, algodón, tabaco y hortalizas, se cultivan bajo contratos que normalmente se revisan y renegocian cada temporada. La revisión periódica permite hacer ajustes técnicos y de precios al comienzo de cada temporada, registrar nuevos agricultores y, cuando se justifica, reducir las cuotas de agricultores que son poco productivos hasta niveles que ellos puedan manejar en forma razonable. Cuando un agricultor necesita usar mano de obra externa se requerirá una evaluación sobre la disponibilidad de tal mano de obra y sobre la capacidad del agricultor para manejarla.
Aunque usualmente una empresa negocia directamente con los agricultores a través de los servicios de extensión, puede ser ventajoso organizar a los pequeños agricultores en grupos. Tales agrupamientos pueden cumplir una serie de funciones tales como asumir responsabilidad conjunta para créditos o anticipos en efectivo, supervisar el uso de insumos y hacer arreglos para la entrega de insumos y recolección de la producción después de la cosecha. Los grupos formalmente organizados pueden constituirse en unidades adecuadas para la entrega de los servicios de extensión. En Malawi, por ejemplo, los cultivadores de té cobijados por un contrato son divididos en veintiún grupos. Cada uno tiene un comité responsable por asuntos tales como el arreglo de controversias, asegurar que los miembros sigan las prácticas de cultivo recomendadas, y obrar de acuerdo con las condiciones del contrato. Algunos arrendatarios cultivadores de tabaco en Malawi también son divididos en grupos, con un líder para cada grupo encargado de organizar las actividades conjuntas, incluyendo las de los semilleros y las de conservación del suelo. Los agricultores aplican en grupo el fertilizante a sus campos con el fin de evitar la desviación del uso del mismo hacia pequeños huertos o hacia el mercado abierto.
La más grande compañía algodonera de Zimbabwe suministra insumos a grupos de agricultores formados autónomamente. Si uno de los miembros falla todo el grupo es sancionado, de forma tal que existe un incentivo para la vigilancia mutua con el fin de asegurar el pago. Los grupos con altas tasas de pago reciben recompensas en dinero. Por otra parte, aquellos que fallan en pagar son perseguidos rápidamente y sus bienes pueden ser embargados. Originalmente, la empresa estableció grupos con un mínimo de cincuenta agricultores, pero la experiencia ha demostrado que son muchos y ahora trabaja con un máximo de veinticinco agricultores por grupo. Una empresa que exporta vainilla de Uganda trabaja por medio de grupos de agricultores organizados en asociaciones locales. Las asociaciones juegan un papel de liderazgo en la selección de los agricultores indicados, en el cubrimiento de los créditos y en el acopio de vainilla para su compra.35 En forma similar, el Recuadro 12 presenta un ejemplo de grupos de agricultores o asociaciones que controlan la producción, con el contacto directo del patrocinador con los agricultores únicamente cuando se adelantan programas de entrenamiento.
El suministro de insumos materiales a los agricultores es un importante componente de la agricultura por contrato. Antes del comienzo de cada temporada, los administradores deben calcular las necesidades de fertilizantes y pesticidas para cada agricultor con base en sus cuotas de producción. Las entregas de material pueden, ocasionalmente, comprender hasta los bueyes o caballos de tiro, arados, equipos aspersores, pequeñas bombas de riego y otras herramientas agrícolas accesorias. Los tractores y la maquinaria pesada también pueden ser entregados con anticipación a los agricultores que hayan probado buenos registros de desempeño. Algunas veces los patrocinadores garantizan a los bancos y a las agencias de crédito el pago de las cuotas de crédito para compra de equipo pesado. Tales pagos son deducidos de los anticipos de cosecha del agricultor y, naturalmente, pueden ser dilatados por varios años. El Anexo 1 presenta un ejemplo de políticas de anticipos de efectivo y materiales de un patrocinador en un proyecto con un alto nivel de insumos materiales.
Todos los insumos deben ser solicitados y entregados al agricultor con suficiente anticipación a la siembra o trasplante. El procedimiento administrativo normal para el equipo de administración es el de mantener un estado de cuentas para cada agricultor indicando los abonos por compra de producción y los cargos por avances de material. El método normal de pago de los insumos y de otros servicios suministrados establece que los anticipos deben ser deducidos antes del pago final. La determinación de los costos de los insumos y de los servicios de producción puede ser un aspecto delicado y los patrocinadores no deben cobrar precios superiores a los que prevalecen en el mercado. Cuando los patrocinadores compran insumos a granel para entregarlos a los agricultores, deben explicar claramente a estos los cargos que impongan por manejo y transporte. Los cobros que se hagan a los agricultores por servicios tales como arado y cosecha, no deben ser aumentados para cubrir la ineficiencia de la administración. Cuando exista la disponibilidad, los agricultores deberían tener la opción de hacer uso de servicios comerciales de arado, siempre y cuando ellos sean más baratos que los ofrecidos por la empresa. Cuando se emplean contratistas externos es responsabilidad del equipo de extensión asegurarse de que el trabajo cumpla con los estándares requeridos. Es práctica normal que la administración pague el costo del servicio a los tractoristas contratados una vez el trabajo haya sido aprobado, y que después cargue ese costo a las cuentas de los agricultores.
En Ghana, las compañías algodoneras acostumbraban suministrar "gratuitamente" los insumos a los agricultores y posteriormente les ofrecían un precio relativamente bajo por la semilla de algodón, con el fin de recuperar los costos. Sin embargo, se encontró que esta práctica no era satisfactoria ya que, en efecto, mientras más producía el agricultor más tenía que pagar, y las empresas pronto cambiaron el sistema y empezaron a deducir los anticipos a cada agricultor.38 la idea de pagar un precio bajo por el producto para recuperar el costo de los insumos suministrados a crédito no es nueva. Por ejemplo, fue ampliamente practicada por juntas de exportación de productos en mucha parte del Africa.
|
Asociación de cultivadores en Kenia Un proyecto multipartito en Kenia, la Mumias Sugar Company (MSC), que fue constituida por una multinacional, la Commonwealth Development Corporation (CDC) y el Gobierno keniota, promovió activamente una asociación de cultivadores que eventualmente asumió las responsabilidades administrativas normales de un patrocinador. El consejo directivo de la asociación, compuesto por cuatro representantes de los cultivadores, tres representantes del gobierno, uno de la MSC y otro de la CDC.36 Siguiendo las disposiciones de la Mumias Outgrower Company, la asociación asumió la administración de la contabilidad del proyecto y las negociaciones entre agricultor y patrocinador, y se constituyó en foro para controversias, mientras que la MSC mantuvo las responsabilidades de la agronomía del cultivo, el transporte y la elaboración.37 Otras funciones de la asociación incluían:
|
Otra función clave de la administración es la de organizar la distribución de los insumos, la entrega de contenedores (bolsas, cajas, eslingas, etc.) y el estricto cronograma del transporte, especialmente en tiempo de cosecha. Esta es un área vital para la administración porque los problemas logísticos amenazan tanto la rentabilidad del patrocinador como las relaciones entre este y el agricultor. En Filipinas, por ejemplo, el patrocinador de un contrato de cría de pollos para asar tuvo problemas porque el abastecedor del alimento tenía, a veces, dificultades para asegurar que este llegara a las granjas en las fechas programadas. Los administradores de las granjas se veían obligados a reducir la cantidad de alimentos, lo que causaba canibalismo entre las aves, o a comprar alimentos substitutos, que posiblemente no contenían la misma fórmula de ingredientes y suplementos alimenticios. También hubo problemas causados por la tardía recolección de aves comercializables debida a la mala programación del servicio de transporte. Además, hubo reclamos por hurto de aves vivas y de alimento por parte de empleados de la empresa.
Pueden surgir problemas especiales cuando una producción requiere ser elaborada inmediatamente después de haber sido cosechada. Entre tales productos se incluyen el té, la caña de azúcar, el tabaco y algunas hortalizas para enlatado. En Malawi, el té cultivado por pequeños agricultores fue rechazado por encontrarse marchito en exceso debido a fallas de la empresa para suministrar transporte inmediatamente después de la cosecha. La empresa estaba obligada a comunicar a los agricultores su incapacidad para suministrar transporte en las fechas programadas, pero, con frecuencia, esto no se hizo. Aunque hubo negligencia por parte de la empresa, no hubo pago de compensación alguna. Una situación similar surgió en la industria de la caña de azúcar en Kenia. La empresa azucarera suministra el transporte pero es responsabilidad de los agricultores asegurarse de que su caña de azúcar sea despachada dentro de las setenta y dos horas después de su corte. El ineficaz apoyo logístico alterará, inevitablemente, las relaciones con los agricultores y reducirá la viabilidad de los proyectos.
La administración debe estar segura de que su equipo está disponible para comprar la producción a los agricultores tal como está programado. Deben hacerse esfuerzos significativos para evitar la corrupción en el proceso de compra. Los agricultores deben estar en posibilidad de verificar el peso de la producción que van a vender al patrocinador. También, cuando el producto es rechazado sin que el agricultor se encuentre presente, inevitablemente surgen sospechas. Bajo ninguna circunstancia, el patrocinador debe disponer del producto rechazado sin dar antes al agricultor la oportunidad de inspeccionarlo. Dependiendo de las circunstancias, la compra puede hacerse a puerta de finca, en los lugares centralizados de compras o algunas veces en la planta de elaboración. La mayor parte de los productos frescos deben ser comprados inmediatamente después de la cosecha o de la elaboración en la finca de manera que estén en la condición más favorable de presentación. Cuando la compra se hace en la planta de elaboración a menudo se tienen dificultades con la devolución de los productos rechazados al agricultor. Sin embargo, el equipo de extensión debería notificar a los agricultores las razones por las cuales su producto haya sido rechazado y ofrecerles la oportunidad de visitar la planta para inspeccionar la entrega rechazada. Los buenos administradores se aseguran de que los agricultores o sus representantes estén presentes cuando se compra la producción.
En China, una gran empresa conjunta que vinculaba a más de 23,000 agricultores dejó de funcionar después de siete años debido a la incapacidad de la administración para organizar y dirigir las prácticas de cosecha y clasificación. Es importante, por tanto, que los administradores no sólo formen equipos competentes de extensión, sino también que preparen programas efectivos de producción. Durante la temporada de producción, es esencial la supervisión de todas las actividades de cultivo por parte de los servicios de extensión, especialmente para tener seguridad de que ciertas prácticas recomendadas son compatibles con la habilidad de los agricultores para ponerlas en funcionamiento. Entre los factores significativos del desempeño de cualquier proyecto se incluyen:
El personal de extensión empleado en proyectos de agricultura por contrato es usualmente la clave de enlace y de contacto directo entre la administración del patrocinador y los agricultores. Ese personal requiere una serie de habilidades claves, entre las que se incluyen:
También deben poseer conocimientos de agronomía, técnicas de administración de fincas, y de las capacidades potenciales de los agricultores con quienes trabajan. Cuando se selecciona el personal de extensión, deben considerarse las aptitudes del personal y las calificaciones esenciales de cada aspirante. En proyectos más grandes, los directivos del equipo de extensión y los agrónomos de campo deberían tener, por regla general, educación de nivel superior. El personal subalterno puede ser reclutado entre las comunidades agrícolas locales. Aunque puede faltarles educación, ellos tendrán la ventaja de contar con el conocimiento de la localidad, y el personal de campo conseguido entre las familias locales puede tener un efecto positivo en las relaciones patrocinador-agricultor. Por el contrario, como resultado de las estrechas relaciones con familias numerosas y cercanas existe la oportunidad de que la distribución de cuotas y las prácticas de compra se corrompan.
El Anexo 6 hace un perfil de las distintas tareas que se espera sean adelantadas por un trabajador de extensión. Primero, el equipo de extensión debe conseguir la credibilidad y confianza de los agricultores que ellos asesoran con el fin de poner exitosamente en práctica las políticas del patrocinador. Será entonces mucho más fácil para ellos administrar los estrictos procedimientos reglamentarios que con frecuencia se requieren para mantener los estándares de calidad y la uniformidad del producto.
El despliegue del equipo de extensión puede variar considerablemente. En el Pacífico una compañía que compraba maíz, tabaco, hortalizas y exportaba papaya, destinaba un oficial de campo por cada 55 agricultores. En un proyecto de arroz en Africa Occidental cada oficial de extensión supervisaba 300 agricultores, mientras que una empresa conjunta en China destinaba un técnico por cada 500 agricultores.39 El grado de responsabilidad del equipo de extensión de campo depende de la estructura del proyecto en la que el número de agricultores por cada extensionista depende principalmente de la clase de proyecto. Los cultivos de caña de azúcar y de cereales necesitan una menor proporción. Los cultivos intensivos que necesitan constante supervisión son los de flores cortadas, hortalizas y tabaco. Además de su trabajo de coordinar a los agricultores, el mayor reto para el personal de extensión es probablemente el de estimular la participación del agricultor en la toma de decisiones al tiempo que se conservan positivas las relaciones patrocinador-agricultor.
Los agricultores aceptarán nuevas técnicas únicamente si las adaptaciones conducen a rendimientos más altos y/o al mejoramiento de la calidad y si el costo de tales técnicas es suficientemente compensado por ingresos más altos. La introducción de tecnologías puede causar problemas de adaptación cultural a los pequeños agricultores, aun cuando estas tecnologías constituyen a menudo los más importantes beneficios del contrato. Un ejemplo de este caso surge de la industria del banano en América Central. Se encontró que el potencial para conseguir aceptación de la nueva tecnología fue mayor entre los agricultores que tenían poco o ningún conocimiento del cultivo.40 Los nuevos cultivadores no tenían ideas preconcebidas sobre cómo cultivar banano, así que rápidamente aceptaron la nueva tecnología. Los administradores y los agrónomos deberían considerar los siguientes cuatro interrogantes antes de transferir tecnología por medio de su personal de extensión:
El proceso de introducir nueva tecnología pasa normalmente por una serie de etapas, como sigue:41
La programación se refiere a la distribución de actividades específicas y a la secuencia en que esas actividades se llevan a cabo. Este aspecto es importante con el fin de ajustar el proyecto al modelo de comportamiento del clima y para asegurar un abastecimiento regular y consistente del producto a las instalaciones de elaboración o empaque del patrocinador. La programación eficiente es vital cuando la producción de miles de agricultores tiene que ser sincronizada para fines de riego, el logro de calidad uniforme en el cultivo y la organización del transporte en la cosecha. Las capacidades de elaboración pueden aumentarse apreciablemente, por ejemplo, poniendo en marcha el trasplante escalonado. Esto puede permitir a los agricultores sembrar dos campos en la misma temporada, quizás con solo cuatro semanas de diferencia.
El personal de extensión tiene la responsabilidad de programar la siembra de los semilleros, el trasplante de los semilleros y el cultivo y cosecha del producto contratado dentro de una temporada climática definida y en armonía con los propios regímenes de cultivo de los agricultores. Al comienzo de cada temporada, la administración, el equipo de extensión y los agricultores deberían discutir y confirmar todos los programas de las actividades planeadas. Los administradores presentarían a los agricultores, antes de la primera siembra, la secuencia y distribución de cada actividad del cultivo. La Tabla 5 da un ejemplo de un programa de cultivo y de las distintas actividades que deben ser emprendidas por agricultores y administración para asegurar que las condiciones definidas en el contrato se cumplan.
Los estrictos sistemas de administración impuestos por los programas de cultivos pueden cambiar la rutina de trabajo de los agricultores. Esto puede alterar las relaciones sociales, la división del trabajo por género y el control y uso de la tierra y recursos de la finca. Los agricultores pierden necesariamente el derecho a algún grado de autonomía cuando aceptan condiciones del contrato y cronogramas muy exigentes, pero ellos lo hacen en espera de mayores recompensas económicas.
Programación de cosecha para tabaco curado al humo bajo contrato
Actividad |
Distribución de tiempo |
Observaciones |
Planeación del cultivo |
Noviembre - Diciembre |
Responsabilidad de la administración |
Registro anual de los |
Diciembre - Enero |
Administración-agricultores agricultores y foro |
Selección del campo |
Diciembre - Enero |
Responsabilidad de la administración |
Preparación del campo |
Febrero - Abril |
Especificación del contrato 1 |
Foro pre cultivo |
Comienzos de Febrero |
Administración-agricultores agricultores-administración |
Preparación de semilleros |
20 de Febrero - 15 de Mayo |
Especificación del contrato 2 |
Control de enfermedades |
20 de Febrero - 31 de Julio |
Especificación del contrato 3 y plagas |
Aporques - |
1 de Abril - 30 de Abril |
Especificación del contrato 4 aplicación de fertilizante |
Foro pre siembra |
Fines de Abril |
Administración-agricultores agricultores-administración |
Trasplante |
1-10 de Mayo |
Especificación del contrato 5 |
Cultivo del campo y |
1 de Mayo - 31 de Julio |
Especificación del contrato 6 Control de malezas |
Riego |
Cuando se requiera |
Especificación del contrato 7 |
Foro pre cosecha |
Comienzos de Julio |
Administración-agricultores agricultores-administración |
Cosecha |
15 de Julio - 10 de Octubre |
Especificación del contrato 8 |
Clasificación y compra |
15 de Julio - 15 de Octubre |
Especificación del contrato 9 |
Control de residuos |
1 a 15 de Octubre |
Responsabilidad en el campo del agricultor |
Foro de fin del cultivo |
Octubre |
Administración-agricultores agricultores-administración |
Fuente: Con base en Eaton, C. S., 1996b: 127.
La administración puede pensar en organizar los programas de entrenamiento para el equipo de extensión y los agricultores en forma de conferencias corrientes y días de campo así como por medio de parcelas de demostración. El entrenamiento para el personal directivo puede darse por medio de conferencias bajo techo y de visitas de profesores de instituciones científicas o de cursos externos de entrenamiento.
Solamente cuando los agentes de extensión hayan adquirido un completo conocimiento de los productos apropiados y un entendimiento de sus responsabilidades administrativas, estarán realmente en posición de transferir tecnología a los agricultores.
Son varias las formas como el entrenamiento de los agricultores puede realizarse. Las visitas de rutina de inspección de la finca por parte del equipo de extensión puede, usualmente, incluir un elemento de transferencia de tecnología. Reuniones más formales con los grupos de agricultores encabezadas por directivos de extensión y personal de investigación pueden realizarse para concentrar al mismo tiempo las actividades pertinentes, es decir, siembra, trasplante, fertilización, control de enfermedades y plagas o cosecha. Puede haber necesidad de hasta seis de tales reuniones en una misma temporada. Cuando se explican los aspectos potencialmente polémicos, tales como los estándares de clasificación y los procedimientos de compra, es aconsejable que también asistan los administradores del proyecto. Otra forma de demostrar métodos agrícolas innovadores y variedades mejoradas es teniendo días de campo en parcelas de ensayo de los patrocinadores o en los campos de los agricultores líderes. Los administradores y el personal de investigación pueden dar charlas y debe estimularse a los agricultores para que en ellas manifiesten sus experiencias positivas y negativas con las nuevas adopciones.
Todos los cultivos agrícolas necesitan algún grado de investigación en aspectos tales como la conducta de la variedad, prácticas de cultivo, y dosis y métodos de aplicación de fertilizantes y pesticidas. Cuando una operación es suficientemente grande puede sostener su propio programa de investigación. Las empresas más pequeñas y los promotores individuales deben, por lo general, apoyarse en los servicios de investigación gubernamentales o de otras industrias. En la práctica, la mayoría de los proyectos tienen una agenda limitada de investigación, la cual está enfocada principalmente hacia preparación de semillas, parcelas de demostración y enseñanza.
Tal como se enfatizó antes, el desarrollo y el mantenimiento de una relación positiva entre la administración y los agricultores es crucial para la estabilidad de cualquier proyecto. Los incentivos adecuados, los pagos oportunos, los servicios de extensión eficientes, el suministro oportuno de apoyo logístico, y los nexos de buena comunicación entre administración y agricultores juegan todos un rol central en este proceso.
Es esencial el establecimiento de foros que promuevan el diálogo agricultor-administración sobre aspectos tales como especificaciones del contrato, necesidades agronómicas y rectificación de malos entendidos y conflictos. Mientras que la mayoría de las estructuras de contratos son de necesidad jerárquica por naturaleza, la participación del agricultor es esencial. Los foros constituyen un canal para que los agricultores experimentados contribuyan con la estructura de los contratos y ayuden con recomendaciones sobre las especificaciones locales. Es posible también que los administradores tengan que dar charlas sobre aspectos sociales e identificar cómo ellas pueden contribuir positivamente con la vida social y cultural de la comunidad. Este enfoque no puede ser visto como una alternativa para hacer una supervisión efectiva sino como una medida complementaria.42 Los tres más importantes aspectos que deben considerar los administradores son:
Los grupos intermediarios que ligan la administración con los agricultores para propósitos de negociación e interacción son necesarios en todos los contratos. La falta de comunicación entre agricultores y administradores puede conducir a conceptos erróneos, malos entendidos y, finalmente, a enfrentamientos y conflictos. Con la creación de foros agricultor-administración o de canales similares, los patrocinadores pueden negociar los contratos con los agricultores en forma directa o a través de sus representantes.
Las organizaciones que se establecen para representar a los agricultores necesitan ser verdaderamente representativas de ellos y no simplemente una parte de la administración con unos pocos agricultores "de mostrar". Por ejemplo, en la industria del azúcar de Kenia se experimentaron algunos problemas porque la organización que supuestamente representaba a los cultivadores de caña, y a la cual ellos tenían que pagar una cuota para cubrir los costos operacionales, era administrada por un consejo en el que solamente había cuatro representantes de los agricultores mientras que había tres del gobierno, uno de la empresa y uno de los banqueros.
La designación de al menos un representante por localidad por parte de los agricultores permite la comunicación directa entre la administración y los agricultores contratados en vez de que esta se haga solamente por medio del personal de extensión de campo. Lo ideal es que los representantes puedan encontrarse con la administración al menos tres veces por temporada. La primera reunión debe celebrarse al comienzo de cada temporada con el fin de ratificar la estructura de precios y discutir el programa de cultivos de la temporada y cualquier nuevo ajuste que la administración pueda desear. Una segunda reunión es aconsejable inmediatamente antes de la cosecha para discutir los avances del cultivo y para confirmar los procedimientos de compra. Una reunión final para revisar el desempeño al final de la cosecha puede coincidir con el pago final a los agricultores.
En Tailandia, una arreglo contractual con un patrocinador extranjero puso en evidencia la inexperiencia del patrocinador. Aunque la idea de un contrato escrito era nueva en el área, el patrocinador prestó poca atención a sus detalles y solamente lo hizo un poco antes de que los agricultores trasplantaran su primer cultivo. En consecuencia, el cultivo estaba en la mitad de su crecimiento antes de que se distribuyera el contrato. Aún más, el contrato necesitó cuatro revisiones y la aprobación de la oficina principal del patrocinador. Un resultado insatisfactorio fue que los términos del contrato se escribieron de tal forma que los representantes de los agricultores, y no la empresa, eran los responsables del cumplimiento de las especificaciones. En otro proyecto en Kenia, los agricultores al parecer no entendieron las especificaciones de rendimientos no cubrían los costos del apoyo suministrado a la producción.
Ambas experiencias justifican el diálogo agricultor-administración. Aún más, es deseable que todos los agricultores asistan a las reuniones de inscripción formal al comienzo de cada temporada. Tales reuniones dan una oportunidad de explicar el programa de cultivo de la administración, las especificaciones del contrato, y las obligaciones de los agricultores bajo los términos del contrato. Las discusiones públicas y abiertas sobre las fórmulas de los contratos y la aclaración de las especificaciones técnicas son tan importantes como la ratificación formal del acuerdo mismo.
La agricultura por contrato puede ser un catalizador del antagonismo entre hombres y mujeres, y ello puede afectar tanto la productividad como la moral del agricultor. En muchos países en vía de desarrollo los contratos son hechos automáticamente con el hombre cabeza de familia. En China, un gran proyecto con muchos miles de agricultores tenía contratos exclusivamente a nombre del hombre mayor de cada familia, aunque en la práctica eran las mujeres las que hacían el grueso del trabajo. Cuando la persona nombrada en el contrato no es la que hace el trabajo, los verdaderos trabajadores no reciben una justa recompensa por sus esfuerzos. En un proyecto se encontró que en un distrito en particular había una declinación constante en la producción del cultivo y una alta tasa de deserción voluntaria. Una investigación que se hizo encontró que aunque las esposas, hermanas e hijas realizaban la mayor parte de las actividades del cultivo, no recibían el pago adecuado de parte del hombre registrado en el contrato. En las temporadas siguientes las mujeres se rehusaron a trabajar, situación que condujo al abandono de muchos contratos. Esta situación fue corregida con un cambio de política por parte del patrocinador, quien estipuló que el contrato se registraría a nombre de los verdaderos trabajadores. Una reacción fuerte por parte de los hombres que antes eran tenedores de los contratos tuvo corta vida, la productividad se recuperó y las relaciones agricultor-empresa mejoraron sustancialmente. Eventualmente, varias mujeres agricultoras fueron elegidas como representantes de los agricultores en el tribunal del proyecto.
En Kenia, la Tea Development Authority experimentó ciertas tensiones entre la administración y las mujeres. Las mujeres no eran estimuladas a establecerse ellas mismas como cultivadoras independientes de té, dado que la política de la Autoridad era la de favorecer únicamente a los hombres cabeza de familia, lo que condujo al desarraigo de las mujeres trabajadoras activas.43 Tales ejemplos reflejan la escasa visión de los patrocinadores en relación con las aspiraciones de las mujeres agricultoras, al igual que una falla para considerar la las necesidades de subsistencia del cultivo y su dependencia de los agricultores contratados y sus familias. En síntesis, debe prestarse atención a que las adjudicaciones de contratos y los pagos se hagan a los principales trabajadores antes que a los cabeza de familia. Sin embargo, debe reconocerse que esto podría ser difícil de ser puesto en práctica donde predominan las costumbres tradicionales. El factor crítico no es tanto quién es el contratista registrado sino cómo se distribuyen las utilidades en relación con la contribución y esfuerzo para el trabajo.
Pero el conflicto no se limita al uso de la mano de obra y a la distribución de los rendimientos económicos. El uso de la tierra y las diferentes prioridades entre cultivos alimenticios de subsistencia y cultivos contratados también pueden ser fuente de extrema falta de armonía en la familia. En Africa Oriental, el comienzo de proyectos de cultivo de tabaco mediante la modalidad de contrato riñó con el cultivo de millo, un importante cultivo de subsistencia. En otro ejemplo, la producción contratada de arroz chocó con el cultivo de sorgo, un producto tradicionalmente cultivado por las mujeres. La difícil situación que se presentó solo fue superada después de que las mujeres tuvieron éxito en la negociación de un compromiso con sus esposos.44
Las actividades educativas, deportivas y culturales de la comunidad agrícola suelen ser muy importantes. La vinculación de los patrocinadores y de su equipo en la comunidad local ayuda a crear una atmósfera positiva de asociación. Los malos entendidos entre patrocinadores y agricultores pueden aclararse a veces en eventos sociales, continuación natural de las reuniones más formales entre agricultores y administración.
Un proyecto de azúcar de propiedad privada en Zimbabwe suministró instalaciones de alcantarillado, tubería para agua potable, una red de carreteras, instalaciones médicas y deportivas, vivienda y escuelas para sus agricultores.45 En otro proyecto, la administración, el equipo de extensión y agricultores voluntarios organizaron conjuntamente carreras de caballos con fines de beneficencia . Con ellas se consiguieron considerables sumas de dinero que se distribuyeron a escuelas, bibliotecas, y clínicas de salud, especialmente a las ubicadas dentro del área de operación del proyecto .
Las políticas de la empresa, basadas en reconocidas responsabilidades sociales y ecológicas, crean un ambiente social positivo. Las contribuciones extra- contractuales de los patrocinadores a la comunidad rural en la cual operan no son solo una contribución a la comunidad general, sino también un apoyo al fortalecimiento del sistema. Sin embargo, tal apoyo debe limitarse claramente dentro de las fronteras de la lógica económica, y las comunidades agrícolas no deben llegar a depender de tales contribuciones.
33 Laramee, P. A., 1975: 48, 56.
34 Dadleh, C. K., 1994: 202-204.
35 Springfellow, R. , Lucey, T. y McKone, C., 1996: 28.
36 Glover, D. y Kusterer, K., 1990: 105.
37 Adaptado de Goldberg, R. Y Mc Ginty, R., editores, 1979: 557-8.
38 Shepherd, A. W. y Farolfi, S., 1999:33, citando a Coulter, J., Styringfellow, R. y Asante, ER. O., 1996.
41 Adaptado de Lionberger, H. E., 1960: 3.
43 von Bülow, D. y Sorensen, A. en Little, P. D., 1994: 230.
42 Springfellow, R., 1993: 23.
44 Jones, C. en Watts, M. J., 1994:67; Heald, S. en Watts, M. J., 1994: 68.
45 Jackson, J. C. y Cheater, A. P., 1994: 144.