استعراض الضوابط الداخلية في المنظمة
الأهداف والنطاق وطرق المراجعة

الأهداف والنطاق وطرق المراجعة

121. كما أشير في المقدمة، أجري استعراض للضوابط الداخلية في المنظمة نتيجة لاحدى حالات الغش التي أشير إليها في تقريري السابق، ونتيجة للتغيرات التنظيمية الأخيرة. وعلى هذا الأساس، فإن أهداف الاستعراض كانت تتكون من شقين. أولا، كان يهدف إلى تحديد ما إذا كان قد تمت معالجة الشواغل التي أعربت عنها بشأن الضوابط الداخلية على استخدام موارد المنظمة. وثانيا، كان يتوخى تحديد، بصورة أعم، مدى كفاية وكفاءة واقتصاد وفعالية مهام الاشراف في المنظمة.
122. وقد ركزت المراجعة على مكتب المفتش العام الذي خضع لاستعراض شمل ما يلي:
     • الحالة التنظيمية والاختصاصات واستخدام لجنة المراجعة؛
     • مسؤوليات المراجعة وتخطيطها وتغطيتها الفعلية؛
     • الموارد المهنية؛
     • أداء عمل المراجعة؛
     • إعداد التقارير ومتابعة نتائج المراجعة؛
     • التقرير النوعي الذي صدر في أعقاب استعراض الضوابط الداخلية بشأن استخدام موارد المنظمة.
123. وفي وقت الاستعراض، لم يكن مكتب المفتش العام هو الادارة الوحيدة المعنية بالاشراف فى المنظمة. فكما أشير في المادة 2 من ميثاق هذا المكتب الذي صدر في الأول من فبراير/شباط 2000، "فإن مكتب المفتش العام والوحدة التي تتولى أعمال التقييم، يوفران معا التغطية الشاملة للاشراف الداخلي في المنظمة". ولذا فقد قامت هيئة مكتبي باستعراض التنظيم والتفويض الخاص بإدارة التقييم المنشأة داخل مكتب البرنامج والميزانية والتقييم. وعلاوة على ذلك، وبغية التيقن من الدور والمهام الدقيقة لكل من مكتب المفتش العام وإدارة التقييم، قامت هيئة المكتب أيضا بدراسة تنظيم واختصاصات فرع الضوابط المنشأ داخل قسم الشؤون المالية. وأخيرا وليس آخرا، قامت هيئة مكتبي باستعراض الكيفية التي وضعت بها هذه الضوابط داخل نظام أوراكل بواسطة كل من فرع الضوابط وقسم نظم المعلومات والتكنولوجيا.
124. وقد استخدم الخط التوجيهي للمراجعة رقم 202 المعنون "تقييم خدمات المراجعة الداخلية في منظمات الأمم المتحدة"، والذي ووفق عليه أصلا بواسطة مجلس المراجعين الخارجيين خلال دورته الرابعة والثلاثين (1992) وتم تعديلــه بعد ذلك خلال الدورتين الخامسة والثلاثين والحادية والأربعين (1993 و2000)، كخطوط توجيهية للمراجعة في استعراض مكتب المفتش العام. وتجدر الملاحظة بأن معايير المراجعة المتفق عليها بواسطة المجلس لتقييم المراجعة الداخلية باعتبارها المعايير الأساسية كانت تتماثل إلى حد كبير مع المعايير التي وافق عليها المراجعون الداخليون في منظومة الأمم المتحدة. ولاستعراض أعمال أوراكل، استأجرت اخصائي في هذا النوع من البرمجيات المتكاملة. وتستند الملاحظات التالية إلى مختلف المطبوعات ذات الصلة بالضوابط الداخلية على وجه الخصوص ومهام الاشراف بصورة عامة فضلا عن خبرات وممارسات منظمات الأمم المتحدة الأخرى. وقد تم على وجه الخصوص استعراض تقرير وحدة التفتيش المشتركة المعنون "تعزيز مهام التحقيقات في مؤسسات منظومة الأمم المتحدة" (JIU/REP/2000/9)، الذي درسته لجنة المالية في دورتها التاسعة والتسعين (مايو/أيار 2002).

تنظيم المهام العامة للاشراف في منظمة الأغذية والزراعة

القواعد واللوائح ذات الصلة

125. تعالج المادة 10 من اللائحة المالية مسألة الضوابط الداخلية. فوفقا للفقرة 10-1(د)، ينشئ المدير العام "نظاما للرقابة المالية الداخلية وللمراجعة الداخلية للحسابات يسمح بفحص العمليات المالية واستعراضها على نحو يتسم بالفعالية بغرض:

     (1) التحقق من أن عمليات تسلم جميع الأموال والموارد الأخرى الخاصة بالمنظمة إيداعها والانفاق منها مطابقة للنظم المرعية؛
     (2) مطابقة الارتباطات أو الالتزامات والمصروفات للاعتمادات وغيرها من التدابير المالية المعتمدة من المؤتمر أو للأغراض والقواعد والشروط الخاصة بالصندوق المعني؛
     (3) الاستخدام الاقتصادي لموارد المنظمة.

126. ويقدم القسم 202-94 من القواعد المالية المزيد من التفاصيل على النحو التالي: "تتم المراجعة الداخلية التي تتطلبها المادة 10-1 من اللائحة المالية ويرأسها رئيس مكتب المراجعة الداخلية والتفتيش. وهذا نشاط للتقييم المستقل داخل المنظمة يتولى استعراض المحاسبة والعمليات المالية وغيرها من العمليات باعتبار ذلك أساسا لخدمة الإدارة. وهي عبارة عن مراقبة إدارية تعمل من خلال قياس وتقييم فعالية الضوابط الأخرى. ومن هنا فإن الهدف العام لمكتب المراجعة الداخلية والتفتيش هو مساعدة جميع مستويات الادارة في المنظمة من خلال تزويدها بعمليات تقييم ومراجعة مستقلة وموضوعية ودورية للنشاطات المالية والمحاسبية والادارية وغير ذلك من النشاطات داخل مجالات مسؤولية كل منها بما في ذلك تحديد الوسائل الممكنة لتحسين كفاءة واقتصاد العمليات واستخدام الموارد. ولدى القيام بهذه المهام، لرئيس مكتب المراجعة الداخلية والتفتيش وأعضاء هيئات المراجعة الداخلية، حسب مقتضى الحال، الحق في الاطلاع دون قيد على جميع سجلات المنظمة ومستنداتها والوصول إلى الموظفين ذوي الصلة بالموضوع قيد الاستعراض".
127. ولم يرد أي ذكر لادارة التقييم في القواعد المالية وذلك لسبب بسيط هو أن هذه القواعد لم يتم تحديثهـا منذ اصدارها في 15 فبراير/شباط 1980، في حين لم تنشأ إدارة التقييم في شكلها الحالي إلا عام 1984. ومع ذلك، فإن القسم 107 من مجموعة التعليمات الادارية والمالية للمنظمة، والذي يتعلق بمكتب المدير العام، يتضمن وصفا تفصيليا لاختصاصات ونشاطات كل من ادارة التقييم ومكتب المفتش العام.
128. وبالنسبة للموضوع السابق، توضح الفقرة 107-1-5 أن "الادارة تدعم وتروج لنشاطات التقييم في جميع أنحاء المنظمة" وتدرج النشاطات المختلفة التي تضطلع بها الادارة بما في ذلك ما يلي: "(أ) العمل كنقطة مركزية لجميع نشاطات التقييم في المنظمة، بما في ذلك توفير الخطوط التوجيهية والمشورة لوحدات المنظمة بشأن منهجية التقييم واجراءاته، والموافقة على اختصاصات جميع بعثات التقييم واستعراض جميع تقارير التقييم لمراقبة جودتها والاحتفاظ بمصرف بيانات بشأن نتائج التقييم".
129. وبالنسبة لمكتب المفتش العام، توضح الفقرة 107-2-1 ما يلي، في حين تشير إلى ميثاق المكتب المرفق بهذا التقرير لمزيد من التفاصيل:
     • "يلتزم مكتب المفتش العام بمعايير المراجعة الداخلية التي وافق عليها مكتب خدمات الاشراف الداخلي في الأمم المتحدة، والوكالات المتخصصة فضلا عن البنك الدولي وغيره من الكيانات في إطار منظومة الأمم المتحدة. وفي هذا السياق، تحدد اختصاصات المكتب بأنها مهمة مستقلة توفر ضمانات للمدير العام ومن خلاله للأجهزة الرئاسية للمنظمة بأن نواتج المنظمة تتحقق مع توجيه الاهتمام الواجب للاقتصاد والكفاءة والفعالية؛
     • وبناء على ذلك فإن نطاق عمل المكتب لا يشمل فقط دور التفتيش والمراقبة الإدارية في سياق مفهوم المراجعة الشاملة التي تشمل الجوانب المالية والامتثال وكفاءة استخدام الموارد بل وتشمل أيضا التحقيقات الخاصة وغير ذلك من المهام النوعية للادارة العليا عندما يطلب منها ذلك. وقد أسند الاهتمام لتقديم المشورة المستقلة والمساعدة لجميع مستويات الادارة في انجاز اختصاصات المنظمة على أساس مستمر؛
     • ويتم ذلك من خلال توفير عملية التقييم المستقلة والموضوعية وتقديم التوصيات المتعلقة بالطريقة التي تضطلع بها المنظمة بنشاطاتها وتحديد الوسائل الممكنة لتحسين كفاءة واقتصاد العمليات والاستخدام الفعال للموارد مع تعزيز الرقابة بتكاليف معقولة ومن خلال تزويد جميع مستويات الادارة بالخدمات الاستشارية لتمكينها من الاضطلاع بمسؤولياتها بأكثر الطرق فعالية".
130. وفيما يتعلق بإدارة الضوابط، لم يرد أي ذكر لها في القسم 108 من مجموعة التعليمات الادارية والمالية للمنظمة الذي يتعلق بمصلحة الإدارة والمالية. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه لم يجر تحديث القسم المذكور منـذ إصداره في الأول مـن ديسمبر/كانون الأول 1995، في حين أنشئ فـرع الضوابــط في نطاق قسم الشؤون الماليــة في أغسطس/آب 1999 كما أشير في تقريرنا عن الفترة المالية 1998 - 1990 (الفقرات 197 إلى 199).
131. ونظرا لما تقدم، أوصي بالعمل في أسرع وقت ممكن على تحديث القواعد المالية، التي تشمل القسم 202 من مجموعة التعليمات الادارية والمالية والقسم 108 المتعلق بمصلحة الشؤون الادارية والمالية وذلك على وجه الخصوص من أجل إعطاء شكل شامل لمهام الاشراف داخل المنظمة. وقد أبلغت هيئة مكتبي، وقت إعداد هذا التقرير، بأن المدير العام قد وافق على هذه التوصية وأصدر تعليماته بالفعل لمكتب المفتش العام ومصلحة الشؤون الادارية والمالية لاتخاذ التدابير الملائمة في هذا الشأن.

التنظيم الشامل واختصاصات كل وحدة

132. 132- كما يتبين من الشكل الوارد أدناه، كانت مهام الاشراف الداخلي تتولاها وقت الاستعراض إدارتان مختلفتان ترفعان تقاريرهما إلى المدير العام (هما مكتب المفتش العام وادارة التقييم). ونظرا لطبيعة نشاطات كل منهما، فإن المحاور العادي للمكتب الأول هو لجنة المالية في حين تتولى لجنة البرنامج استعراض تقارير التقييم التي تعدها إدارة التقييم. وعلاوة على ذلك، اضطلع فرع الضوابط ببعض أعمال الرقابة المحاسبية النوعية على مستوى قسم الشؤون المالية بالاضافة إلى مسؤولياته عن الاجراءات المحاسبية والنفاذ إلى أوراكل ومتابعة ملاحظات المراجعة.







133. وفيما يتعلق باختصاصات كل إدارة من هذه الادارات، هناك تداخل فيما بين مكتب المفتش العام وإدارة التقييم بالنسبة لإحدى وظائف الإشراف. فكما أشير أعلاه، فإن إدارة التقييم "تعمل كنقطة مركزية لجميع نشاطات التقييم في المنظمة"، في حين أنه وفقا للمادة الأولى من ميثاق مكتب المفتش العام فإنه "يتولى مسؤولية المراجعة الداخلية والتفتيش فضلا عن أعمال رصد وتقييم مدى كفاية وفعالية نظام المراقبة الداخلية والتقييم، والادارة المالية واستخدام الأصول في المنظمة". غير أنه ينبغي ملاحظة أن مسؤولية التقييم الموكلة إلى مكتب المفتش العام محدودة النطاق في حين أن تلك الخاصة بإدارة التقييم أكثر تركيزا على تقييم نتائج البرنامج العادي والبرامج الميدانية.
134. وعلاوة على ذلك، فإن كلتا الإدارتين التزمتا بالاتصال ببعضهما البعض على النحو التالي:
     • ففي الفقرة 107-1-52 (ياء) من مجموعة التعليمات الادارية والمالية، يتمثل أحد نشاطات إدارة التقييم في الاتصال "مع المفتش العام لتجنب أي ازدواج محتمل وضمان التكامل في برامج العمل ولا سيما تلك المتعلقة بتقييم فعالية برامج المنظمة الفنية في الميدان وفي المقر الرئيسي".
     • كذلك فإن الفقرة 107-2-2 (ياء) تنص على أنه فيما يتعلق بمهمة المراجعة، "يتم الاتصال مع رئيس إدارة التقييم في مكتب البرنامج والميزانية والتقييم لتجنب أي ازدواج محتمل وضمان التكامل في برامج العمل ولا سيما تلك التي تتعلق بتقييم فعالية برامج المنظمة الفنية في الميدان والمقر الرئيسي".
     وقد أبلغت هيئة مكتبي بأن إدارة التقييم تعتمد اعتماداً كبيرا على تقارير مكتب المفتش العام وأن موظفيها قد شاركوا في الدورات التدريبية السنوية التي يعقدها مكتب المفتش العام، وفي اجتماعات الموظفين الشهرية. كما تم إعارة بعض موظفي إدارة التقييم للقيام بأعمال المراجعة في العديد من المناسبات.
135. كما تجدر الإشارة الى أن في الإمكان الارتقاء بمستوى مهام التقييم على الرغم من أن هذه المهام قد أنشئت في وقت مبكر يعود إلى عام 1978. وقد تم الاعتراف بهذا الوضع، ومن المفترض أن نشرة المدير العام المؤرخة في 5 نوفمبر/تشرين الثاني 2001 المعنونة "تعزيز نظام التقييم في المنظمة" قد عالجت هذه المشكلة. فعلى الرغم من أن نشرة المدير العام قد تميزت بتحديد "الجوانب الرئيسية لنظام التقييم المعدل" على النحو الذي وافقت عليه لجنة البرنامج في دورتها الثانية والثمانين (سبتمبر/أيلول 1999)(7) والمجلس في دورته السابعة عشرة بعد المائة (نوفمبر/تشرين الثانـــي 1999)، فإنها لم تجر أية تغييرات في الهيكل التنظيمي الحالي. وعلى وجه الخصوص لم يجر أي تغيير على وضع إدارة التقييم.
136. وتجدر الملاحظة بأن الاتجاه في منظمات الأمم المتحدة الأخرى قد سار عكس هـــذا الاتجاه حيث أنشأت مكتبا أو إدارة أو قسما واحدا فقط للقيام بأعمال الإشراف. وقد كان هذا هو الحال مثلا في الأمم المتحدة حيث أنشأت فــــي 7 سبتمبر/أيلول 1994، مكتب خدمات الإشراف الداخلــي إعمالا لقـــرار الجمعيـة العامـــة رقم 48/218 بـاء (29 يوليو/تموز 1994). وكما جاء في نشرة الأمين العام، "فإن الغرض من هذا المكتب هو مساعدة الأمين العام في أدائه لمسؤوليات الإشراف الداخلي فيما يتعلق بموارد وموظفي المنظمة من خلال ممارسة المهام التالية: الرصد والمراجعة الداخلية والتفتيش والتقييم والتحري [و] تنفيذ التوصيات". وكذلك منذ وقت قريب، "لغرض تعزيز وزيادة التنسيق والتكامل فيما بين مهام الإشراف"، وأنشأ برنامج الأغذية العالمي قسم الخدمات الإشرافية الجديد الذي دمج معا مكاتب التقييم والرصد والمراجعة الداخلية والتفتيش والتحقيقات التي كانت قائمة.
137. ونظرا لما تقدم، أوصي بأن تبحث المنظمة إمكانية تجميع مكتب المفتش العام وإدارة التقييم معا بغرض إنشاء مكتب أو قسم واحد للإشراف. ويمكن أن يظل فرع الضوابط الحالي، الذي يعمل على مستوى مختلف، داخل قسم الشؤون المالية. غير أنه يتعين تحديد علاقات العمل بصورة رسمية لتجنب أي ازدواجية في العمل. وقد أبلغت هيئة مكتبي، وقت إعداد هذا التقرير، بأن التغيير التنظيمي الموصى به قد تمت دراسته بالفعل مرات عديدة خلال السنوات القليلة الماضية، إلا أن الأمر انتهى إلى أن الفصل الحالي مازال هو الأنسب بالنسبة للمنظمة. ومع ذلك، وافق المدير العام على عرض مختلف الخيارات في هذا المجال على الاجتماع المشترك للجنتي البرنامج والمالية المقرر عقده عام 2003.

استعراض مكتب المفتش العام

الوضع التنظيمي والتفويض واستخدام لجنة المراجعة

138. وافق مجلس المراجعين الخارجيين، في الخط التوجيهي للمراجعة رقم 202، على معايير المراجعة التالية لتقييم المراجعة الداخلية وباعتبارها المعايير الأساسية للتنظيم والتفويض واستخدام لجان المراجعة والتنسيق مع المراجعة الخارجية:
     • "المعيار رقم 1: يتعين أن يكون لمجموعة المراجعة الداخلية وضعا تنظيميا يتيح لها أن تضع التقارير بصورة موضوعية وفعالة بشأن أي عملية أو نشاط للكيان. وينبغي الإبلاغ بوضوح ضمن تفويض يصدره رئيس الكيان الذي يظهر بصورة واضحة دعمه أو دعمها لهذه المسؤوليات. وبغية إعداد التقارير بصورة موضوعية وفعالة يتعين ما يلي:
       • ينبغي من الناحية المثالية أن يقدم رئيس مجموعة المراجعة الداخلية تقريره مباشرة إلى رئيس الكيان وأن يكون مستقلا من الناحية التنظيمية عن جميع العمليات التي يتم مراجعتها؛
       • ينبغي أن يكون للمراجعة الداخلية كامل الحرية في الاتصال بالمراجع الخارجي؛
       • ينبغي أن تحصل المراجعة الداخلية على دعم مستمر وواضح من رئيس الكيان كما ينبغي نشر التفويض الممنوح للمراجعة على نطاق واسع؛
       • ينبغي للمديرين في المنظمة الرد دائما على النتائج التي تتوصل إليها المراجعة الداخلية في وقت مناسب؛
       • ينبغي دمج جميع نشاطات المراجعة التي تجرى بمعرفة المنظمة أو نيابة عنها في مجموعة مراجعة واحدة.
     • المعيار رقم 7: ينبغي لمجموعة المراجعة الداخلية أن تحصل على القيادة والدعم من لجنة مراجعة تتألف من الادارة العليا وأشخاص مؤهلين تأهيلا مناسبا من خارج الكيان لتوفير قدر أكبر من الموضوعية. ويفضل أن يرأس لجنة المراجعة رئيس أو شخص من مستوى معادل من داخل الكيان أو خارجه".
     • المعيار رقم 8: ينبغي لوحدتي المراجعة الداخلية والخارجية تنسيق جهودهما لضمان قدر أكبر من الاقتصاد في استخدام موارد المراجعة".

الوضع التنظيمي والتفويض

139. فيما يتعلق بالمعيارين الأول والثامن، كان مكتب المفتش العام متسقا مع المعايير المتفق عليها. وبصورة أكثر تحديدا، لاحظت هيئة مكتبي ما يلي:
     • أن رئيس مكتب المفتش العام، وهو المفتش العام، يرفع تقاريره مباشرة إلى المدير العام ومن ثم فهو مستقل من الناحية التنظيمية عن جميع العمليات والخدمات التي تجري مراجعتها.
     • كان للمراجعة الداخلية مطلق الحرية في الاتصال بهيئة مكتبي وتم تنسيق الجهود من خلال تبادل برامج المراجعة والاطلاع على تقارير المراجعة والملاحظات ورسائل الإدارة.
     • حظيت المراجعة الداخلية بدعم من المدير العام. وقد شدد المدير العام في العديد من نشراته على أهمية أن يواصل جميع الموظفين "توفير التعاون والمساعدة الكاملين للمفتش العام وموظفيه في الاضطلاع بواجباتهم".
     • نشرت اختصاصات مكتب المفتش العام على نطاق واسع في شكل ميثاق صدر في الأول من فبراير/ شباط 2000 من خلال نشرة للمدير العام وأدرج، كما أشير أعلاه، في مجموعة التعليمات الإدارية والمالية للمنظمة.
140. غير أنه تم تحديد المجالات التالية التي يمكن تحقيق تحسينات فيها. فأولا، أشعر بالأسف لأن الفرصة لم تغتنم، وقت إصدار الميثاق، لتحديث جميع أقسام مجموعة التعليمات الادارية والمالية المنظمة التي تتعلق بالضوابط الداخلية. وكما أشارت التوصية سلفا، يتعين تحديث القواعد المالية تمشيا مع الأحكام الجديدة التي أدخلها الميثاق. وثانيا، لاحظت أنه لا يوجد لمكتب المفتش العام، على العكس من كثير من نظرائه في منظومة الأمم المتحدة، موقعاً على شبكة الانترانت الداخلية في المنظمة. ولذا أوصي بإنشاء موقع له حيث أنني أرى أن هذا الموقع يمكن أن يزيد بصورة أكبر من وضوح مكانة مكتب المفتش العام وأهميته الاستراتيجية داخل المنظمة. وينبغي أن يضم الموقع المعلومات التالية: الوضع التنظيمي والاختصاصات والهيكل التنظيمي وخطة العمل الخاصة الجارية وتقارير النشاط السنوية لفترة لا تقل عن الفترتين الماليتين السابقتين. وأخيرا وليس آخرا، وتمشيا مع الممارسات في منظمات الأمم المتحدة وغير التابعة للأمم المتحدة الأخرى، يمكن الاشارة إلى "خط ساخن" أو رقم فاكس سري للإبلاغ عن حالات الغش وإساءة استخدام موارد المنظمة وسوء الادارة أو السرقة. وينبغي وضع إجراءات للتعامل مع الحالات التي يتم الابلاغ عنها. وقد أبلغت هيئة مكتبي، وقت إعداد هذا التقرير، بأن المدير العام قد وافق على أن إقامة موقع على شبكة الانترانت الداخلية في المنظمة أمر مستحسن وأنه تجري حاليا دراسة العديد من النماذج المحتملة. وعلاوة على ذلك، أيد المدير العام التوصية التي قدمت بشأن تحديد رقم فاكس سري وهو الرقم الذي سيدخل حيز التشغيل فــــي 1 سبتمبر/أيلول 2002.
141. وثالثا، نعتقد أن الميثاق ذاته يتطلب إبداء الملاحظات التالية. لقد قدم مشروع الميثاق إلى لجنة المالية في دورتها الثالثة والتسعين في سبتمبر/أيلول 1999. وقد روعيت معظم المقترحات المقدمة في النسخة النهائية من الميثاق إلا أن ذلك لم يحدث بالنسبة لما يلي:
     • فحسب التقرير الذي قدم إلى المجلس(8)، "رأت اللجنة ضرورة تعزيز الاستقلالية من خلال التشاور مع المدير العام بشأن خطة العمل وليس الموافقة عليها". وفي هذا الصدد، كانت الصياغة الأصلية للمادة 9 على النحو التالي:"ولدى المكتب القدرة على تخصيص الموارد المحددة وتحديد وتائر الفحص واختيار الموضوعات وتقرير نطاق العمل وتطبيق الأساليب اللازمة لتحقيق هذه الأهداف وفقا لخطة عمل يوافق عليها المدير العام". غير أنه لم يتم أي تغيير في الواقع على النسخة النهائية التي كانت على النحو التالي: "مكتب المفتش العام [....] وفقا لخطة رسمية تحصل على موافقة المدير العام".
     • كذلك فإن اللجنة "رحبت بالمتطلبات الجديدة الخاصة بالتشاور مع لجنة المالية بشأن تعيين وإنهاء خدمة المفتش العام واقترحت أن تشمل الآلية الخاصة بعملية التشاور هذه امكانية وضع مواصفات للعمل أو إعلان الوظيفة الشاغرة وإتاحته للدول الأعضاء". غير أن هذا الاقتراح لم يراع في النسخة النهائية من الميثاق.
142. ونظرا لأن الوضع لم ينشأ بعد، لم تستشر لجنة المالية إطلاقا حتى الآن في تعيين أو إنهاء خدمات المفتش العام. والواقع أن شاغل هذا المنصب في الوقت الحاضر كان قد عين اعتبارا من 11 سبتمبر/أيلول 1992 بعقد محدد المدة لمدة ثلاث سنوات، وهو العقد الذي تم تجديده بعد ذلك. وتمشيا مع المادة 302-412 من قواعد المنظمـة، كان ينبغي، كما درجت العادة، إنتهاء هذا التعيين لدى الوصول إلى سن التقاعد الإلزامي وهو 62 عاما في عام 1997. غير أن حدود السن هذه تم تمديدها بواسطة المدير العام "تحقيقا لمصالح المنظمة" على النحو الوارد في المادة 301-9-5 "في حالات استثنائية". وكما أشير، فإن التمديد كان يتم "لمدة عام في كل مرة". ولكن ذلك تكرر خمس مرات ولم تجر استشارة لجنة المالية على الإطلاق. وعندما أثيرت هذه المسألة، دفع المكتب القانوني بأنه وفقا لما جاء في الميثاق لم ينص على إجراء مشاورات في حالة تجديد التعيين. وعلى الرغم من أن هذا صحيح من الناحية الفنية، فإنه كان من الأجدر، في رأينا، ووفقا لروح الميثاق، التشاور مع لجنة المالية بشأن تجديد التعيين.
143. ونظرا لما تقدم،أوصي بما يلي:
     • ينبغي التشاور مع لجنة المالية كذلك قبيل التجديد لشاغل المنصب.
     • يتعين، كما اقترحت لجنة المالية، وتمشيا مع الممارسات الأخيرة بشأن وظائف المديرين، وضع الاعلانات عن وظيفة المفتش العام في المستقبل على موقع المنظمة على الشبكة الداخلية وعلى شبكة الانترنت مع ارفاق مواصفات الوظيفة معها.
144. وقد أبلغت هيئة مكتبي، وقت إعداد هذا التقرير، بأن التوصية الثانية سوف تنفذ وأن الإجراءات قد اتخذت بالفعل لوضع الاعلانات مع مواصفات الوظيفة على شبكة الانترانت الداخلية للمنظمة وعلى شبكة الانترنت. أما بالنسبة للاقتراح الأول، فقد كان رد المنظمة كما يلي: "تهدف أحكام الفقرة 4 من الميثاق إلى تهيئة الظروف لتوفير قدر من الاستقلال للمفتش العام من خلال الطلب إلى المدير العام التشاور مع لجنة المالية قبيل تولي المفتش العام مهام منصبه وإنتهاء هذه المهام. وتطبق أحكام الميثاق هذه في إطار الأحكام الدستورية ذات الصلة بالسلطة الإدارية التي يتمتع بها المدير العام في إدارة المنظمة من ناحية، وكذلك قرار يتعلق بالسياسات مفاده ضرورة المحافظة على عدد من الشروط اللازمة لاضطلاع المفتش العام بواجباته بصورة مستقلة من ناحية أخرى, ولذا فإن طلب تحويل عمل روتيني إداري مثل تجديد تعيين المفتش العام إلى لجنة المالية لا يتعارض فحسب مع التوازن المبين في الميثاق بل ويحمل مخاطر فرض شروط أو ممارسة ضغوط على المفتش العام. وعلاوة على ذلك، تجدر الملاحظة بأن إدارة منظمة مثل منظمة الأغذية والزراعة تقتضي أن يحتفظ رئيس الوكالة، رغم كونه مسؤولا أمام الأجهزة الرئاسية، بنطاق معقول من الاستقلالية لإدارتها وإدارة الموظفين بما في ذلك كبار الموظفين بشرط أن يمارس تقديره للأمور بطريقة مناسبة".

استخدام لجنة المراجعة

145. وفيما يتعلق بالمعيار الثاني الذي حدده مجلس المراجعين الخارجيين، لوحظ عدم وجود لجنة للمراجعة. وفي هذه النقطة تختلف منظمة الأغذية والزراعة عن معظم منظمات الأمم المتحدة الأخرى التي أنشأت هذه اللجنة. وعندما تمت مناقشة هذا الموضوع مع المفتش العام الحالي دفع بأنه لم ير قيمة إضافية للجنة مراجعة داخلية تماماً بالنظر إلى أن استقلاليته قد كفلتها بالفعل عملية رفع تقاريره إلى المدير العام مباشرة. وفيما يتعلق بإمكانية تشكيل لجنة مراجعة خارجية، دفع بأن لجنة المالية تضطلع بهذا الدور بالفعل.
146. وفيما يتعلق بالدفع الأول، فإن في رأينا وخبراتنا مع المنظمات الأخرى التابعة للأمم المتحدة وغير التابعة للأمم المتحدة، أن من مزايا وجود لجنة للمراجعة أساسا توفير ضمانات إضافية للدور المستقل الذي تضطلع به مهمة المراجعة. أما بالنسبة للدفع الثاني، فإننا نرى أن وجود لجنة للمراجعة لن يشكل ازدواجا مع لجنة المالية للأسباب التالية:
     • سيكون للجنتين اختصاصات مختلفة. فحتى إذا كانت لجنة المراجعة تضم عضوا خارجيا أو اثنين، فإنها تظل تعمل داخل المنظمة لمعاونة المدير العام على الاحتفاظ بضوابط داخلية كافية. أما دور لجنة المالية، التي تتألف من ممثلين عن الدول الأعضاء فقط، فيتمثل في التفويض الدقيق "بمساعدة المجلس في ممارسة الرقابة على الإدارة المالية للمنظمة"(9)".
     • ولن تجتمع اللجنتان بنفس الوتيرة وبنفس جدول الأعمال. ففي حين أن لجنة المالية تجتمع الآن مرتين سنويا، يتوقع من لجنة المراجعة أن تجتمع مرة على الأقل كل ربع سنة ولا تتناول إلا المسائل ذات الصلة بالمراجعة.
147. ونظرا لما تقدم، أوصي بإنشاء لجنة للمراجعة. ووفقا للمعايير المتفق عليها، يمكن أن يرأسها شخص خارجي وأن تضم أيضا ممثل من منظمة أخرى من منظمات الأمم المتحدة. ويجب أن تشمل اختصاصاتها أساسا ما يلي:
     • تقييم مدى كفاية خطط المراجعة ونطاق خدمات المراجعة الداخلية وفعاليتها العامة واقتراح مجالات المراجعة المحتملة التي قد تستفيد منها المنظمة؛
     • التنسيق مع المراجع الخارجي بشأن نطاق ومنهج المراجعة الداخلية لضمان التغطية الكافية لجميع مجالات الكشوفات المالية والاستخدام الفعال لموارد المراجعة؛
     • استعراض تقارير المراجعين الخارجيين والداخليين وتقييم انعكاسات النتائج التي يتوصلون إليها بشأن السياسات والنظم والاجراءات المعمول بها والقيام بعمليات الاشراف والرصد النشطة ذات الصلة بالتنفيذ الفوري لتوصياتهم؛
     • ضمان أن تجري عمليات المراجعة داخل المنظمة وفقا لمعايير المراجعة المقبولة دوليا بما في ذلك تلك التي حددها مجلس المراجعين الخارجيين والمراجعين الداخليين في الأمم المتحدة؛
     • رفع تقرير على أساس دوري إلى المدير العام ولجنة المالية وتقديم توصيات بشأن المسائل الناشئة عن المراجعة وتنفيذ توصيات المراجعة.
     وقد أبلغت هيئة مكتبي وقت إعداد هذا التقرير، بأن مسألة تشكيل لجنة مراجعة داخلية قد أثيرت ونوقشت في الماضي. غير أنه نظرا للتوصيات المشار إليها أعلاه، أصدر المدير العام تعليماته بدراسة هذا الأمر مرة أخرى مع مراعاة على وجه الخصوص الخبرات المتجمعة في المنظمات الدولية الأخرى في هذا المجال. وسوف يتم إبلاغ نتائج هذه الدراسة لدورة قادمة للجنة المالية.

مسؤوليات المراجعة وتخطيطها وتغطيتها الفعلية

148. وافق مجلس المراجعين الخارجيين، في الخط التوجيهي للمراجعة رقم 202 على معايير المراجعة التالية ذات الصلة بتقييم المراجعة الداخلية باعتبارها معايير أساسية لمسؤوليات المراجعة وتخطيطها.
     • "المعيار رقم 2: ينبغي أن تزود المراجعة الداخلية الإدارة العليا بتقييم مستقل متواصل لجميع جوانب نشاطات الكيان. [وعليها] أن تفحص وتقيم جميع جوانب نشاطات الكيان بما في ذلك النظم التي تضمن: نزاهة المعلومات المالية وغيرها من المعلومات؛ الضوابط على الممتلكات والعائدات والمصروفات؛ الامتثال للأهداف والسياسات والخطط والاجراءات والقواعد واللوائح، [و] الادارة مع توجيه الاهتمام الواجب للاقتصاد والكفاءة والفاعلية. وباختصار، ينبغي أن يكون نطاق المراجعة الداخلية شاملا.
     • المعيار رقم 4: يجب أن يتضمن تخطيط المراجعة أن تكون جميع نشاطات الكيان قد حددت، وأن تكون مجالات المراجعة المحتملة قد رتبت بحسب الأولوية، وأن تكون أهداف المراجعة الملائمة قد حددت لكل مجال تم اختياره لاجراء المراجعة. ويتطلب تحقيق ذلك ما يلي:
       • إعداد نموذج للكيان يحدد مجالات المراجعة المحتملة؛
       • تحديث هذا النموذج سنويا على الأقل؛
       • التخطيط للمراجعة لتجنب الثغرات والازدواج في التغطية؛
       • تقييم جميع المراجعات المحتملة وفقا لترتيب أولوياتها، وأهميتها بالنسبة للإدارة ودرجة المخاطر أو الفرص؛
       • تحديد أهداف ونطاق وميزانية كل مراجعة وإعداد خطة عمل سنوية محددة المراحل الزمنية".

مسؤوليات المراجعة

149. وفيما يتعلق بالمعيار الأول، فإن معيار المراجعة الشاملة تم استيفاؤه من الناحية النظرية. فكما ورد في القسم 107-2-1 من مجموعة التعليمات الإدارية والمالية للمنظمة والمادة 11 من الميثاق، فإن المسؤوليات الموكلة إلى مكتب المفتش العام تشمل جميع جوانب نشاطات المنظمة. وبغية القيام بهذا العمل نظم المكتب نفسه في مجموعات المراجعة الثلاث التالية مع إسناد مسؤوليات وموارد لكل منها:
     - نشاطات المقر الرئيسي؛
     - النشاطات الميدانية؛
     - المهام الخاصة من الإدارة.
150. كما ينبغي ملاحظة أن النشاطات الميدانية كانت تنفذ أساسا بواسطة أربعة مراجعين منتدبين للعمل في المكاتب الاقليمية بالاضافة إلى أولئك الذين يعملون من المقر الرئيسي. كذلك عين مراجع في العراق منذ أواخر عام 2000 للقيام، على أساس دائم، بمراجعة برنامج "النفط مقابل الغذاء". كما ينبغي ملاحظة أنه بالاضافة إلى نشاطات المراجعة هذه، كان مكتب المفتش العام يشارك أيضا في عدد كبير من النشاطات الأخرى التي أعيد تجميعها تحت عنوان "الخدمات التنفيذية". وإلى جانب الإشراف على عمليات فريق المناقصات المنصوص عليه في القسم 502 من مجموعة التعليمات الادارية والمالية للمنظمة، كان مكتب المفتش العام يشارك بصفة مراقب في العديد من اللجان مثل لجنة المشتريات ومجلس المديرين الخاص بصندوق الادخار والتسليف في المنظمة.
151. كذلك على مستوى التنظيم، لاحظت هيئة مكتبي عدم وجود تفرقة واضحة بين مهام المراجعة ومهام التحقيقات. وكما سبق أن أشارت وحدة التفتيش المشتركة في التقرير المشار إليه أعلاه، "يتوقع من جميع المراجعين الداخليين في المنظمة إجراء التحقيقات بشأن الغش والهدر وسوء الاستعمال وسوء السلوك وغير ذلك من النشاطات غير السليمة، ومن المفترض أن جميع الوظائف في مكتب المفتش العام تنطوي على عنصر التحقيق". غير أنه اعترف بأن "التحقيقات التي تنطوي على مسائل شديدة الحساسية كانت تجرى عادة بواسطة الموظفين الأقدم بما في ذلك المفتش العام". كما أشار تقرير وحدة التفتيش المشتركة إلى "أن وحدات التحقيق المنفصلة والمزودة بموظفين مدربين تدريبا مهنيا ومحققين محنكين كانت استثناء أكثر منه قاعدة في مؤسسات منظومة الأمم المتحدة".
152. ووفقا لرد المنظمة، فإن هذه المسألة جرت مناقشتها باستفاضة مع وحدة التفتيش المشتركة، وكانت النتيجة هي أن الهيكل الحالي يعتبر مرضيا بالنظر إلى مستوى التحقيقات اللازمة. كما لوحظ أن لدى المنظمة آلية راسخة لإجراء التحقيقات باستخدام المهارات الضرورية والتخصصات المتاحة في مختلف الوحدات داخل المنظمة بالاضافة إلى موظفي مكتب المفتش العام. كما دفعت المنظمة بأن انشاء وحدة خاصة للتحقيقات يتطلب تمويلا كبيرا. غير أنني أرى، من واقع تجاربي الخاصة، أن وجود وحدة مستقلة، مثل تلك المنشأة على وجه الخصوص في برنامج الأغذية العالمي، تعالج بقدر أكبر من الكفاية خاصية مهام التحقيق التي لا يمكن تخطيطها مثلما الحال في أعمال المراجعة. ولذا فإنني أوصي بإنشاء وحدة خاصة للتحقيقات في منظمة الأغذية والزراعة وتزويدها بموظفين يتمتعون بكفاءات ومهارات ملائمة (المحامون والمحققون المعتمدون في عمليات الغش، ورجال الشرطة السابقين، وغير ذلك).

تخطيط المراجعة

153. وفيما يتعلق بتخطيط المراجعة، فإن استعراض برنامج عمل مكتب المفتش العام للفترة المالية 2000- 2001 بالإضافة إلى أوراق العمل التي تدعم هذه الوثيقة أظهر أن مكتب المفتش العام لم يواكب في هذا المجال التطورات في ميدان المراجعة الداخلية. وقد أشير إلى المجالات التالية باعتبارها مجالات تحتاج إلى تحسين:
     • ففي المقام الأول، أعد برنامج عمل مكتب المفتش العام للفترة المالية بأكملها وليس على أساس سنوي. وخضع هذا البرنامج لعملية مستمرة من التعديل لمراعاة أية تطورات جديدة ومع ذلك فإن هذه التغييرات لم تصاغ في وثيقة جديدة.
     • لم يتم الانتهاء من برنامج العمل قبل بداية الفترة المالية. فقد قدم البرنامج في 22 فبراير/شباط 2000 إلى المدير العام فقط "لدراسته". وفي 6 ابريل/نيسان 2000، أبلغ مكتب المدير العام المفتش العام بأن "المقترحات التي قدمها بشأن برنامج عمل مكتب المفتش العام للفترة المالية 2000-2001 قد درسها المدير العام ووافق عليها".
154. ووفقا للقسم 6010 من مجموعة تعليمات مكتب المفتش العام وكما أشير في المذكرة المصاحبة لبرنامج العمل لدراستها من جانب المدير العام، "طبق منهج من القمة إلى القاعدة/ومن القاعدة إلى القمة على النحو الذي حدده مكتب المفتش العام في مختلف المنتديات والذي نشر في الدورية الدولية للمراجعات الحكومية في أبريل/نيسان 1999" كما تم شرح الآتي: "استنادا إلى خبراتنا، فقد عمل هذا المنهج بصورة جيدة في الماضي ومازال يشكل حجر الأساس لاستراتيجيتنا في وضع البرامج في المستقبل. ولقد وضعنا من الناحية الجوهرية، من خلال هذه العملية تقييما للأولويات الرئيسية للمنظمة مراعين في ذلك الشواغل السائدة لدى الإدارة وتحديد المخاطر التي قد يكون لها تأثير على العمليات وأفضل ممارسات الإدارة. إننا نضع، مزودين بهذه النظرة العامة، إطارا، "للمسائل التي تحتاج فعلا إلى مراجعة" ثم نمضي إلى وضع عملية كيفية مراجعة هذه المهام أو الكيانات وتوقيت هذه المراجعة والأشخاص الذين سيقومون بها".
155. غير أنه لوحظ ما يلي في الواقع العملي. لم يشر برنامج العمل إلى المخاطر الرئيسية التي تم تحديدها. وعلاوة على ذلك، لم يمكن تزويد هيئة مكتبي بأية وثائق تثبت وجود عملية حقيقية لتقدير المخاطر تمشيا مع أفضل الممارسات الجارية. وكذلك، وعلى عكس ما أعلن، لم يوفر برنامج العمل أية تفاصيل عن "الكيفية والتوقيت والأشخاص الذين سيقومون بالمراجعة الحقيقية" للمهام أو الكيانات التي تم تحديدها للمراجعة. فعلى سبيل المثال، فإن كل ما قدّم في القسم الذي يعالج "تفاصيل برنامج العمل" هو المعلومات التالية عن بعض الضوابط النوعية:
     • "كشوف المرتبات والاستحقاقات - يعتزم مكتب المفتش العام استعراض عملية كشوف المرتبات مع توجيه اهتمام خاص لعمليات صرف المرتبات والمحاسبة والامتثال للقواعد واللوائح ذات الصلة".
     • معالجة معاملات السفريات والمحاسبة - تعتبر السفريات جزءا هاما من مصروفات المنظمة ويعتزم مكتب المفتش العام استعراض الضوابط الداخلية الخاصة بنظام تجهيز السفريات والمحاسبة".
     والواقع أن برنامج العمل كان يماثل وثيقة تتضمن اعتبارات عامة واعلان نوايا أكثر منه خطة عمل مفصلة مدعومة بعمليات تقييم دقيقة وموثقة للمخاطر.
156. ونظرا لما تقدم، أوصي بأن يعدل مكتب المفتش العام ويحسن من المنهج الكامل الذي يتبعه في تخطيط المراجعة مع مراعاة التوصيات النوعية التالية:
     • ينبغي إجراء عملية تخطيط المراجعة على ثلاثة مستويات مختلفة:
       • على أساس طويل ومتوسط المدة تمشيا مــع الأولويات المحددة في الإطار الاستراتيجي لـ 15 عاما والخطة المتوسطة الأجل للخمس سنوات على التوالي؛
       • على أساس الفترة المالية من أجل توفير المعلومات اللازمة لإدراجها في برنامج العمل والميزانية الخاص بالمنظمة؛
       • على أساس سنوي لتوفير خطط عمل مفصلة لكل مجموعة من مجموعات المراجعة مع إيراد توضيحات، بالنسبة لكل عملية مراجعة، عن الأهمية المالية والإطار الزمني والمنهجية والموارد المخصصة والتكاليف التقديرية. وينبغي بعد ذلك إعداد خطط مراجعة إفرادية لكل مراجع يمكن أن تستخدم أساسا لتقييم الأفراد المعنيين.
     • يتعين إجراء عملية تقييم للمخاطر وتحديثها على أساس منتظم (مرة كل فترة مالية على الأقل).والهدف الشامل لهذه العملية هو جمع وتحليل البيانات الكمية منها والنوعية لوصف شكل وأبعاد وخصائص المخاطر التي تواجه المنظمة.
     وقد أبلغت هيئة مكتبي، وقت إعداد هذا التقرير، بأن المدير العام وافق على أن هناك مجالا لإدخال تحسينات على المنهج الشامل لمكتب المفتش العام إزاء التخطيط، وأشار في نفس الوقت إلى أن مستوى التفاصيل الموصى بها سوف يكون له تأثيرات على الموارد الخاصة بتنفيذ المراجعة وإعداد التقارير وعمل المتابعة. ومع ذلك، صدرت التعليمات لمكتب المفتش العام بإجراء استعراض دقيق لعملية التخطيط التي يضطلع بها بما في ذلك عنصر تقدير المخاطر ومراعاة التوصيات النوعية المقدمة هنا.

التغطية الفعلية للمراجعة

157. وفيما يتعلق بالتغطية الفعلية للمراجعة، اعتمد الاستعراض على فحص تقارير المراجعة التي صدرت خلال الفترة المالية 2000 - 2001. وكما أشير في الجدول 6 التالي، كانت معظم التقارير تتعلق بالنشاطات الميدانية. غير أنه تجدر الملاحظة بأن عدد التقارير لا يعتبر مؤشرا يعتمد عليه كثيرا بالنسبة لنشاطات مكتب المفتش العام وذلك للأسباب التالية:
     • فكما أشير بالتفصيل في القسم الخاص بإعداد التقارير، لم تتم صياغة تقرير عن كل عملية من عمليات المراجعة.
     • بالنسبة للتقارير الحالية، كان طول كل تقرير ونطاقه يختلف اختلافا كبيرا من مجموعة مراجعة لأخرى. وعلاوة على ذلك، فإن التقارير، داخل مجموعة المراجعة الواحدة، تتباين تباينا كبيرا من تقرير لآخر وذلك في عدم وجود شكل موحد لتقارير المراجعة.
     • وبالنسبة لنشاطات المقر الرئيسي، ترجع الزيادة في عدد التقارير التي صدرت في 2001، في جزء منها، إلى حقيقة أن الوحدة المعنية كانت كاملة الوظائف خلال معظم العام في حين كانت تعاني من نقص وظيفة فنية من ثلاث وظائف خلال معظم عام 2000. كما لاحظت هيئة مكتبي أن العديد من التقارير قد صدر بشأن مجال معين واحد. فعلى سبيل المثال، أدى استعراض صندوق الادخار والتسليف في المنظمة إلى إصدار أربعة تقارير مختلفة في 2001 وانطبق نفس الشيء على استعراض وحدة حسابات المتحصلات.






الجدول 6 - عدد التقارير الصادرة في الفترة المالية 2000 - 2001
مجموعة المراجعة	2000	2001	الفترة المالية 2000-2001
نشاطات المقر الرئيسي	11	19	30
النشاطات الميدانية	39	53	92
المهام الخاصة من الإدارة	4	16	20
المجموع	54	88	142




158. وقد حاولت هيئة مكتبي أن تقيّم الأهمية المالية للمجالات التي تمت تغطيتها. غير أنه تبين لعدم توافر المعلومات في أكثر من 40 في المائة من التقارير (وخاصة بالنسبة لنشاطات المقر الرئيسي) صعوبة هذه المهمة. كما استعرضت هيئة مكتبي نظام بطاقة الوقت اليومي الذي استخدم في تسجيل الوقت الذي يخصصه كل موظف من موظفي المراجعة لمهمة معينة على أساس الوقت الفعلي المتاح للمراجعة. وعلى الرغم من أن هذا النظام كان أداة مفيدة لإدارة مكتب المفتش العام، فإنها كانت تنطوي على القيود التالية:
     • أن البيانات قد أدرجت في النظام على أساس تقرير موجز الوقت اليومي الذي يستوفيه كل موظف من موظفي المراجعة شهريا. وفي رأيي، أن من الأنسب أن يتم ذلك على أساس كل أسبوعين أو أسبوعيا.
     • يعد النظام تقاريره على أساس الوقت الإجمالي الذي أنفق على كل نشاط ونشاط فرعي والكيفية التي قضي بها موظف معين من موظفي المراجعة وقته. غير أنه نتيجة للقيود المشار إليها أعلاه في مرحلة تخطيط المراجعة، لم تجر أية مقارنات بين المقرر والفعلي إلى أن وصل إلى المستوى التجميعي الشهري.
159. ونظرا للصعوبات التي ووجهت في ملء إعلانات الوظائف الشاغرة في الوقت المناسب (انظر القسم الخاص بالموارد المهنية أدناه) وانتداب المراجعين لأقسام أخرى، فإن الوقت الفعلي المتاح كان أقل بكثير مما كان متوقعا. وبالمقارنة بالملاك الكامل المعتمد البالغ 22 موظفا، بلغ عدد الموظفين الفعليين 20 موظفا من يناير/كانون الثاني إلى يوليو/تموز 2000، و19 موظفا من أغسطس/آب إلى ديسمبر/كانون الأول 2000، و19 من يناير/ كانون الثاني إلى سبتمبر/أيلول 2001، و18 من أكتوبر/تشرين الأول إلى ديسمبر/كانون الأول 2001. ولم يمكن تعويض هذا النقص إلا جزئيا باستخدام موارد خارجية (خبراء استشاريون). وعلاوة على ذلك، لوحظ الارتفاع النسبي في مستوى الإجازات المرضية في الفترة المالية 2000 - 2001 (وخاصة فيما يتعلق بأحد الموظفين الذي يجري الآن إنهاء خدمته على أساس تقاعد العجز).
160. وكما ورد في الجدول 7 التالي، خصص مكتب المفتش العام معظم موارده للنشاطات الميدانية: 36 في المائة في الفترة المالية 2000 - 2001 تقسم بالتساوي تقريبا بين المشروعات والمكاتب القطرية والمكاتب الاقليمية أو المكاتب الإقليمية الفرعية. غير أن النشاطات غير المرتبطة بصورة مباشرة بمهام المراجعة كانت تمثل 26.5 في المائة من الوقت الذي ينفقه موظفو مكتب المفتش العام مع تكريس على وجه الخصوص أكثر من 13 في المائة و5 في المائة على التوالي "لإدارة المكتب" وعمليات "فريق المناقصات". وعلى الرغم من أن ما لا يتجاوز 21.5 في المائة من الوقت المنفق قد خصص لنشاطات المقر الرئيسي خلال الفترة المالية، فقد استحوذ صندوق الادخار والتسليف ومجمع السلع والخدمات على 5 في المائة.




الجدول 7 - الوقت الذي أنفق علىكل نشاط من نشاطات المراجعة خلال الفترة المالية 2000 - 2001
مجموعة المراجعة	2000	2001	الفترة المالية 2000-2001
نشاطات المقر الرئيسي	21.7%	21.2%	21.5%
النشاطات الميدانية	36.9%	35.2%	36%
المهام الخاصة من الإدارة	13.4%	18.6%	16%
النشاطات الأخرى - الخدمات التنفيذية	28.0%	25.0%	26.5%
المجموع	100%	100%	100%




161. وفي اعتقادي أن الوقت المحدود للغاية الذي خصص لنشاطات المقر الرئيسي يعتبر مثاراً للقلق حيث أن الجزء الأكبر من المصروفات انفق في ذلك المستوى. واستنادا إلى المقارنة بين خطة العمل وتقارير المراجعة الفعلية الصادرة، لاحظت أن معظم المجالات التي أصدرت بشأنها في السابق إما ملاحظات انتقادية شديدة أو توصيات نوعية لم يغطها مكتب المفتش العام. والمجالات التالية على وجه الخصوص لم يتم تغطيتها خلال الفترة المالية 2000 - 20001 رغم إدراجها في خطة العمل:
     • الاستثمارات، التي كان مكتب المفتش العام يعتزم استعراض "ممارسات الاستثمار في ضوء التطورات الأخيرة والقرار الذي اتخذته لجنة الاستثمارات"؛
     • عملية الكشوفات المالية التي كان مكتب المفتش العام يعتزم استعراض "العملية المتبعة في إعداد الكشوفات المالية، ابتداء من البيانات الخام في أوراكل إلى المنتج النهائي سواء بالنسبة للتقارير الشهرية التي ترفع للإدارة أو الحسابات التي تعد كل سنتين لتقديمها للمراجعة الخارجية"؛
     • عملية إغلاق الحسابات الخاصة بالفترة المالية والتي كان مكتب المفتش العام يعتزم أن يجري بشأنها "استعراضا لعملية اغلاق حسابات الفترة المالية بالنسبة للإغلاق في 2001".
162. وعلاوة على ذلك، لاحظت هيئة مكتبي أنه عندما كانت تجرى المراجعة بالفعل، فإن نطاقها كان محدودا بالمقارنة بما كان مقررا في الأصل في خطة عمل الفترة 2000 - 2001. وقد كان هذا هو الوضع بصورة خاصة بالنسبة لمهام الخزانة وعملية إعداد التقارير والمعلومات في أوراكل. فبالنسبة للموضوع الأول، كان مكتب المفتش العام يعتزم "استعراض نظام الضوابط الداخلية وتدفق المعاملات بالنسبة للمعاملات ذات الصلة بالخزانة في نظام أوراكل". والواقع أنه لم تفحص سوى التسويات المصرفية لحسابات المقر الرئيسي في 2001. أما بالنسبة للموضوع الآخر، فلم يتم فحص سوى بعض "جوانب أمن المعلومات" في سبتمبر/أيلول 2001 رغم أنه كان من المتوخى استعراض عملية الوصول إلى تقارير ومعلومات أوراكل وفقا لخطط العمل. وفيما يتعلق بموضوع أوراكل بأسره، فإن مكتب المفتش العام قدم موارد الموظفين على أساس الانتداب إلا أنه لم يجر أي استعراض لطريقة النظام في 1996 - 1997 و1998 - 1999. ونظرا لما ووجه من مشكلات (عملية التأخير وارتفاع التكاليف) فمن رأيي أن ذلك كان أكثر من ملائم.
163. ونظرا لما تقدم، نوصي بما يلي:
     • ضرورة زيادة الوقت المخصص لنشاطات المقر الرئيسي زيادة كبيرة، كما ينبغي معالجة بعض المجالات مثل تنفيذ أوراكل والاستثمارات ومهام الخزانة الأخرى في أسرع وقت ممكن بالنظر إلى المخاطر وجوانب النقص التي حددت بالفعل. وعلى العكس من ذلك، ينبغي إحداث خفض كبير في الوقت المخصص لمجمع السلع والخدمات وصندوق الادخار والتسليف اللذين ينبغي استعراضهما على أساس منتظم من جانب المراجع الخارجي بالنظر إلى ضرورة إصدار رأي المراجعة على الحسابات السنوية. وعلاوة على ذلك ففي رأيي أن كلا النشاطين يدار بطريقة حسنة.
     • ينبغي إجراء التحسينات التالية على نظام بطاقة الوقت اليومية. ينبغي أن يطلب من موظفي المراجعة إعداد تقارير على أساس كل أسبوعين أو أسبوعيا، وأن تكون التقارير الخاصة بالنشاطات الفرعية أكثر اتساقا. وينبغي أن تتضمن التقارير مقارنات بين ما هو مقرر وما هو فعلي.
     وقد أبلغت هيئة مكتبي، وقت إعداد هذا التقرير، بأن التوصيات الأولى سوف تراعى خلال دورة التخطيط القادمة. وفيما يتعلق بالتوصية الثانية، فقد دفعت المنظمة بأنه لكي تكون التقارير الشهرية المدمجة ذات قيمة إدارية لا بد أن تكون كاملة مائة في المائة وهي مهمة يصعب تحقيقها بصورة متكررة وخاصة وأن المراجعين يكونون في بعثات ميدانية.

الموارد المهنية

164. وافق مجلس المراجعين الخارجيين، في الخط التوجيهي للمراجعة رقم 202، على معيار المراجعة التالي بالنسبة لتقييم المراجعة الداخلية باعتباره معيارا أساسيا للموارد من المهنيين.
     "المعيار رقم 3: ينبغي أن يكون لدى مجموعة المراجعة الداخلية عدد كاف من الموظفين المؤهلين مهنيا والموارد الأخرى للاضطلاع بمسؤولياتها. ولتحقيق هذه الغاية:
     • تحتاج مجموعة المراجعة الداخلية إلى قيادة قوية من خلال مجموعة من المهنيين من ذوي الاختصاصات الرفيعة وهيئة من المراجعين المؤهلين فنيا في مجموعة من الاختصاصات اللازمة للاضطلاع بعملية المراجعة الشاملة.
     • ينبغي للمراجعين الداخليين المحافظة على كفاءاتهم الفنية من خلال عملية تعلم مستمرة".

التوظيف

165. كان الملاك المعتمد في الفترة المالية 2000 - 2001 يبلغ مجموعه 22 موظفا موزعا على النحو التالي:
     • وظيفتان في مستوى مدير احداهما مد-2 لوظيفة المفتش العام والأخرى مد-1 لوظيفة المراجع الأول؛
     • 13 وظيفة مهنية: وظيفتان ف-5 (كبير مراجعين)، وست وظائف ف-4 (أربعة مراجعين إقليميين ومراجعان) وثلاثة موظفين ف-3 وموظفان ف-2 (مراجعون)؛<
     • سبع وظائف خدمات عامة: ثلاث لوظائف مراجعـــة شبـــه مهنيـة (وظيفة خ.ع 6 ووظيفة خ ع 5 ووظيفة خ ع 4) وأربع وظائف دعم (وظيفة سكرتيرة المدير بمستـــوى خ.ع 6 وكاتب سجــلات بمستــــــوى خ ع 4 ووظيفتان خ ع 3)
     وعلاوة على ذلك، أنشئت وظيفة مؤقتة للمراجع المقيم في العراق. وقد حوّلت هذه الوظيفة إلى وظيفة محددة المدة اعتبارا من 1 يناير/كانون الثاني 2002، وبذلك يبلغ مجموع الملاك المعتمد 23 وظيفة للفترة المالية 2002- 2003.
166. وفيما يتعلق بالتوظيف الفعلي، لوحظ وجود عدد كبير نسبيا من الوظائف الشاغرة. وكما أشير في التقرير السنوي للنشاطات لعام 1999، كانت هناك وظيفتان شاغرتان لمراجعين في يناير/كانون الثاني 2000 عند مستــوى ف-2 وف-4 على التوالي. كما كانت هناك وظيفتان شاغرتان في يناير/كانون الثاني 2001 (احداهما ف-4 والأخرى ف-5 لمراجعين) كما ورد في التقرير السنوي للنشاطات لعام 2000. وقد زاد الوضع تدهورا خلال عام 2001 حيث كانت هناك أربع وظائف شاغرة في ديسمبر/كانون الأول 2001 (وظيفة ف-3 وثلاث وظائف لمراجعين ف-4) حسب ما جاء في التقرير السابق للنشاطات لعام 2001. ووفقا لمحاضر اجتماع مكتب المفتش العام في 2 يوليو/تموز 2002، لم يتحقق أي تقدم في ذلك التاريخ منذ أن أبلغ عما يلي: "كان الوضع فيما يتعلق بقضايا الموظفين كما هو بصورة أساسية: فقد كانت هناك وظائف مازالت شاغرة في مستويات ف-4 وف-3 وف-2. وكانت عملية التوظيف تجري على جميع الجبهات على أساس الأولوية". وفي رأيي، أن هذا الارتفاع النسبي في عدد الوظائف الشاغرة والذي كان في الواقع مشكلة متكررة منذ عام 1999، يعتبر مصدرا للقلق. وإنني أوصي بإسناد الأولوية القصوى لعمليات التعيين، والتعاقد، في غضون ذلك، مع موارد خارجية لمعالجة المسائل التي لم يتم تغطيتها حسب المقرر في خطة العمل الخاصة بالفترة المالية 2000 - 2001.
المؤهلات المهنية
167. وفيما يتعلق بمؤهلات الموظفين، كان جميع الموظفين المهنيين باستثناء واحد إما من المحاسبين المعتمدين أو (المحاسبين العموميين المعتمدين) (أو من ذوي المؤهلات المعادلة) أو حاصلين على درجة الماجستير في إدارة الأعمال، وكان هناك ثلاثة موظفين حاصلون على كلا المؤهلين. وفيما يتعلق بالمؤهلات المهنية الأخرى، كان موظفان معتمدين للمراجعة الداخلية وموظف من المحققين المعتمدين لحالات الغش. غير أنه لم يكن هناك أي مراجع معتمد لنظم المعلومات وإن كان هناك موظفان يحملان درجة أو لديهم خبرات عمل تتصل بتقانة المعلومات أو الاتصال. وكان جميع المراجعين تقريبا، قبيل انضمامهم إلى المنظمة، يتمتعون بخبرات عملية في المراجعة مع مؤسسات المراجعة الكبرى أو في القطاع الخاص. ونظرا لتزايد أهمية تقانة المعلومات والاتصال في مجال المراجعة، أوصي بإسناد الأولوية للمرشحين من ذوي المؤهلات والخبرات القوية في هذا المجال. وعلاوة على ذلك، أوصي بأن يكون التوظيف أكثر تنوعا مما هو عليه الحال في الوقت الحاضر من أجل الحصول على الكفاءات اللازمة في طائفة من الاختصاصات الفنية. ونظرا للنشاطات التي تضطلع بها المنظمة، فإن المراجعين الذين لديهم خبرات في مجالات زراعة المحاصيل والاحصاءات أو الاقتصاد يعتبرون إضافة مفيدة.

التدريب

168. وفقا للمعايير المتفق عليها، وضعت خطة للتدريب لتلبية احتياجات تنمية مهارات الموظفين. وفي عام 2001، تركز التدريب على اللغات ومهارات الاتصال واستخدام برمجيات أوراكل. وعلاوة على ذلك، حافظ جميع المراجعين على كفاءاتهم الفنية من خلال المزيد من التعليم (ولاسيما في مجال رصد الغش). وكان هناك في الواقع التزام بالتدريب. غير أنه حسب نظام بطاقة الوقت اليومية، كان أقل من 3 في المائة من الوقت الشامل لموظفي المراجعة مخصصا للتدريب في الفترة المالية 2000 - 2001 في حين كان الحد الأدنى البالغ عشرة أيام سنويا يعتبر ممارسة جيدة (أي ما يعادل 5 في المائة في نظام بطاقة الوقت اليومية في مكتب المفتش العام). واستكمالا لتوصيتي السابقة، أوصي بتكثيف التدريب وتركيزه ولاسيما على مراجعة نظم المعلومات. وعلاوة على ذلك ينبغي تشجيع بعض المراجعين الحاليين على أن يصبحوا مراجعين معتمدين لنظم المعلومات أو "مهنيين معتمدين" لنظام أوراكل.

أداء أعمال المراجعة

169. وافق مجلس المراجعين الخارجيين، في الخط التوجيهي للمراجعة رقم 202، على معيار المراجعة التالي لتقييم المراجعة الداخلية باعتباره معيارا أساسيا لأداء أعمال المراجعة.

     "المعيار رقم 5: ينبغي أن تحدد مجموعة المراجعة الداخلية معايير الأداء الملائمة وتطبيقها على كل مهمة من مهمات المراجعة. ولتحقيق هذه الغاية، ينبغي اتباع المعايير التي وضعها المراجعون الداخليون لمنظمات الأمم المتحدة وعلى وجه الخصوص:

     • كفاية الاجراءات الخاصة باستعراض جميع مهام المراجعة والإشراف عليها؛
     • ينبغي تحديد طرق وإجراءات المراجعة الملائمة وتوثيقها في دليل المراجعة؛
     • ينبغي أن تعتمد القرارات الخاصة بطبيعة الاختبارات ومداها وتوقيتها على تقييم لنظم الضوابط الداخلية؛
     • ينبغي أن توثق أوراق عمل المراجعة بصورة واضحة عملية المراجعة وتتحقق من النتائج؛
     • ينبغي عقد مقارنة بين التكاليف ومواعيد الانتهاء مع الميزانية والجدول الزمني الأصلي".

170. وفيما يتعلق باجراءات وطرق المراجعة، فلقد تم تحديدها في الواقع وتوثيقها بالصورة الواجبة في دليل للمراجعة. غير أنه لدى مقارنتها بأدلة المراجعة الخاصة بمنظمات الأمم المتحدة الأخرى، فإن الدليل الخاص بمكتب المفتش العام ينقصه الكثير مما كان ينبغي تحقيقه وذلك للأسباب التالية:

     • ظل الدليل، حتى بالنسبة لأحدث نسخة منه، يتسم بالعمومية بما لا يشكل أي أداة كافية للمراجعين. فالمجلد الأول لا يعطي، كما أعلن، سوى "عرض عام للمراجعة" يغطي الجوانب التالية: معلومات أساسية عن المنظمة، اختصاصات المراجعة الداخلية، استراتيجية المراجعة، معايير المراجعة، برنامج مكتب المفتش العام وهيكل التوظيف، والتخطيط والتطوير والمواد المرجعية. وكان من المفترض أن يتضمن المجلد الثاني تفاصيل عن اجراءات وطرق التشغيل الخاصة بمختلف أنواع المراجعة التي تجرى. غير أنه إذا كان القسم الخاص بالمراجعة "على أساس كفاءة استخدام الموارد" يوفر منهجا عاما مفيداً، والأقسام الخاصة بالنشاطات الميدانية والمهام الخاصة من الإدارة تعتبر مفصلة بصورة كافية، فإن القسم الخاص بنشاطات المقر الرئيسي كان ناقصا بصورة خاصة. فلم يتم تغطية سوى ثلاثة مجالات من المجالات التي لا تنطوي على أهمية مالية تذكر وهي حساب مخزونات مجمع السلع والخدمات والزمالات وعمليات تليفود.
     • ولم تتم تغطية مسألة الاختبارات في الدليل. كما لم تعالج بعض القضايا الجوهرية في مجال المراجعة مثل المعاينة الاحصائية والأهمية المادية. كذلك فإن الدليل لم يغط مسألة المراجعة للكشوف المالية وأساليب المراجعة المعانة بالحاسوب.

171. ولم تجد هيئة مكتبي أن مكتب المفتش العام يستوفي المعايير المتفق عليها إلا فيما يتعلق بأوراق العمل. فقد أظهر الاستعراض الذي أجري على أساس عينة عشوائية من 11 تقريرا أن أوراق العمل كانت مرتبة في الملفات بصورة ملائمة وحسنة التنظيم. غير أنه تجدر الملاحظة بأن أوراق العمل بشأن جميع عمليات المراجعة التي أجراها المراجعون الإقليميون لم ترسل إلى المقر الرئيسي لاستعراضها. وفي عدم توافر هذه الأوراق فإن مراقبة الجودة كانت محدودة للغاية. وعلاوة على ذلك، فإن هيئة مكتبي لاحظت أن "ملف موجز المراجعة" الذي كان من المفروض أن يوجز عملية المراجعة لم يكن مستكملا إلا في سبع حالات فقط. وعلاوة على ذلك، لم تكن الصيغة الموحدة تتبع بصورة ملائمة. وكان القسم الخاص بموجز سجل الوقت المدرج في الميزانية والوقت الفعلي" هو القسم الذي تنقصه الكثير من المعلومات: فالإشارة إلى الوقت المدرج في الميزانية لم ترد إلا في حالة واحدة والإشارة إلى الوقت الفعلي المنفق لم ترد إلا في ثلاث حالات فقط. ولذا لم يكن من الغرابة أن مكتب المفتش العام لم يكن قادرا على إجراء مقارنة شاملة بين الجدول الزمني المقرر وذلك الفعلي والتكاليف المدرجة في الميزانية والتكاليف الفعلية.
172. ونظرا لما تقدم، أوصي بما يلي:
     • ضرورة إجراء تحسينات جذرية في دليل المراجعة لتحويله إلى أداة مفيدة للمراجعين. وينبغي إسناد الأولوية لإدراج الأقسام المتعلقة بتقييم المخاطر والمعاينة الاحصائية وتحديد الأهمية المادية. وينبغي توسيع القسم المخصص للمقر الرئيسي ليغطي عمليات مراجعة نظام المعلومات ومهام الخزانة والاستثمارات والمشتريات والموارد البشرية.
     • بالنسبة لأوراق العمل، ينبغي اتباع الصيغة المحددة المتعلقة "بملف موجز المراجعة" في جميع الحالات واستكمال المعلومات المتعلقة بالجدول الزمني المقرر والوارد في الميزانية والتكاليف مقابل التكاليف الفعلية بالصورة الواجبة. وعلاوة على ذلك، ينبغي إعادة أوراق العمل الخاصة بعمليات المراجعة التي تمت في الميدان إلى المقر الرئيسي.
     • وينبغي، على أساس سنوي، إجراء مقارنات شاملة بين خطة العمل وعمليات المراجعة الفعلية التي أجريت وإدراجها على النحو الواجب في التقرير السنوي للنشاطات.

إعداد التقارير وأعمال المتابعة ذات الصلة بنتائج المراجعة

173. وافق مجلس المراجعين الخارجيين، في الخط التوجيهي للمراجعة رقم 202 على معيار المراجعة التالي لتقييم المراجعة الداخلية باعتباره معيارا أساسيا لإعداد التقارير ومتابعة نتائج المراجعة.

     "المعيار رقم 6: ينبغي لمجموعة المراجعة الداخلية أن توثق نتائج المراجعة في تقرير رسمي لتوفير أداة بناءة لإجراء التغييرات ومناقشته مع المديرين المتأثرين وتقديم التقرير في وقت مناسب إلى رئيس الكيان و/أو لجنة المراجعة. وتحقيقا لهذه الغاية:

     • ينبغي لتقارير المراجعة أن تكون واضحة وموضوعية قدر المستطاع، والكشف عن أية قيود على نطاق المراجعة.
     • ينبغي متابعة نتائج المراجعة بصورة منتظمة لتحديد مدى وملاءمة الإجراءات التصحيحية التي اتخذت ورفع التقارير بشأنها".

174. وقد لوحظت جوانب القصور التالية فيما يتعلق بإعداد التقارير:
     • على عكس ما ورد في المعيار المشار إليه أعلاه، لم يجر إعداد تقرير لكل عملية مراجعة. وينطبق ذلك على وجه الخصوص على المجموعة المسؤولة عن المهام الخاصة من الادارة والتي تناولت جميع طلبات التحري والتفتيش والمراجعة الخاصة والتحقيقات. ففي كثير من الحالات، لم تكن نتائج العملية تظهر إلا في ملخصات غير رسمية أو مذكرات سرية.
     • لم تكن التقارير التي تصدر تتبع الصيغة المحددة حتى في حالة نظام عمليات المراجعة المتكررة. وقد ظهر ذلك على وجه الخصوص في عمليات المراجعة التي أجراها المراجعون الاقليميون الذين توجد مقارهم في الميدان. ولم تدرج في جميع التقارير أبدا المعلومات الأساسية مثل تلك الخاصة بعدد أيام المراجعة المخصصة للعملية، واستخدام الخبراء الخارجيين، إن وجد؛ كما كانت المعلومات عن القيود التي فرضت على نطاق المراجعة والمنهجية التي اتبعت ناقصة في كثير من الأحيان.
     • ونادرا ما كانت تدرج الأهمية النسبية للتوصيات الصادرة والاطار الزمني المقترح لتنفيذها. كما لم يتم أبدا معالجة تبعات التكاليف الناشئة عن تنفيذ التوصيات.
     • لم تعمم الممارسات الجيدة التي اتبعها بعض المراجعين والتي ظهرت في تقاريرهم. وتبعا لذلك تفاوتت الجودة العامة للتقارير بصورة كبيرة. فقد كانت بعض التقارير التي يعدها عادة مراجعون حديثو التعيين جيدة بعض الشيء في حين كانت التقارير الأخرى دون المستويات المقبولة بصفة عامة. وقد أثار عدم الاتساق هذا مسألة مراقبة الجودة وبدا أنها تشير إلى الانخفاض الشديد في مستوى التجديد.
175. ونظرا لما تقدم، أوصي بما يلي:
     • ضرورة توثيق نتائج جميع عمليات المراجعة في تقرير رسمي.
     • ينبغي وضع تقرير موحد لكل نوع من أنواع المراجعة. وينبغي إجراء رصد وثيق لعملية الامتثال للمحتوى والشكل المتفق عليهما.
     • ينبغي الإشارة على النحو الواجب للأهمية النسبية والنطاق الزمني لتنفيذ جميع التوصيات وتقدير تبعات التكاليف الناشئة عن تنفيذها إذا كان ذلك ملائما.
     • ينبغي وضع الاجراءات واتباعها بالصورة الواجبة لضمان مراقبة جودة عمليات المراجعة التي أجريت والتقارير التي صدرت.
176. وقد أبلغت هيئة مكتبي، وقت إعداد هذا التقرير، بأن الاهتمام الواجب سوف يسند للتوصيتين الثالثة والرابعة. غير أنه أشير إلى أن وضع إجراءات لمراقبة الجودة سوف يقتضي تخصيص موراد إضافية وأن من الضروري استعراض تبعات التكاليف. وفيما يتعلق بالتوصية الأولى، دفعت المنظمة بأن التقرير الرسمي ليس ملائما في بعض الحالات. وبالنسبة للتوصية الثانية، أشير الى وجود بعض المزايا من التوحيد، إلا أن هناك أيضا مزايا مساوية، إن لم تكن أكبر، في التشجيع على المبادرة والروح الخلاقة والتفرد في عرض التقارير.
177. وفيما يتعلق بمتابعة نتائج المراجعة، فوفقا للمادة 15 من الميثاق "يضمن المدير العام استجابة الوحدات الوظيفية المسؤولة لجميع توصيات المفتش العام وتنفيذها حسبما تراه مناسبا". وفي رأيي أن هذا النص لا يتفق مع المعيار المتفق عليه المشار إليه أعلاه فضلا عن تلك التي حددها المراجعون الخارجيون في منظمات الأمم المتحدة. وفي هذا الصدد، ينص معيار الأمم المتحدة رقم 440 على أن "ينبغي أن يتابع المراجعون الداخليون الأمر للتيقن من أن الاجراءات الملائمة قد اتخذت بشأن نتائج المراجعة المبلغ عنها". وفي حين أن المدير العام هو المسؤول في نهاية الأمر عن تنفيذ توصيات المراجعة الداخلية والخارجية، فإن من الضروري أن تكون المسؤولية الأولى على مستوى المفتش العام. ولذا، فإنني أوصي بإدراج قسم في التقرير السنوي الذي يعده مكتب المفتش العام يتعلق بتنفيذ جميع التوصيات الصادرة.

استعراض الضوابط الداخلية بشأن استخدام موارد المنظمة.

178. كما أشير في المقدمــة، فإن إحدى حالات الغش التي كشــف عنها في تقريرنا السابق عن الفترة المالية 1998-1999 [الفقرات من 211 إلى 219] أثارت مسألة الضوابط الداخلية على استخدام موارد المنظمة. وقد اختتمت هذه المسألة بالقول "إن اعلان المدير العام في مارس/آذار 2000 عن إجراء تحقيق داخلي بشأن هذه المسألة يعد خطوة ضرورية".
179. وكانت الصلاحيات المتعلقة بهذا التحقيق والتي قدمت لهيئة مكتبي في 14 فبراير/شباط 2001 كالآتي: "يقوم المفتش العام، بناء على تعليمات من المدير العام، بإجراء تحقيق على نطاق المنظمة وتقديم تقرير لي عما إذا كان موظفو المنظمة يستفيدون أو استفادوا من خدمات متخصصة من موظفين في المنظمة لأغراضهم الشخصية خلال ساعات العمل. وينبغي أن يستبعد الاستعراض المشار إليه أعلاه حالات المجاملات العادية فيما بين الزملاء والأصدقاء".ولم تحدد مذكرة تخطيط العمـــل التي أعـــدت أي نطاق زمني لعملية المراجعة. غير أنه كان من المتوقع إشراك ما مجموعـــه 395 وحدة (نصف ساعة لكل منها) تفاصيلها كما يلي: 44 وحدة للتخطيط، 165 وحدة للتنفيذ و186 وحدة لإعداد التقارير. والواقع أن المراجعة قد أجريت في النصف الثاني من عام 2001 وقدم التقرير المؤرخ في ديسمبر/كانون الأول 2001 لهيئة مكتبي في 11 يناير/كانون الثاني 2002.
180. وقد استخدمت المنهجية التالية. فطبقا لما جاء في التقرير، استعرض مكتب المفتش العام أولا "الاعلانات الرسمية التي تمثل مجموع السياسات المكتوبة والاجراءات والخطوط التوجيهية وتشكل أساسا لعمليات المنظمة". وجرى استعراض القواعد واللوائح والاجراءات المعمول بها فيما يتعلق بما يلي: السياسات والاتصالات، الفصل بين المسؤوليات، المساءلة بشأن الأصول، الهيكل التنظيمي ومهام الاشراف والرقابة. وكانت النتيجة في هذا الخصوص كما يلي: "عموما، [...] صممت المنظمة ووضعت نظاما كافيا للضوابط الداخلية اللازمة لاستخدام الموارد البشرية والمادية على نحو ملائم. غير أن هناك مجالا لادخال بعض التحسينات ولاسيما فيما يتعلق بتنبيه الموظفين بصورة دورية إلى ما تعتبره المنظمة ممارسات مقبولة وتلك غير المقبولة. وعلاوة على ذلك، ثمة حاجة إلى كيانات مسؤولة في مصلحة الشؤون الإدارية والمالية لتحديث بعض السياسات الأساسية في مجموعة التعليمات الادارية والمالية للمنظمة وغير ذلك من المنشورات الدورية الرسمية وإدماج العديد من القواعد واللوائح والخطوط التوجيهية المبعثرة الآن فيما بين مصادر مختلفة في مصدر معلومات رسمي مثل مجموعة التعليمات الإدارية والمالية في المنظمة".
181. وعلاوة على ذلك، أجرى مكتب المفتش العام "استقصاء [...] من أجل تحديد المدى الذي استخدم فيه موظفو المنظمة أو يستخدمون موارد المنظمة (البشرية والمادية منها) لأغراض خاصة. وقد استبعدت حالات المجاملة البسيطة فيما بين الزملاء والأصدقاء من نطاق هذا الاستقصاء".والواقع أن ثلاثة استبيانات مختلفة قد وجهت، في يوليو/تموز 2001 إلى قائمة مختارة من الموظفين من رتبة مد-1 والفئات العليا (مجموعهم 196) وإلى جميع موظفي قسم الخدمات الإدارية (154) والمكتب القانوني (16).

182. ومن بين ما مجموعه 366 موظفا من الموظفين المعنيين، رد على الاستقصاء 222 أي 61 في المائة. غير أن معدل الردود تفاوت بالنسبة للاستقصاءات المختلفة. فقد بلغ 86 في المائة بالنسبة للموظفين من رتبة مد-1 والفئات العليا و88 في المائة بالنسبة للمكتب القانوني إلا أن هذه النسبة لم تتجاوز 27 في المائة بالنسبة لموظفي قسم الخدمات الإدارية, ووفقا لما جاء في التقرير،"فقد تكون هناك أسباب مختلفة لانخفاض الردود من موظفي قسم الخدمات الإدارية: (1) ربما قد أساءوا فهم شروط وأهداف الاستقصاء. غير أن عددا قليلا جدا من موظفي هذا القسم طلبوا إيضاحات من مكتب المفتش العام على الرغم من الدعوة الصريحة التي وجهها هذا المكتب فيما يتعلق بهذه المسألة والواردة في المذكرة المرفقة بالاستقصاء، أو (2) أنهم لم يسندوا أهمية كافية لهذا الاستبيان". وفي رأينا أنه كان يمكن تجنب ذلك لو أن الاستقصاء قد أختبر تمشيا مع أفضل الممارسات.
183. ووفقا أيضا لما جاء في التقرير، ""لم يكشف الاستقصاء عن وجود أي مشكلات كبيرة بل مجرد مسائل طفيفة مثل الاستخدام "المعقول" لمرافق الاتصالات البعيدة لأغراض شخصية". غير أنه أشير إلى أن استخدام السكرتيرات الذي أبلغ عنه لأغراض شخصية كان مثار قلق على الرغم من انخفاض عدد هذه الحالات (6 من بين 168 مجيبا في الرتبة مد-1 والفئات العليا ووجود بعض الظروف المخففة في كل حالة (مثل الحالات التي كانت توافق فيها السكرتيرات على المساعدة وهن على علم كامل بأن من حقهن الرفض، والأوضاع التي كان فيها الموظف مشغولا للغاية)، يقودنا إلى أن ننتهي إلى أن هذه الحالات كانت حالات متفرقة". كما أضاف التقرير "أن نحو 35 في المائة من الموظفين الذين ردوا على الاستقصاء في المكاتب الميدانية أشاروا إلى حالات كان يجري فيها استخدام السيارات الرسمية والسائقين في أغراض شخصية".
184. وفيما يتعلق بمسألة الاستقصاء، انتهى التقرير بما يلي: "أفاد استقصاء مكتب المفتش العام في اذكاء وعي الموظفين بما تعتبره المنظمة مقبولا وغير مقبول وبعث برسالة قوية تؤكد أن المنظمة عازمة على رصد أي سلوك غير سليم والقضاء عليه. وفي هذا الصدد، ينبغي على الكيانات المسؤولة [...] استخدام وسائل الاتصال التي في حوزتهم (المنشورات الادارية ونشرات المدير العام وشبكة الانترنت) لتذكير الموظفين بصورة دورية بالسلوك المتوقع منهم".
185. وفي رأيي، أن منهجية المراجعة المستخدمة تستدعي التعليقات التالية:
     • إن فائدة الاستقصاء مشكوك فيها للأسباب التالية. فبداية فإن استخدام موارد المنظمة قد ثبت بالفعل في تقريري السابق. وإنني أوافق على أنه ربما كان من المفيد تحديد ما إذا كان هذا الاستخدام قد تجاوز الحالات التي أعلن عنها بالفعل. غير أنني لا أستطيع أن أوافق على الطريقة المستخدمة والتي تتمثل في إرسال استقصاء إلى الموظفين أنفسهم وخاصة بالنظر إلى طبيعة الأسئلة التي وجهت. فلقد كان من السذاجة، وهو أقل وصف يطلق على ذلك، توقع أن يعترف جميع الموظفين بأنهم قد استخدموا موارد المنظمة أو الإبلاغ عن أكثر من "مجرد" استخدام طفيف. ونتيجة لذلك فإننا نعتبر أن النتائج لا يعتمد عليها.
     • أما فيما يتعلق باستعراض "الاعلانات الرسمية التي تمثل مجموع السياسات والاجراءات والقواعد المكتوبة وتشكل أساسا لعمليات المنظمة"، فإننا نلاحظ أنها كانت قاصرة على فحص نظري للنصوص المعمول بها. غير أن الطريقة التي طبقت بها هذه النصوص لم يتم فحصها. فعلى سبيل المثال، فإنه في حالة الفصل بين المسؤوليات (والتي وردت في فقرة واحدة في تقرير مكتب المفتش العام)، لم يجر أي استعراض للطريقة التي أنشئ بها نظام أوراكل في هذا المجال. وينطبق نفس الشيء على المحاسبة الخاصة بالأصول. فقد أوجزت الفقرة الوحيدة في تقرير مكتب المفتش العام النصوص الواردة في القسم من مجموعة التعليمات الادارية والمالية في المنظمة التي تعالج مسألة المحاسبة الخاصة بالممتلكات. ولم ترد إشارة إلى الجرد المادي الذي يتم في نهاية العام والذي تم بالفعل ومضاهاته مع السجلات. غير أنه أشير إلى العديد من جوانب القصور خلال البعثات الميدانية التي قامت بها هيئة مكتبي في هذا المجال.
186. وعلاوة على ذلك، لا أعتقد أن الجدول الزمني مناسب بالنظر إلى خطورة الموضوع. وكما أشير سلفا، فإن الصلاحيات أبلغها المدير العام للمفتش العام في فبراير/شباط 2001. وعلى الرغم من أنها لم تحدد أي موعد نهائي لاستكمال الاستعراض وهو الأمر الذي يدعو إلى الأسف، كان يتعين على مكتب المفتش العام إسناد الأولوية لهذا الموضوع. غير أن الاستقصاء لم يرسل إلا في يوليو/تموز 2001 ولم يستكمل الاستعراض إلا في ديسمبر/كانون الأول 2001. ونظرا لأن مجموع الوقت الذي أنفق حسبما جاء في نظام بطاقة الوقت اليومية قد بلغ 386 وحدة فقط، أو ما يعادل نحو 24 يوم عمل على أساس أن اليوم ثماني ساعات، لم يكن هناك أي مبرر لانقضاء عشرة أشهر بين صدور الصلاحيات والتقرير.
187. ونظرا لما انطوى عليه الاستعراض الذي أجري من جوانب قصور، وعدم إمكانية الاعتماد على النتائج، أوصي بإجراء استعراض آخر في أسرع وقت ممكن باستخدام منهجيات ملائمة ألا وهي تقييم المخاطر. وينبغي أن يرجع التقييم إلى الوراء حيث الحالات السابقة من الغش وسوء استخدام موارد المنظمة من أجل تحديد العوامل التي يسّرت وقوعها. واستنادا إلى الطريقة التي تم بها بالفعل تطبيق القواعد واللوائح والاجراءات المعمول بها، ينبغي أن يتطلع التقييم إلى المستقبل ويحاول التنبؤ بالمخاطر المحتملة لسوء استخدام موارد المنظمة ويوصي بالوسائل الكفيلة بتلافيها. وقد أبلغت هيئة مكتبي، وقت إعداد هذا التقرير، بأن مكتب المفتش العام سوف يراعي جميع هذه التعليقات والتوصيات كجزء من عملية متابعة واسعة النطاق لتقريره عن "استعراض الضوابط الداخلية بشأن استخدام موارد المنظمة".

تقدير شامل

188. وكما أشير في المقدمة، فإن المعايير الخاصة بتقييم مكتب المفتش العام كانت هي تلك التي وافق عليها مجلس المراجعين الخارجيين والتي تتماثل إلى حد كبير مع تلك التي وافق عليها المراجعون الداخليون للأمم المتحدة ذاتهم. وكما يرد في الجدول 8 التالي، أرى أن المعيارين الوحيدين اللذين تم استيفائهما من بين المعايير الثمانية وهما الوضع التنظيمي والاختصاصات والتنسيق مع المراجع الخارجي. وثمة معيار يتعلق باستخدام لجنة المراجعة لم يستوف على الإطلاق. أما بالنسبة للمعايير الباقية، فهي تتراوح بين "تم استيفاء معظمها" (الموارد المهنية) إلى "لم يستوف معظمها" (تخطيط المراجعة) مع استيفاء معيارين بصورة جزئية (مسؤوليات المراجعة وتغطية المراجعة وأداء عمل المراجعة).




الجدول 8 - النتائج الشاملة لتقييم مكتب المفتش العام
المعايير	مكتب المفتش العام	جوانب القصور التي لوحظت
1- الوضع التنظيمي والاختصاصات	تم الاستيفاء	لا شيء
2- مسؤوليات المراجعة وتغطية المراجعة	تم الاستيفاء جزئيا	نطاق مسؤوليات واسع ولكن عدم كفاية تغطية المراجعة
3- الموارد المهنية	تم استيفاء معظمها	تكرار الوظائف الشاغرة ونقص الخبرات في مجال تقانة المعلومات والاتصال
4- تخطيط المراجعة	لم يستوف معظمها	عدم وجود خطة سنوية رسمية، عدم كفاية المنهج المستخدم في التخطيط والمنهجية (لم يجر أي تقييم حقيقي للمخاطر) وانعدام الاشارة إلى الإطار الزمني والموارد الملتزم بها والتكاليف
5- أداء عمل المراجعة	تم الاستيفاء جزئيا	المنهجية، عدم كفاية دليل المراجعة وعدم وجود مقارنة بين المراجعة الفعلية والمقررة
6- إعداد التقارير ومتابعة نتائج المراجعة	تم الاستيفاء جزئيا	لم تعد تقارير رسمية عن بعض العمليات، عدم وجود تقارير موحدة، عدم كفاية التوصيات وغياب التقارير بشأن تنفيذ التوصيات السابقة
7- استخدام لجنة مراجعة	لم تستوف	عدم وجود لجنة مراجعة
8- التنسيق مع المراجع الخارجي	تم الاستيفاء	لا شيء




189. ونتيجة للتقييم الذي أجري، لا أستطيع أن أتفق مع التقييم الذاتي الايجابي التالي الوارد في دليل المراجعة الصادر عن مكتب المفتش العام: "يعتبر نظام المراجعة في المنظمة مع ترتيبات "كتاب النصوص" الذي يتضمن المراجعة الداخلية والخارجية نظاما نموذجيا في ظل أي ولاية من الولايات تقريبا. فقد تم تحويل نظام المراجعة، بعد إضافة مهام التقييم عالية الجودة وحسنة المكانة إلى "مهمة إشراف متخصصة لا يوازيها شيء. وعندما تضاف ترتيبات التعاقد مع مكاتب المراجعة المحلية إلى آلية الاشراف هذه، يمكن النظر إلى منظمة الأغذية والزراعة على أنها تستخدم وتستفيد من أكثر آليات الاشراف اكتمالاً وشمولاً في منظومة الأمم المتحدة (أو في أي منظمات أخرى)".
190. وفيما يتعلق بالمسألة النوعية المتعلقة بالمراجعين المحليين، أود أن نشير إلى ملاحظاتي السابقة. فقد أوصيت في تقريري عن الفترة المالية 1996 - 1997 بأنه "إذا أريد أن يدعم المراجعون المحليون للمصروفات الميدانية هيكل المحاسبة الميدانية بتكاليف معقولة، [...] يتعين تمديد فترة إعداد التقارير (تقرير أو تقريران سنويا)، وخفض عدد المراجعين المتعاقدين ويطلب من المراجعين تقديم تأكيدات من واقع المراجعة بأن تقارير السلف المستدامة تعبر عن الواقع الحقيقي والنزيه للمعاملات الميدانية". غير أن هذه التوصية لم تنفذ إلا بصورة جزئية في 1998 - 1999. فإذا كانت أعمال المراجعة قد تمت في 1999 وما بعدها على أساس ستة أشهر أو سنويا، فإن الخطة الخاصة بتحديد المكاتب الملائمة في كل إقليم مع مراسلين لها في البلدان التي توجد بها ممثليات للمنظمة لم تنفذ. كذلك فإن اشتراط تقديم تأكيدات من واقع المراجعة لم يستوف. واستنادا إلى ما شاهدته هيئة مكتبي خلال بعثاتها الميدانية التي أجريت في 2001 -2002، أرى بصورة قاطعة أن المنظمة لا تحقق كفاءة استخدام الموارد بالنسبة لعمليات المراجعة المحلية هذه. ولذا فإنني أوصي بأن يقوم مكتب المفتش العام بإجراء تقييم للترتيبات الحالية بالاشتراك مع قسم الشؤون المالية فيما يتعلق بتكاليف هذه الترتيبات والبحث عن بدائل لها. ونظرا لوجود مراجع داخلي واحد في كل مكتب إقليمي، يمكن أن تنظر المنظمة في أداء هذا العمل على يد موظفيها. وقد أبلغت هيئة مكتبنا وقت إعداد هذا التقرير بأن المدير العام قد وافق على إجراء استعراض دقيق لخطة المراجعين المحليين بغرض تحديد ما إذا كان من الممكن أن يتم الجانب الأكبر من العمل بصورة تتسم بالكفاءة بواسطة موظفي مكتب المفتش العام المنتدبين مع ملاحظة أن عددهم لا يزيد عن أربعة.
191. وختاما للاستعراض الخاص بمكتب المفتش العام، أوصي بمعالجة جوانب القصور التي تم تحديدها أعلاه فيما يتعلق بتخطيط المراجعة وتغطيتها والموارد المهنية وأداء عمل المراجعة وإعداد التقارير والمتابعة. ويتعين إعداد خطة عمل مفصلة ورصدها بصورة وثيقة تحت إشراف لجنة المراجعة إذا تم إنشاؤها حسب التوصية التي قدمت.

استعراض إقامة الضوابط في نظام أوراكل

192. كما أشير في المقدمة، فقد استأجرت أخصائي في نظام أوراكل لإجراء استعراض لنظام معلومات المنظمة (انشاء أوراكل، التطورات المعلنة والوصلات، وغير ذلك). ونظرا لأن هذا الأخصائي هو نفسه الذي أجرى استعراض مماثل لدى إقفال حسابات 1998 - 1999، فقد كان قادرا على تحديد ما إذا كانت قد أدخلت تحسينات منذ ذلك الوقت. وكانت النتيجة الرئيسية التي توصل إليها الاستعراض هو أنه لم يتم تحديد أية نقاط ضعف يمكن أن تؤدي إلى إحداث اضطراب شديد في عمليات المنظمة أو لها تأثير مادي على الكشوفات المالية للفترة 2000 - 2001. وعلى الرغم من أن العمليات ومستوى الرقابة قد تحسنت منذ الاستعراض الأخير للنظم في مارس/آذار 2000، فإن هناك حاجة عاجلة إلى التركيز على المجالات التالية:
     • تعزيز أو وضع وتطبيق معايير وطرق جديدة وشاملة لعملية تطوير النظم؛
     • تعزيز الضوابط الشاملة على الوصلات؛
     • زيادة تعزيز أمن النظام؛
     • استكمال العملية الجارية في الوقت الحاضر لتحسين إدارة مسؤوليات النظام؛
     • الاستفادة بصورة أفضل من طرق العمل التي يوفرها نظام أوراكل.

     عملية تطوير النظم

193. توفر عملية تطوير النظم الرسمية بيئة تؤدي إلى نجاح تطوير النظم. ويشمل ذلك ما يلي:
     • استراتيجية توجه أعمال القائمين على التطوير في بناء النظم التي تتسق مع أهداف المنظمة الفنية والتنفيذية؛
     • معايير ومنهجية توجه عملية اختيار الأجهزة والبرمجيات وفي وضع نظم جديدة؛
     • السياسات والاجراءات التي تدعم أهداف ومقاصد المنظمة؛
     • إدارة المشاريع التي تضمن استكمال المشاريع في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية المقررة.
194. وبالنسبة للمنظمة، تم تحديد جوانب القصور الخاصة بالنقاط الأربع المشار إليها أعلاه إلا أن معظمها كان يتعلق بالمنهجية والسياسات والاجراءات. وفي رأيي، أن ذلك يرجع جزئيا إلى الاستراتيجية التي وضعت لتنفيذ نظام أوراكل. فقد تم الاختيار في عام 1995 للحصول، من ناحية، على ترخيص أوراكل والتعاقد من ناحية أخرى مع مكتب استشاري لإقامته. وربما كان البديل لذلك هو إبرام عقد واحد مع شريك منفذ كان سيقدم في نفس الوقت حزمة البرمجيات والخبراء الاستشاريين اللازمين لتركيبها. ووفقا لما ذكرته المنظمة، فإن ذلك كان سيؤدي إلى زيادة التكاليف. وفي رأيي، أن منافع التعاقد مع شريك منفذ هو أنه يوفر بالدرجة الأولى منهجية حسنة التجربة والاختبار. وقد أخفقت المنظمة التي لا تملك هذه الميزة، في تطبيق منهجية معينة بطريقة شاملة عبر كل النظم التي يجري إقامتها ووضعت ذلك على كاهل مختلف الخبراء الاستشاريين الذين تعاقدت معهم. ولذا لم يكن هناك اتساق في الطرق التي وضعت بها الأجزاء المختلفة للنظم الحالية والتحقق منها واختبارها وتوثيقها.
195. أوصي بإسناد الأولوية لما يلي:
     • صياغة استراتيجية شاملة؛
     • وضع منهجية مشروعات مجربة لاستخدامها في مشروعات الموارد البشرية والميزانية وأية مشروعات أخرى في المستقبل؛
     • استكمال و/أو تحديث الوثائق الحالية (وخاصة جميع الكتيبات الإرشادية الخاصة بالبارامترات) والاجراءات المحددة للمحافظة عليها؛
     • ينبغي توثيق جميع الضوابط التي اتخذت على مستوى قسم نظم وتكنولوجيا المعلومات أو فرع الضوابط صورة رسمية.

الوصلات

196. نظرا لأن نظم المعلومات الجديدة في المنظمة لم تعتمد فقط على نظام أوراكل، فقد تعين إقامة وصلات مختلفة ومعقدة بين النماذج المالية لأوراكل والنظم الأخرى (النظام الحاسوبي للشؤون المالية، ونظام شؤون العاملين ونظام المحاسبة الميدانية ونظام محاسبة السفريات). ويرجع ما حدث من تعقيد إلى وجود بيئتين فنيتين مختلفتين (UNIX and IBM) وحقيقة أنه لا توجد جداول مرجعية مشتركة مستخدمة. ونتيجة لذلك، فإن أي تحديث لا بد وأن يتم في وقت واحد في مختلف النظم (وخاصة بين أوراكل ونظامي الشؤون المالية وشؤون العاملين). كما لوحظ وجود معدلات عالية نسبيا من الرفض. وعلى الرغم من أنني أعترف بأن فرع الضوابط قد بدأ في معالجة هذه المشكلات من خلال رصد وإعداد التقارير عن نشاطات الوصلات ومتابعة القضايا الناشئة، فإنني أوصي بمواصلة الجهود الرامية إلى وضع إجراءات لما يلي: وتيرة عمليات التحديث؛ التحليل المنتظم لعمليات الرفض؛ إعادة الدوران ومتابعة المراجعة.

أمن النظام

197. وفيما يتعلق بأمن النظم، لوحظت نفس جوانب القصور التي أشير إليها في تقرير مكتب المفتش العام رقم 401 6 المعنون "الجوانب المتعلقة بأمن المعلومات"، وهي: عدم وجود تاريخ محدد لحقوق النفاذ إلى النظام في بعض الحالات، نقص المستندات الرسمية عن المراجعات المنتظمة بشأن حقوق النفاذ والمسؤوليات الممنوحة. وقد اعترفت هيئة مكتبي بالتحسينات التي أدخلت على هذا المجال (الاستعراض الحالي لجميع حقوق النفاذ إلى نظام محاسبة السفريات (أطلس) وهو الاستعراض الذي سوف يعمم على جميع النظم) وخطط تبسيط وتعزيز الرقابة على حقوق النفاذ من خلال الاحتفاظ بكلمة سر واحدة يتم تغييرها بصورة منتظمة بالنسبة لجميع النظم (مشروع الأمن المشترك والتوقيع الواحد في قسم نظم وتكنولوجيا المعلومات). وتتفق هيئة مكتبي مع هذه الخطط وتوصي بتنفيذها في أسرع وقت ممكن. كما توصي هيئة مكتبي بتسجيل جميع المحاولات الفاشلة للنفاذ إلى النظم بصورة رسمية واستعراضها على أساس منتظم لرصد أية محاولات نفاذ بواسطة أشخاص غير مرخص لهم.

     إدارة مسؤوليات النظام

198. وفيما يتعلق بإدارة مسؤوليات النظام، لاحظت هيئة مكتبنا أن هناك عملية كبيرة تنفذ الآن بواسطة فرع الضوابط في هذا المجال. وسوف تعالج هذه العملية جوانب القصور التي أبرزت خلال الاستعراض: وهي الحاجة إلى تبسيط العدد الكبير من المسؤوليات الحالية والزيادة الكبيرة في مستخدمي بعض المسؤوليات المعينة (فتح وإغلاق الفترات المحاسبية لعرضها في النظام مثلا).

استخدام طرق عمل نظام أوراكل

199. وقد لوحظ أيضا أن نظام أوراكل لم يستخدم بكامل طاقاته وخاصة بالنسبة لنماذج حسابات الدفع والمتحصلات. فبالنسبة للجزء الأول لوحظ ما يلي:
     • معلومات الحسابات المصرفية للموردين، كانت تسجل بالنسبة لكل مورد مما أدى إلى حدوث ازدواجية في العمل وارتفاع مخاطر الخطأ في وقت تسجيل البيانات. ومع ترقية نظام أوراكل إلى النسخة 11i، توصي هيئة مكتبي باستخدام خيار "استخدم مدفوعات مصارف الموردين المنظمة". وبذلك يتم ادخال التفاصيل المصرفية مرة واحدة فقط لكل مصرف في الموقع الخاص بالمصارف مع تخصيص معلومات المحاسبة المصرفية في وقت لاحق لكل مورد. وينبغي تطبيق نفس الشيء بالنسبة للموظفين أو أي أطراف أخرى ذات صلة بالمدفوعات.
     • جرت أتمتة جزئية لدورة المدفوعات. وهناك عملية من ثلاثة جوانب تنفذ قبيل التفويض بالدفع: أمر الشراء، تسلم البضائع، والفواتير. غير أنه إذا تمت عملية أوامر الشراء والفواتير بنموذج حسابات الدفع، فإن تسلم البضائع لا يكون قد تم من خلال النظام. وتوصي هيئة مكتبي بتحري إمكانية أداء نظام أوراكل لوظيفة التسلم أيضا.
     • يمكن إدراج نموذج حساب الدفع في أوراكل مع النماذج المالية في نفس النظام. وفي وقت الاستعراض لم يكن هناك أي دمج مع نموذج الأصول الثابتة. والواقع أن نموذج الأصول الثابتة لم يستخدم كثيرا. ويرجع ذلك بصورة كبيرة إلى حقيقة أن المنظمة، شأنها شأن منظمات الأمم المتحدة الأخرى، تقيد جميع المعدات غير الهالكة كمصروفات على المشتريات ومن ثم فإنها لا تهلكها. غير أنه نظرا لأنه يتعين على المنظمة أن تبين تمشيا مع النظم المحاسبية في الأمم المتحدة " قيمة المخزونات من المعدات غير الهالكة والأثاث والسيارات عند بداية ونهاية كل فترة مالية"، فإن دمج نموذج حسابات الدفع في نموذج الأصول الثابتة قد يساعد في الرقابة على المخزونات وإدارتها وإعداد التقارير عنها.
200. وفيما يتعلق بنموذج حسابات المتحصلات، اقترح ما يلي بصورة خاصة:
     • استخدام برنامج Dunning Letter Generate لإرسال الاستعجالات عن الفواتير التي تأخرت عن موعدها؛
     • وضع حدود للتعديلات؛
     • اتباع نظم إعداد تقارير أكثر تعقيدا بالنسبة للأرصدة التي مضى عليها فترة طويلة.
201. وفيما يتعلق بالمسؤوليات عن حسابات الدفع والمتحصلات، نفذت عملية فصل ملائمة للمهام فيما بين أوامر الشراء والفواتير، والفواتير والمدفوعات، وذلك باستثناء المسؤوليات الممنوحة للمشرفين. غير أنه صدرت تعليمات بعدم تنفيذ الخطوات الخاصة بكل من الفواتير والمدفوعات بالنسبة لأي معاملة معينة. وقد أوصت هيئة مكتبي أيضا بأن يجري استعراض منتظم لقائمة المستخدمين الذين منحوا مسؤوليات إشرافية والمعاملات التي يعالجونها. ويمكن وضع تقارير لمراقبة المعاملات التي يقوم المشرفون بمعالجتها بالفعل. غير أن من الممكن أن يحل نظام التنبيه في أوراكل الذي تم الحصول على ترخيص به في عام 1995 مكان التقارير مما يحقق المنافع التالية:
     • لا ترسل التنبيهات والمعلومات إلاّ عندما تكون هناك حاجة إليها فقط في حين تعد التقارير عادة على أساس دوري وقد لا يتم قراءتها عادة على الفور.
     • إن التنبيهات لا ترسل سوى المعلومات ذات الصلة وليس تقريرا كاملا وتوجه فقط إلى الأشخاص الذين يتعين عليهم معرفة ذلك.
     • إن التنبيهات سهلة التنفيذ على المبرمجين. وهي تبرر تكاليفها من حيث أنها تمكن المنظمة من أن تكون أكثر استجابة وتقلل من تكاليف الورق المستخدم في التقارير.
     ونظرا لما تقدم، أوصت هيئة مكتبي باستخدام نظام التنبيه في أوراكل في إرسال "تنبيه عن حالة" عن طريق البريد الالكتروني حينما تكون هناك انتهاكات لمبدأ الفصل بين الواجبات. وقد أبلغت هيئة مكتبي، وقت إعداد هذا التقرير، بأنه ستجري دراسة التوصيات المشار إليها أعلاه لتنفيذها بعد استكمال عملية الارتقاء بنظام أوراكل إلى النسخة 11i.

مشروعات المستقبل

202. وختاما لاستعراض نظام أوراكل، أود أن أبدي بعض كلمات التحذير فيما يتعلق بالمشروعات الجارية:
     • ففيما يتعلق بالنسخة 11i، من أوراكل، أشدد على أهمية وضع اجراءات وعمليات التوثيق بصورة سليمة على النحو الموصى به أعلاه وتقييم مستويات النفاذ التي ستمنح للمكاتب الميدانية بالنظر، على وجه الخصوص، لتوافر بنية أساسية كافية للاتصالات البعيدة وقدرات كل مكتب من المكاتب القطرية.
     • وبالنسبة لاستبدال نظام الشؤون المالية ونظام شؤون العاملين، أبلغت هيئة مكتبي مؤخرا أنه قد أجري استعراض لدراسة ميزات ومثالب حلول أوراكل مقابل الخيارات الأخرى بواسطة خبراء استشاريين خارجيين، وقد أكد هذا الاستعراض أن نظام أوراكل للموارد البشرية ونماذج كشوف المرتبات هي أنسب الوسائل للمنظمة. وقد اعترف بأن هناك حاجة إلى إجراء بعض عمليات التطوير الواضحة لمواءمة نموذج كشوف المرتبات بما يحقق الاحتياجات الخاصة للمنظمة من حيث استحقاقات الموظفين. ونظرا لخبرات برنامج الأغذية العالمي الأخيرة، أرى عدم التقليل من تقديرات نطاق عمليات التطوير الواضحة وما ينطوي عليها من تكاليف مقابلة. ولا حاجة للقول بأن على المنظمة ألا تشرع في هذا المشروع دون توفير التمويل المناسب بما في ذلك اعتماد للطوارئ.

مسائل أخرى